Текст книги "Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер"

Часть 4
Работа над собой

Из-за того что мы должны соответствовать ожиданиям общества и руководствоваться профессиональными кодексами поведения, мы ограничены в выборе того, что можем сделать в жизни. К тому же мы часто реагируем на какие-то события, руководствуясь прошлым опытом, а не прибегая совсем к другой последовательности: хорошо обдумать все возможные варианты, сделать выбор и только затем действовать.

С выбором, как с собакой, нужно регулярно заниматься, так как в противном случае мы через какое-то время вернемся к реактивному, осуществляемому на автомате поведению. Изменить себя вовсе не просто, но в случае успеха ваши труды будут вознаграждены. Каждый год издается огромное количество книг о том, как можно помочь самому себе, из чего следует, что многие из нас действительно хотели бы стать лучше.

В этой части книги вы найдете некоторые приемы, которые позволят улучшить ваше мышление и помогут более точно понять, кто вы есть на самом деле и кем хотите быть. Грамотно организовав свою трудовую жизнь, вы повысите свою продуктивность.

Общее описание модели

Представьте себе следующую сцену: начальник изучает выполненное вами задание и высказывает по нему ряд небольших критических замечаний. Вместо того чтобы подойти к его словам рационально и вспомнить о том, что ваш начальник обычно с похвалой отзывается о вашей работе, вы принимаете услышанную критику близко к сердцу, не можете выкинуть ее из головы и из-за этого злитесь. Другими словами, ваша иррациональная реакция мешает вам трезво посмотреть на произошедшее и воспринять критические замечания в правильной перспективе.

Когнитивная реструктуризация представляет собой процесс обучения тому, как можно выявлять у себя иррациональные мысли, ставить их под сомнение и обдумывать ситуацию или свои прежние убеждения совсем под другим углом зрения. Иррациональные мысли появляются автоматически. Порой они могут казаться нам забавными, но иногда они настолько навязчивы, что мы не можем никак избавиться от них или хотя бы отодвинуть их на второй план. Занимая слишком много места в наших мыслях, они оказывают деструктивное влияние. Свести к минимуму их возможные негативные последствия нам может помочь когнитивная реструктуризация. Важно понимать, что наши мысли, возникающие на автомате, не обязательно являются для нас полезными или рациональными.

Концепцию когнитивной реструктуризации первым в 1950-е гг. предложил психолог Альберт Эллис. У него она была одной из составляющих когнитивной поведенческой терапии.

Когда следует применять модель

Используйте когнитивную реструктуризацию всякий раз, когда на иррациональные мысли вы тратите слишком много времени в ущерб другим, более прагматическим или рациональным мыслям. Прибегайте к этой модели также в тех случаях, когда вы нервничаете по поводу предстоящей встречи, собеседования или публичного выступления или у вас просто неудачный день.

Как следует пользоваться моделью

Вы можете ее использовать как упражнение для ума, но гораздо больше пользы она вам принесет, если вы станете записывать, начиная со второго, все выполняемые вами шаги.

Шаг 1: успокойтесь

Сядьте спокойно и сделайте несколько затяжных, медленных, глубоких вдохов. Попробуйте помедитировать (см. модель 23). Это поможет вам отдалиться от того места, в котором у вас возникли ваши иррациональные мысли.

Шаг 2: определите, чем именно были вызваны у вас негативные или иррациональные мысли

Запишите, что вызвало у вас негативные или иррациональные мысли. Были ли это сказанные (или, наоборот, не сказанные) кем-то слова, взгляд, брошенный кем-то на вас, какие-то действия других людей? Стоит подумать и о том, всегда ли вы реагируете таким образом на этот же и ему подобные триггеры. На этом этапе вам вовсе не нужно прибегать к углубленному анализу причин. Вполне достаточно, если вы всего лишь определите те моменты, которые вызывают у вас ненужную реакцию.

Шаг 3: выявите свои убеждения и последствия, к которым они приводят

Какие негативные или иррациональные мысли пришли вам на ум? Какие чувства вызывают у вас эти мысли? Может быть, вы испытываете боль, гнев или разочарование?

