Текст книги "Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер"

Общее описание модели

Очень часто вы не уверены в том, какие именно моменты значимы для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Чтобы помочь вам сосредоточиться на важных составляющих и не отвлекаться при осмыслении на «шум», можно воспользоваться одним простым подходом – матрицей «да – нет». Авторство этой матрицы приписывают Чарльзу Кепнеру и Бенджамину Трего, которые в 1958 г. в Нью-Джерси открыли агентство по предоставлению консалтинговых услуг в области менеджмента и разработали более сложную, чем применявшаяся до них, матрицу для проведения причинно-следственного анализа проблем. Кепнер и Трего считали, что при принятии любого решения конечной целью является выбор не идеального варианта, а наилучшего из тех, которые возможны.

При использовании матрицы «да – нет» вам нужно уделить внимание четырем вопросам.

• Что?

• Где?

• Когда?

• Каковы масштабы?

По каждому вопросу определите, что относится к положительной стороне рассматриваемого вопроса, а что – к отрицательной. Например, когда проблема возникла и когда она могла возникнуть, но этого не произошло? Что на самом деле произошло и что реально могло случиться, но не произошло? Системное оценивание случившегося и неслучившегося поможет вам увидеть полную картину того, что относится к вашей проблеме, и того, что выходит за ее рамки.

Когда следует применять модель

Используйте этот метод, когда вам нужно решить, что относится к той или иной проблеме и что лежит за ее пределами, а также в случае, когда вам надо определить, какие составляющие проблемы являются важными и какие – второстепенными. Представьте, что члены вашей команды действуют иногда мотивированно и продуктивно, а иногда нет. Чтобы создать более мотивирующую среду, вы можете использовать матрицу «да – нет».

Как следует пользоваться моделью

Сначала приготовьте форму, показанную ниже.

Форма «да – нет» 1

В верхней строке таблицы сформулируйте суть проблемы, а затем задайте столько значимых для вас вопросов, сколько нужно, чтобы вы были уверены, что учли все важные стороны проблемы (запишите их в столбце «Да») и выяснили все те составляющие, которые на первый взгляд могут показаться значимыми, но на самом деле таковыми не являются (запишите их в столбце «Нет»). Ниже в качестве примера приведены некоторые вопросы, которые в зависимости от характера проблемы могут повлечь за собой и другие вопросы, требующие ответов.

Форма «да – нет» 2

Вы можете расширить матрицу, чтобы выявить больше полезной информации.

Форма «да – нет» 3

Анализ мотивации команды мог бы, например, показать, что команда действует более продуктивно в определенное время дня или при выполнении некоторых видов работ или, возможно, в тех случаях, когда вы вмешиваетесь (при определенном уровне и стиле этого вмешательства).

Выводы

Эта простая матрица, форму для которой можно составить за несколько секунд, поможет вам сэкономить много времени, так как с ее помощью вы гарантированно будете сосредоточиваться только на том, что является значимым для вашей работы, и не станете тратить время на те составляющие, которые только кажутся важными.

Рекомендуемая литература

Kepner C. H., Tregoe B. B. The New Rational Manager. Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1997.

Общее описание модели

В ситуациях, когда вы должны принять решение очень быстро, в спешке, легко прийти к неправильным выводам, из-за чего потом могут появиться проблемы. Процессы бессознательного мышления, через которые вы проходите для того, чтобы принять решение о требуемых действиях, можно представить в виде лестницы умозаключений (рис. 13.1), предложенной профессором Гарвардского университета Крисом Арджирисом (1923–2013), который был ведущим специалистом по разработке концепции обучающихся организаций. Позже идеи из этой области активно продвигал Питер Сенге.

Начните с нижней ступеньки лестницы и двигайтесь вверх.

• Наблюдение данных: вы видите, что что-то происходит. Например, один из членов вашей команды, Хелена, не принимает активного участия в заседании группы.

Рис. 13.1. Лестница умозаключений

Источник: взято из: Argyris C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Inc., 1990, воспроизведено с разрешения

• Отбор данных: из своих наблюдений вы отбираете некоторые данные. В данном случае вы обращаете внимание только на конкретные данные, игнорируя другие вещи, которые произошли. Вполне возможно, что Хелена очень внимательно выслушивала выступления других, но сама на этот раз ничего не сказала.

• Дополнительное значение: на этом этапе вы пытаетесь объяснить себе значение отобранных вами данных. Если говорить о разбираемом здесь примере, теперь вы понимаете, что Хелена говорит только тогда, когда считает, что может повлиять на других членов команды.

