Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Коссан Дидье, Уи Онг Бун
Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно

Didier Cossin and Ong Boon Hwee

INSPIRING STEWARDSHIP

© 2016 Didier Cossin and Ong Boon Hwee All rights reserved. Authorised translation from the english language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with Publishing House EKSMO and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited

© Перевод на русский язык. Сокова В.Ю., 2020

© ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Благодарности

Мы хотели бы поблагодарить членов правления азиатского центра управления Stewardship Asia Centre: господина Си Фу Хуа, госпожу Чан Вай Цин, господина Го Юн Шинга, господина Саймона Израэля, госпожу Лим Уи Хуа и госпожу Жаклин Вонг за их интеллектуальный вклад в создание книги.

Мы выражаем глубокую признательность многим другим специалистам по теории управленческой деятельности, вдохновившим нас на написание этой книги.

Спасибо Софи Кофлан, Мартину Кралику и Хонгце (Аврааму) Лу за помощь в проведении фундаментальных исследований.

Мы искренне благодарны Стюарту Крейнеру за помощь в редактировании, а также Манджиту Манохару из Global Board Cente, Трейси Ли из Temasek Management Services и Джоанне Сох из Stewardship Asia Centre за оказанную поддержку.

Большое спасибо Карине Динд из IMD и Иву Балибузу, которые сыграли важную роль в издании книги, а также Сьюзан Штели из IMD за проведение ее окончательной корректуры.

Об авторах

Дидьё Коссан,

ПРОФЕССОР И ДИРЕКТОР ГЛОБАЛЬНОГО ЦЕНТРАУПРАВЛЕНИЯ IMD (МЕЖДУНАРОДНОГО ИНСТИТУТАУПРАВЛЕНЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ, ЛОЗАННА, ШВЕЙЦАРИЯ), ЧЛЕН ПРАВЛЕНИЯ STEWARDSHIP ASIA CENTRE, СИНГАПУР,WWW.IMD.ORG/BOARDCENTER

В течение последних 25 лет его исследования касались лучших методов управления и роста успешных организаций, в том числе многонациональных корпораций, финансовых учреждений (как частных, так и государственных), суверенных фондов благосостояния, гуманитарных организаций и органов государственного управления. Он входит в состав совета директоров нескольких крупнейших корпоративных, финансовых и некоммерческих организаций в различных регионах (Европа, Азия, Африка, Ближний Восток, Америка). Профессор Коссан имеет ученую степень доктора философии Гарвардского университета (под руководством Роберта К. Мертона) и был в свое время ярким специалистом экономического факультета Массачусетского технологического института (США). Коссан окончил Высшую нормальную (педагогическую) школу ENS d’Ulm (Франция) и обладает степенями магистра Сорбонны и Высшей школы социальных наук EHESS (Франция).

До прихода в IMD Дидье Коссан работал в инвестиционном банке Goldman Sachs, преподавал в Гарвардском университете, был профессором факультета бизнеса и экономики Лозаннского университета, возглавлял факультет менеджмента при Институте банковского дела и финансов Institute of Banking & Finance.

Профессор Коссан – автор и соавтор четырех книг, многих статей и монографий, которые по праву часто цитируются коллегами и специалистами. Кроме того, он возглавляет кафедру банковского дела и финансов в IMD, а также является председателем Бельгийской федерации финансового сектора Febelfin BFI и председателем международной сети «Делойт» (Deloitte Risk Management).

Онг Бун Уи,

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АЗИАТСКОГО ЦЕНТРА УПРАВЛЕНИЯ STEWARDSHIP ASIA CENTRE (SAC), СИНГАПУР, HTTP://WWW.STEWARDSHIPASIA.COM.SG

Господин Онг Бун Уи является генеральным директором Stewardship Asia Center, который олицетворяет собой центр изучения лидерства, ориентированный на развитие менеджмента в компаниях и организациях, расположенных по всей Азии. Он руководит деятельностью SAC, направленной на распространение более глубокого понимания сути процесса управления и концепций, которые защищают и повышают способность организации с течением времени создавать свою экономическую и социальную ценность.