Шаг 4: поставьте под сомнение мысли, появляющиеся у вас на автомате

Теперь попробуйте найти доказательства, позволяющие поставить под сомнение или оспорить ваши мысли, появляющиеся на автомате. То, что вы думаете или чувствуете по определенному поводу, не всегда соответствует реальному положению.

Шаг 5: найдите реалистические альтернативные объяснения

Ваш босс, возможно, сделал критическое замечание в ваш адрес, чтобы помочь вам профессионально вырасти. Могут быть и совсем другие объяснения тому, что произошло: просто у вашего начальника был плохой день; вы слишком поспешно, может быть, выполнили задание и не уделили должного внимания деталям; вы снова совершили (так иногда бывает) ошибку, которую вы уже обсуждали до этого со своим боссом.

На этом этапе важно различать и отделять друг от друга факты и чувства, не впадать в крайности и не делать выводы на основе всего лишь одного конкретного случая.

Выводы

Когнитивная реструктуризация выступает в качестве полезной и рациональной модели, которая помогает прийти к согласию с иррациональными составляющими в нашем мышлении. С помощью этого упражнения вы сможете абстрагироваться от эмоционального восприятия и объективно и рационально взглянуть на ситуацию. Кому-то эта модель может показаться слишком беспристрастной, к тому же существует опасность того, что в этом случае вы можете подавить естественные реакции на ситуацию, пытаясь все сделать так, как нужно, хотя на самом деле ситуация может оказаться более сложной и не такой однозначной. Поэтому применяйте эту модель с осторожностью, и тогда она поможет вам профессионально отреагировать на ситуацию, оставив эмоции в стороне.

Рекомендуемая литература

McMullin R. E. Taking Out Your Mental Trash: A consumer’s guide to cognitive restructuring therapy. New York: W. W. Norton and Company, 2005.

Общее описание модели

Австралийский телевизионный сценарист и продюсер Ронда Берн была включена журналом Time в список 100 самых влиятельных людей мира. Это произошло через год после того, как ее книга «Тайна»[9]9
  Под таким названием книга вышла на русском языке. – Прим. перев.


[Закрыть] в 2006 г. стала бестселлером. В ней утверждается, что для получения результатов, способных коренным образом изменить вашу жизнь, достаточно силы позитивного мышления. У Берн имеется огромное количество преданных последователей и большое количество критиков. Она заявляет, что закон притяжения является естественным законом Вселенной, которая читает наши мысли, как положительные, так и отрицательные, и посылает тому «подтверждение». Например, когда мы сердимся, чередой следуют события, которые еще больше выводят нас из себя. Чувствуя себя счастливыми, мы притягиваем события, благодаря которым ощущение счастья усиливается.

На Берн, как складывается впечатление, повлиял целый ряд более ранних работ, в том числе «Мастер-ключ исполнения желаний» Чарльза Энеля (24-недельный курс заочного обучения, который был впервые опубликован в 1912 г.) и «Думай и богатей» (1937) Наполеона Хилла.

Когда следует применять модель

Используйте ее всякий раз, когда вы хотите чего-то достичь или что-нибудь приобрести. Например, вы можете захотеть стать богаче, получить продвижение по службе или получить признание за то, что, как вы считаете, сделано вами хорошо.

Как следует пользоваться моделью

В основе этой модели лежат слова из Библии, которые, что интересно, также цитируются в «Мастер-ключе исполнения желаний»: «И все, чего ни попросите в молитве с верою, получите» (Евангелие от Матфея, 21:22). Вот три основных шага, которые надо сделать.

1. Попросите: визуально представьте то, что вы хотите получить, рассмотрите ваше желание в деталях и обратитесь к Вселенной со своей просьбой эмоционально, от всей души.

2. Поверьте: действительно поверьте в то, что вы будете вознаграждены, и получите то, о чем вы попросили. Представьте, что у вас это уже есть.

3. Получите: будьте готовы и к тому, чтобы получить то, о чем вы попросили, и к тому, чтобы поблагодарить за это.