• Предположения: вы создаете предположения, основанные на новом понимании, которое у вас появилось после анализа отобранных данных. Может быть, в данном случае Хелене интересны только те ситуации, в которых хвалят именно ее.

• Выводы: если исходить из этого предположения, можно сделать очевидный вывод: Хелена – не командный игрок.

• Убеждения: руководствуясь вышеизложенным, вы убеждаетесь, что Хелена не может быть членом команды.

• Действия: вы перестаете рассчитывать на то, что Хелена будет вносить свой вклад в результаты команды, и, возможно, не станете в будущем приглашать ее на заседания.

При таком подходе возникает много опасностей. Во-первых, не приглашая Хелену на заседания, вы предоставляете ей меньше возможностей для общения с другими членами команды, из-за чего ее вклад, разумеется, сокращается, что в свою очередь подкрепляет ваши первоначальные убеждения в отношении ее. Ваш прогноз становится самореализующимся.

Во-вторых, ваши выводы и совершенные на их основе действия являются неправильными, так как они, как и ваше плохое обращение с человеком, основаны на искаженном восприятии.

В-третьих, могло быть такое, что в прошлом Хелена вносила большой вклад в деятельность команды, а ее пассивность на одном конкретном заседании объясняется вескими причинами. Не изучив ситуацию всесторонне, вы сделали заключение, основываясь всего лишь на одном случае, который, вероятно, можно было бы объяснить, если вы предоставили бы Хелене такую возможность.

Когда следует применять модель

Используйте лестницу умозаключений всякий раз, когда вам приходится делать выводы на основе скудных доказательств.

Как следует пользоваться моделью

Прежде чем вы позволите себе зайти слишком далеко и дойдете до неразумных действий, остановитесь и пройдите мысленно до верха этой лестницы, при этом внимательно анализируя свои мыслительные процессы, к которым вы прибегаете на каждой ее ступеньке. Затем вернитесь назад и найдите более взвешенный и рациональный способ решения возникшей проблемы.

• Проанализируйте свои мыслительные процессы.

• Задайте соответствующие вопросы себе и другим.

• Изучите историю и определите, вписывается ли текущая проблема в наблюдаемую тенденцию или это единичный случай. Это очень важно, так как на основе отдельных примеров можно легко сделать слишком широкое обобщение.

• Вернитесь назад со ступеньки «убеждения» и спросите себя, как вы пришли к своим выводам, изучив при этом спокойно, без эмоций, факты.

• Подумайте, не могли ли вы совершить ошибку на какой-либо ступеньке лестницы, и обратите внимание на те последствия, к которым такое ошибочное мышление может привести, если вы продолжите подниматься.

Выводы

Лестница умозаключений является простым инструментом, полезным при анализе вашего поведения. Остерегайтесь чрезмерно глубокой аналитики и не используйте этот инструмент для разумного объяснения событий, когда человек на самом деле виноват и должен понести то или иное наказание.

Прежде чем предпринять какие-то действия, воспользуйтесь этим инструментом, чтобы выяснить, действительно ли вы проанализировали ситуацию достаточно всесторонне и глубоко, насколько это возможно в данных условиях. Будьте готовы признаться себе, когда это нужно, в том, что ваш анализ ситуации оказался с изъянами.

Рекомендуемая литература

Лестнице умозаключений посвящены многие статьи в Интернете.

Общее описание модели

Когда вам приходится принимать решение в спешке, нужно убедиться, что предлагаемое вами решение является правильным. В этом вам может помочь цикл OODA (от англ. Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – принимай решение, Act – действуй), придуманный полковником ВВС США Джоном Бойдом (1927–1997). Он разработал цикл OODA для принятия решений во время воздушного боя, однако модель оказалась привлекательной не только для военных, но и для представителей бизнеса. Она состоит из четырех компонентов: наблюдения, ориентирования, принятия решения, действия. В графическом виде она представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Цикл OODA

Когда следует применять модель

Используйте цикл OODA всякий раз, когда вам нужно принять решение, последствия которого трудно предсказать.

Как следует пользоваться моделью

• Наблюдение: соберите как можно больше информации, из самого широкого круга источников, в том числе ту, которую вы видите сами в настоящее время, связанную с интересующей вас ситуацией.

• Ориентирование: интерпретируйте ситуацию, но при этом проявляйте осторожность, чтобы ваша субъективность и предвзятость не повлияли на результат. Чем лучше вы разберетесь в сути анализируемой ситуации, тем быстрее вы сможете принять решение. Бойд утверждал, что на этапе ориентирования на наши фильтры восприятия влияют пять основных факторов: культурные традиции, анализ и отбор информации, прошлый опыт, новая информация и генетика, и подчеркивал, что, если мы хотим, чтобы принимаемые нами решения были эффективными, мы должны знать обо всех этих факторах и учитывать их. Как и при применении многих других моделей, ключом к эффективному использованию этого цикла является сильно выраженное чувство самосознания.

• Принятие решения: каждое решение является гипотезой, и поэтому вам нужно вернуться на несколько шагов назад, пройдя через более ранние этапы цикла OODA, чтобы убедиться, что у вас достаточно, насколько это возможно в конкретных условиях, полезной информации, чтобы обоснованно выдвигать свою гипотезу.

• Действие: протестируйте свое решение, вернувшись на несколько шагов назад, чтобы убедиться, что ничего, что могло бы повлиять на него или изменить вашу гипотезу, не поменялось. Такое перемещение по элементам цикла очень важно: в момент принятия решения вполне возможно, что вы действительно обладали всей доступной на то время информацией, но если затем стала известна новая информация, вам следует заново проверить свою гипотезу – уже с ее учетом.

Выводы

Цикл OODA является разновидностью модели Эдварда Деминга «планируй, сделай, проверь, действуй», которая используется при осуществлении изменений и принятии решений. На первый взгляд ее составляющие могут показаться совершенно очевидными. Это замечание, впрочем, относится ко многим моделям управления. Все дело в том, что мы начинаем видеть реальные преимущества таких моделей только тогда, когда проанализируем обычные приемы с точки зрения здравого смысла. Если говорить об этой модели, то у нее есть одна особенность, которая делает ее применение очень удобным, – речь идет об итеративности, благодаря которой мы, прежде чем действовать, проверяем и не раз принятое нами решение.

Рекомендуемая литература

Так как цикл OODA был разработан для использования в военных операциях, многие книги, в которых описывается этот инструмент, посвящены военной тематике, и только в некоторых из них достаточное внимание уделяется ему как модели управления, и это несмотря на ее очевидные применения в этом качестве. Если вас заинтересовало применение цикла OODA в военных целях, можете посмотреть следующий источник.

Ford D. A Vision So Noble: John Boyd, the OODA loop, and America’s war on terror. CreateSpace Independent Publishing Platform (онлайн-версия), 2010.

Общее описание модели

Управление полярностями, предложенное Барри Джонсоном, консультантом по организационным вопросам и развитию лидерства, представляет собой метод, основанный на идее о том, что то, что мы воспринимаем как проблему, решением которой является ее полярная противоположность, на самом деле тренд, которым нужно управлять.

Например, менеджер может считать, что члены его команды работают слишком обособленно, и поэтому принимает «решение» развивать у них командные навыки, чтобы сотрудники чаще трудились как одна команда. В реальной жизни как у самостоятельной работы, так и у работы в команде есть свои положительные и отрицательные стороны. Решением проблемы в этом случае было бы управление командой таким образом, чтобы обеспечить сбалансированность обеих этих составляющих (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Управление полярностью, схема 1

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Джонсон предложил простой инструмент, позволяющий наглядно изучить все стороны проблемы и увидеть не только преимущества наиболее очевидных решений, но и их возможные недостатки. При этом подходе вы сможете более полно взглянуть на ситуацию, которой нужно управлять.

Когда следует применять модель

Прибегайте к этому методу всякий раз, когда ваше интуитивное решение проблемы оказывается полярно противоположным тому, как эта проблема обычно воспринимается. Например, если люди действуют слишком обособленно, решением может быть сплочение команд.

Как следует пользоваться моделью

Нарисуйте квадрат и разделите его на четыре части, обозначив правую верхнюю и левую верхнюю части соответственно L+ и R+, а нижнюю правую и нижнюю левую – L– и R–. Тем самым вы выделите левый и правый «полюсы» проблемы. В приведенном ниже примере вопрос, который предстоит решить, заключается в том, разрешить ли членам команды работать дистанционно, т. е. дома, а не в офисе, как было прежде. Естественная реакция на создавшуюся ситуацию – посмотреть на квадрант L– и потенциальные выгоды от решения, приведенные в квадранте R+. А затем, описав квадранты L+ и R–, подойти к рассмотрению структуры проблемы в целом (рис. 15.2).

Теперь, переходя из квадранта L– в R+, а затем в R– и L+ и в конце снова в L–, вы видите проблему в ее полной динамике – всю сразу, благодаря чему вы гораздо полнее и всестороннее понимаете, как следует управлять данным вопросом в целом, а не пытаетесь решить эту «проблему» по частям.