Выводы

Интересно посмотреть, как порой вокруг самой простой идеи создается целый культ. Если говорить о сути этого метода, то действительно, сосредоточив на чем-то все свое внимание, вы станете делать то, что вам нужно для исполнения этого желания: читать материалы по заинтересовавшей вас теме, разговаривать о ней с другими людьми, изменять свои приоритеты, чтобы ваше желание лучше в них вписалось. Не важно, верите ли вы в закон притяжения: если будете чего-то хотеть достаточно сильно, то появятся условия, в которых вы с большей вероятностью получите желаемое (см. модель 53).

Рекомендуемая литература

Byrne R. The Secret. New York: Atria, 2006.

Haanel C. F. The Master Key System. Radford, VA: Merchant Books, 2007.

Hill N. Think and Grow Rich. Radford, VA: Wilder Publications, 2007.

Общее описание модели

Просветитель, автор и оратор Стивен Кови (1932–2012) написал книгу «Семь навыков высокоэффективных людей», в основе которой лежат, по его словам, «универсальные и вечные принципы». По мнению Кови, чтобы быть очень эффективным человеком, нужно отойти от бессистемного подхода к жизни и как в своей личной жизни, так и в работе все время благодаря определенной самодисциплине руководствоваться совокупностью основных ценностей и принципов.

В книге предлагаются семь «императивов», относящихся к трем основным областям: переходу от зависимости к независимости, взаимозависимости и непрерывному совершенствованию.

Независимость (обеспечиваемая самосовершенствованием)

1. Будьте активны: сфокусируйтесь на вещах, которые вы можете делать, и не тратьте время на то, чтобы упорно заниматься тем, что вы не можете контролировать.

2. Начинайте действовать с пониманием того, каким будет конечный результат: прежде чем вы приступите к какому-то делу, подумайте о двух вещах: о том, чем это дело может закончиться, и о том, что в связи с этим делом люди могли бы сказать на ваших похоронах, провожая вас в последний путь.

3. Начинайте с самого важного: в первую очередь займитесь теми вещами, которые являются неотложными и важными, после этого перейдите к важным, хотя и несрочным делам, затем к срочным, хотя и второстепенным, и закончите все теми делами, которые являются ни актуальными, ни важными. Ваши запланированные и имеющие определенный приоритет очередности работы относятся к категории важных и несрочных. Вам нужно стремиться к тому, чтобы список дел, относящихся к последней категории, неважных и несрочных дел, был как можно более коротким. (Странно, что рекомендация начинать с самого важного в списке Кови стоит на третьем месте.)

Взаимозависимость (работа в сотрудничестве с другими)

1. Обдумывайте варианты, выигрышные для всех участников: старайтесь формировать взаимовыгодные отношения.

2. Старайтесь прежде всего понять других и только потом быть понятым: в ваших отношениях проявляйте эмпатию (умение видеть ситуацию с точки зрения другого человека).

3. Добивайтесь синергии: найдите способы сотрудничества с другими людьми, даже с теми, которые вам не нравятся.

Непрерывное совершенствование

1. Самосовершенствуйтесь: делайте то, благодаря чему вы физически, эмоционально, умственно или духовно «обновляетесь».

Когда следует применять модель

Семь навыков были разработаны вовсе не как способ быстрого достижения нужных результатов, а для использования этого метода в качестве работающей философии. Если вы изо всех сил стараетесь сосредоточиться и организовать свою трудовую жизнь, то инструменты, описываемые в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», могут оказаться для вас очень полезными.

Как следует пользоваться моделью

Если вы хотите чего-то добиться, то должны:

1) осуществлять свою деятельность только в той сфере, которую вы можете контролировать;

2) иметь четкое представление о конечном результате;

3) расставлять приоритеты;

4) никогда не забывать, что вы должны работать с другими людьми, поэтому в ходе достижения своей цели поддерживайте с ними хорошие отношения;

5) оказывать поддержку другим;

6) учиться работать с другими людьми, потому что вы не можете работать в отрыве от них;

7) в ходе достижения своих целей не забывать о собственном благополучии.