Выводы

Инструмент, предложенный Джонсоном, удивительно прост и в то же время гарантирует, что вы будете управлять ситуацией, имея о ней полное представление. При этом все основные составляющие можно определить за несколько минут и быть уверенным, что вы обдуманно управляете вопросом и что рассмотрели его не поверхностно, а всесторонне. Этот подход позволяет перевести проблемы, с которыми вы столкнулись и с которыми должны справиться, в категорию управленческих вопросов и помогает вам рассмотреть информацию и ответы со всех точек зрения.

Рис. 15.2. Управление полярностью, схема 2

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Рекомендуемая литература

Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996.

Общее описание модели

Допустим, вы не можете работать в отрыве от других, но в то же время вам трудно принять решение о том, следует ли вам трудиться самостоятельно или с кем-то еще.

Рассматриваемую здесь ситуационную модель принятия решений предложили Виктор Врум (из Школы менеджмента при Йельском университете), Филип Йеттон (Университет Нового Южного Уэльса) и Артур Яго (Университет Миссури). С ее помощью руководителям стало легче принимать решение о том, какой стиль лидерства реализовывать для достижения наилучшего результата и в какой мере надо вовлекать других людей. Хотя эта модель была разработана для «лидеров», она в равной степени полезна для любого человека, выполняющего контролирующие или управляющие функции и принимающего при этом соответствующие решения.

Эта модель построена на предположении, что существуют пять видов решений, которые показаны в следующей таблице.

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Когда следует применять модель

Используйте эту модель всякий раз, когда вы сталкиваетесь с необходимостью принять трудное решение и не уверены, какими будут последствия принятия такого решения в одиночку.

Как следует пользоваться моделью

Для этого сначала нужно получить ответы на следующие вопросы. Насколько важно это решение?

• Достаточно ли у вас информации для принятия этого решения?

• Является ли решаемая проблема структурированной?

• Нужны ли вам предложения членов вашей команды для последующего выполнения вашего решения?

• Как отреагирует ваша команда, если вы примите решение в одиночку?

• Проинформировали ли вы членов вашей команды о целях организации, если да, приняли ли они их и обсуждают ли они их друг с другом?

• Может ли ваше решение привести к конфликту в команде?

Помимо ответов на эти вопросы вы, может быть, захотите получить ответы и на другие вопросы, например, на следующие.

• Является ли время в данном случае критическим фактором? (Если да, выберите автократический подход.)

• Хотите ли вы заниматься профессиональным развитием членов вашей команды при выполнении этого решения? (Если да, выберите более консультативный, или участвующий, подход.)

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Первоначальный вариант модели был основан на дереве решений, однако это дерево, возможно, усложняет ее, а не упрощает. Может быть, вариант модели, приведенный в таблице, покажется вам более простым.

Выводы

С опытом большинство менеджеров понимают все лучше, когда вовлечение других в процесс принятия решений целесообразно и когда без этого можно обойтись. Обсуждаемый здесь инструмент становится особенно полезным, когда вы обнаруживаете, что другие не согласны с принятым вами инстинктивно решением.

В настоящее время менеджмент во многих культурах стал более коллаборативным и консультативным, поэтому вам, возможно, следует избегать более авторитарного подхода, так как в этом случае ваша команда может от вас дистанцироваться. В этом отношении нужно все хорошо продумать и не бросаться в крайности: иногда директивный подход является более эффективным, но порой под влиянием социального давления можно легко от этого варианта отказаться, хотя привлечение других в конкретной ситуации может не облегчить, а осложнить процесс принятия решения.

Модель предназначена только для определения «подчиненных» уровней, принимающих участие в решении проблемы. В ней не учитываются ситуации привлечения коллег и рассматривается иерархическая структура, которая может быть более полезной, чем директивный подход.

Рекомендуемая литература

Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1976.

Часть 6
Устойчивость

В конце ХХ в. лидеры и руководители, уверенные в том, что они могут предсказать результаты своих действий, говорили о выборе правильного курса действий. В XXI в. мы думаем о бизнесе иначе – как об области, которая функционирует в условиях неопределенности, двусмысленности и парадоксальности. Если мы не можем с легкостью предсказать исход наших действий, то с большой вероятностью совершим ошибки, будем пытаться делать то, что не работает, и зачастую терпеть поражение. Усилению неопределенности среды, в которой действует бизнес, также способствует ряд новых факторов, таких как сокращение продолжительности бизнес-циклов, стремление к глобализации и появление новых экономик. Чтобы успешно управлять в таком меняющемся климате, мы должны быть устойчивыми и способными скорректировать свои действия, если их результаты оказались не такими, как мы надеялись.