Выводы

В основе этой модели лежат две простые идеи:

1) бездействие бесполезно: если вы хотите чего-то добиться, то должны действовать, так как само собой ничего не происходит;

2) если вы хотите, чтобы ваши действия были эффективными, то должны их спланировать.

Некоторые авторы-христиане подвергли Кови (мормона) критике за те фундаментальные убеждения, которые лежат в основе его работы. Другие его оппоненты утверждают, что книга Кови является лишь одним из многочисленных справочников из серии «Помоги себе сам», активно издаваемых в последнее время, в которых зачастую серьезные проблемы рассматриваются в упрощенном виде.

Однако книга «Семь навыков высокоэффективных людей» вовсе не является способом быстрого достижения нужных результатов, которых хотят добиться многие люди, читающие бизнес-литературу и книги по саморазвитию. Фактически, эта книга о другом: о том, как с помощью этих навыков изменить свой образ мышления, чтобы стать более собранным и целеустремленным человеком. Здесь следует упомянуть о том, что объединение большого числа высокоэффективных людей не обязательно приводит к появлению столь же эффективного бизнеса.

В этой книге нет никаких новых идей: семь перечисленных навыков – это лишь другие формулировки уже хорошо известных идей, однако книга Кови оказала огромное влияние на многих людей. Было продано более 25 млн ее экземпляров. Можно с уверенностью сказать, что других столь же масштабных попыток внедрения этического мышления в бизнес не было.

Рекомендуемая литература

Covey S. R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 2004.

Часть 5
Решение проблем и принятие решений

Члены вашей команды рассчитывают на ваше руководство и поддержку, а ваши начальники и коллеги ожидают, что вы будете умело справляться с трудностями и столь же профессионально принимать решения. Иногда условия для этого у вас отличные: время позволяет всесторонне рассмотреть проблему и принять по ней хорошее решение, но бывают ситуации, когда о вас судят именно по умению быстро решить неожиданно возникшую проблему в условиях дефицита времени. В этой части приведены некоторые модели, которые помогут вам в вашей самостоятельной или совместной работе решать проблемы и принимать серьезные решения.

Общее описание модели

Всякий раз осуществляя изменения, организация сталкивается с внешними и внутренними силами, которые могут способствовать этим переменам и делать их более эффективными или, наоборот, им препятствовать. Психолог Курт Левин (1890–1947) разработал простую модель, призванную помочь вам и другим людям лучше разобраться в движущих и сдерживающих силах, которые проявляют себя в период изменений, чтобы более умело управлять ими. После проведения анализа движущих и сдерживающих сил вы сможете более точно понять, на чем вам как менеджеру следует сосредоточить свои усилия, чтобы предпринимаемое изменение оказалось успешным.

Левин утверждал, что до тех пор, пока движущие силы не будут более мощными, чем сдерживающие, никакое изменение не произойдет. При осуществлении перемен анализ силового поля может быть использован для:

• исследования баланса сил;

• выявления ключевых заинтересованных сторон, участвующих в изменении;

• определения сторонников и противников изменения;

• оказания помощи заинтересованным сторонам, чтобы их влияние было более сильным.

Когда следует применять модель

Используйте эту модель всякий раз, когда вам предстоит провести важное изменение, причем независимо от того, на каком уровне оно будет происходить: команды, отдела или еще более крупной организационной единицы.

Как следует пользоваться моделью

1. На листе бумаги или доске начертите три столбца, по краям более широкие, а в середине поуже. Широкие столбцы можно назвать соответственно «Движущие силы» и «Сдерживающие силы». В узком столбце напишите кратко суть изменения, например: «Перейти на новую систему финансирования»; «Пересмотреть график производства»; «Внедрить новую систему периодов отчетности»; «Ввести гибкий рабочий график».

2. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые должны помочь проведению изменений, и запишите выдвинутые в ходе его идеи в столбце «Движущие силы».

3. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые могут помешать осуществлению перемен, и запишите их в столбце «Сдерживающие силы» (рис. 11.1).

4. Присвойте весовые значения движущим и сдерживающим силам. Некоторые специалисты для этого прибегают к балльной системе, использовав, например, шкалу от 1 до 10, в то время как другие предпочитают пользоваться стрелками, длины которых соответствуют относительной важности или масштабам действия каждой движущей или сдерживающей силы (короткая, средняя, длинная стрелки). Иногда может быть полезно использовать зеленые стрелки для движущих сил (в качестве аналога используется зеленый свет светофора – «идите») и красные – для сдерживающих (символически указывающие на то, что нужно подождать, – «стойте»). Весовое представление факторов поможет вам увидеть, на чем вам как менеджеру нужно сосредоточить свои управленческие усилия, хотя здесь нужно проявить осторожность: длинная стрелка или высокий балл лишь указывают на значимость элемента, но порой ключевой может оказаться на первый взгляд небольшая проблема, и если вы с ней разберетесь, другие препятствия, внешне намного более серьезные, также исчезнут.

Рис. 11.1. Анализ силового поля

Как правило, анализ силового поля проводит основная команда, которой поручено осуществление изменения. На практике результаты будут лучше, если объяснить концепцию тем, кто почувствует на себе результаты запланированного изменения. Их нужно попросить завершить этот анализ. При таком подходе вам потом придется меньше тратить усилий на то, чтобы эти люди с пониманием отнеслись к изменению: они ведь заранее уже о нем знают и понимают, для чего оно осуществляется; к тому же они могут сообщить что-то такое, о чем основная команда может не знать, потому что ее члены находятся достаточно далеко от мест, где фактически выполняется работа, и могут не ощутить на себе всех последствий, вызванных изменением.

В этом случае возникает еще одно, дополнительное, преимущество. Одна из наиболее распространенных причин, по которым изменения оказываются неудачными, проста: те люди, которые в первую очередь должны почувствовать на себе результаты изменений, по их словам, не привлекались к проекту на ранних этапах, т. е. с ними никто не советовался. Если же воспользоваться анализом силового поля, то этих людей можно привлечь к проекту с самого начала и поощрять их принимать участие в обсуждении тех проблем, которые их волнуют, что в конечном счете приведет, вероятно, к более гладкому проведению изменений.

Выводы

Анализ силового поля является простым, но в то же время эффективным инструментом, полезным на начальном этапе процесса управления изменением. Действительно, зафиксировать в документе движущие силы, способствующие переменам, и сдерживающие силы, противодействующие им, и присвоить этим силам соответствующие весовые коэффициенты, не составит труда. Однако при проведении этого анализа нужно проявлять определенную осторожность, так как он может быть достаточно субъективным. Поэтому будет лучше, если вы привлечете к нему тех людей, которых непосредственно затронут планируемые перемены, и учтете их предложения, связанные с данным изменением.

Обратите внимание на то, что, если вы управляете изменениями, осуществляемыми на работе, полезно попросить тех людей, на которых скажутся эти перемены, за одну-две недели завершить анализ силового поля и указать те факторы, которые, по их мнению, помогут осуществить изменения, и те, которые помешают им. В конце указанного срока они должны предоставить вам полный список факторов, которые вы учтете в своем плане осуществления изменений. Основной плюс этого подхода очевиден: эти люди уже не смогут говорить, что вы с ними не советовались. К тому же они смогут указать вам на некоторые вещи, о которых вы просто можете не знать, поскольку, в отличие от них, находитесь далеко от тех мест, где будут непосредственно происходить изменения. Кроме того, эти люди после проведения анализа силового поля сосредоточатся не на том, насколько полезно данное изменение, а на том, как его лучше осуществить.

После того как люди закончат проведение анализа силового поля, соберите их вместе и обсудите влияние движущих и сдерживающих сил. Вполне вероятно, они смогут предложить вам некоторые идеи о том, как можно усилить роль движущих сил и ослабить сдерживающие силы.

Рекомендуемая литература

Эта модель относительно проста и не требует целой книги для описания, однако во многих книгах, посвященных проведению изменений, о ней написано.