Общее описание модели

В жизни неизбежны моменты, когда вы чувствуете повышенный стресс, вызванный давлением, которое оказывается на вас как на работе, так и вне ее, а порой и там и там одновременно. Людей, которые больше других устойчивы к стрессу, считают «жизнестойкими». Американка Сьюзен Кобейса, физиолог-клиницист, в 1970-е гг. изучала закономерности стресса в компании Bell Telephone в период реализации в ней в то время программы реструктуризации. По результатам своих исследований она высказала предположение, что для «устойчивых к стрессу» людей характерны три свойства, которые способствуют этому их качеству.

1. Включенность: наличие в жизни реальной цели (которая может быть связана с работой, так и не иметь к ней отношения).

2. Контроль: эти люди знают, что не могут держать все под своим контролем, но при этом понимают, что всегда можно найти что-то, что можно взять в свои руки. Такие люди более жизнестойки, чем те, кто считают, что если они никак не могут контролировать ситуацию, возникшую вне сферы их влияния, то следует опустить руки и смириться.

3. Вызов: более жизнестойкие личности рассматривают трудные ситуации как вызовы, а не как угрозы и воспринимают их как возможность научиться чему-то новому, не боясь действовать в условиях неопределенности.

Если обобщить сказанное, люди с жизнестойким характером считают, что скорее они контролируют окружающую среду, чем она их. Такие люди меньше болеют и менее подвержены воздействию стресса.

Когда следует применять модель

Используйте эту концепцию во времена перемен или при возникновении серьезных сбоев в работе.

Как следует пользоваться моделью

В данном случае никакого варианта быстрого решения не предлагается. Давайте еще раз рассмотрим каждое свойство, отмеченное выше, чуть более подробно.

• Включенность: нужно найти увлечение в жизни, то, что будет вас стимулировать и заряжать энергией помимо работы. Это может быть ваша семья, время, проводимое с друзьями, хобби, благотворительная деятельность или участие в церковных мероприятиях – все то, благодаря чему вы чувствуете себя хорошо. В идеале эта часть вашей жизни должна быть мало связана с вашей повседневной работой, давать вам импульс с оптимизмом смотреть в будущее и тогда, когда вы не работаете.

• Контроль: чтобы определить те области, в которых вы можете осуществлять контроль или оказывать влияние, и те моменты, когда нужно прибегать к медитации, чтобы успокоить себя в случае напряженной ситуации на работе, используйте модель сфер влияния (см. модель 61). Научившись лучше понимать пределы вашего контроля, вы сможете начать лучше расслабляться, так как будете знать, что сделали все, что могли в данной ситуации.

• Вызов: после того как вы научились сохранять спокойствие, можете начать переформатировать изменения (осуществлять их рефрейминг, как иногда говорят) и рассматривать новые ситуации как реальные возможности. Представьте, что благодаря тому, что раньше никогда не делали, вы можете узнать что-то новое. Примите во внимание и то, что как менеджер вы служите примером для подражания для членов вашей команды и что ваша реакция на изменения влияет на их мышление и поведение. Например, если они видят, что в ходе изменений вы подпитываетесь энергией, вам будет легче осуществлять эти изменения: команда будет с вами.

Выводы

Лишь знание того, какие свойства характерны для «жизнестойких личностей», не поможет вам их развить у себя. Для этого потребуются огромные усилия и желание посмотреть на изменения, с которыми вы столкнулись, под другим углом, т. е. провести их рефрейминг, и воспринимать их как вызовы и возможности.

При достаточном овладении этим подходом на практике вы обнаружите, что значимость событий, которые в прошлом вам казались важными, стала гораздо меньшей и что вы начали быстрее видеть все происходящее в правильной перспективе. Появление у вас увлечений помогает вам испытывать положительные чувства к самому себе, причем только чувствами в этом случае происходящее не ограничивается: когда ваши чувства стимулируются умственно и эмоционально, вы часто начинаете чувствовать себя более здоровым человеком. Чувствуя себя физически хорошо, вы более спокойно справляетесь с ситуациями, в результате чего возникает замкнутый круг: чем лучше вы себя чувствуете, тем спокойнее себя ведете и тем лучше справляетесь с ситуациями, вследствие чего вы чувствуете себя еще лучше.

Рекомендуемая литература

Maddi S., Kobasa S. The Hardy Executive: Health under stress. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1984.