До прихода в SAC господин Онг имел опыт работы как в корпоративном, так и в государственном секторах. Он начал свою деятельность в сингапурской компании Beyond Horizon Consulting, работа которой была связана с вопросами развития лидерства и стратегического планирования, а затем занял должность исполнительного директора в Singapore Power (SP), отвечающем за региональные операции в Сингапуре и выполняющем некоторые другие. Будучи управляющим директором инвестиционной компании Temasek Holdings, господин Онг нес ответственность за выстраивание стратегических отношений, а затем стал генеральным директором группы Temasek Management Services (TMS), управляющей дочерними компаниями различных предприятий, в том числе занимающихся IT-технологиями, тренингами и логистикой. На ранней стадии своей военной карьеры господин Онг имел звание бригадного генерала и занимал ключевые командно-штабные должности в Вооруженных силах Сингапура (SAF).

В настоящее время господин Онг является председателем совета директоров в ряде компаний и некоммерческих организаций. Он с отличием окончил Национальный университет Сингапура в области экономики и получил степень магистра Колледжа армейского командования и Генерального штаба США.

Введение

«Каким образом в долгосрочной перспективе бизнес может процветать и поддерживать свой рост, при этом одновременно увеличивать богатство заинтересованных лиц и служить благосостоянию общества, в рамках которого он работает?»

Понятие управления бизнесом никогда не было более актуальным, чем сегодня. В мире, где владение компаниями носит все более раздробленный характер, а инвестиционные структуры все более усложняются, видение временных горизонтов у инвесторов, руководителей и владельцев не всегда совпадают. Управление конкурирующими интересами с целью поиска правильного баланса между краткосрочными и долгосрочными перспективами вызывает недоумение многих лидеров.

Эффективное управление является вдохновляющим способом оживить эту дискуссию. Оно поощряет лидеров бизнеса к смещению приоритетов в сторону креативной работы как своих компаний, так и других общественных субъектов, ведущей к повышению общественного благосостояния.

Управление требует и умения отступать и учитывать всю степень влияния бизнеса на отношения между различными группами людей, и понимания самого контекста, в котором работает бизнес, и оценки временных перспектив, в рамках которых происходят бизнес-операции.

Мы определяем такое организационное управление как акт защиты и укрепления способности организации создавать экономические и социальные ценности с течением времени[1]1
  Словарь Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, 2005.


[Закрыть].

Давайте сразу внесем ясность. Экономическая отдача имеет фундаментальное значение – это цель любой компании. Но, кроме того, настоящие руководители активно и последовательно рассматривают и ценности, создаваемые на пользу общества, в этом заключается решающий элемент успеха в бизнесе. Таким образом, управление приобретает всеобъемлющий характер. Оно требует рассмотрения полного списка всех участников и факторов, в том числе:

• клиентов, поставщиков, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон;

• всех остальных лиц, от которых в конечном итоге зависит успех компании;

• местное сообщество, социум в целом и окружающую среду;

• людей и регионы, прямо или косвенно затронутых деятельностью фирмы;

• будущие поколения;

• долгосрочные перспективы развития, защищающие интересы тех, кто придет нам на смену.

Расширяя сферы, имеющие отношение к деятельности компании, и глядя на дальние горизонты, правильный менеджмент может помочь предприятиям повысить общественную и экономическую отдачу.

Задачи управленческой деятельности

Нет сомнений в том, что в большинстве организаций лидеры-управленцы постоянно решают сложнейшие задачи, как интеллектуальные, так и практические. До недавнего времени доминирующей задачей было создание тех или иных ценностей для владельцев и акционеров компании. Но в связи с расширением глобального охвата решаемых проблем, сегодня компании вынуждены пересмотреть свою точку зрения на корпоративные достижения и успехи. По сути, стратегическая перспектива развития компаний строится на концепции, ориентированной на создание положительных долгосрочных воздействий в своем рыночном секторе, на общество и на экосистему в целом.

Несмотря на очевидные преимущества правильного управления, его понимание деловым сообществом в лучшем случае остается на интуитивном уровне. В частности, слова «управление» и «управленцы» используются довольно часто, несмотря на то что произносящие их не очень хорошо понимают, что имеется в виду. Тем не менее многие проблемы, связанные с концепцией управления, в последние годы были проанализированы в самых различных формах. Безусловно, и взгляды, и терминология могут различаться, но сами обсуждаемые темы так или иначе относятся к теории управления.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОТДАЧА ИМЕЕТ ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ ЗНАЧЕНИЕ – ЭТО ЦЕЛЬ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ.

Одно из самых известных исследований провели Джерри Поррас и Джим Коллинз. Их бестселлер 1994 года «Построенные навечно» был результатом шестилетнего исследовательского проекта, в ходе которого было опрошено 1000 руководителей компаний на тему их восприятия факторов, наделяющих компанию даром провидения. В этой книге рассказывается история 18 фирм.

В своей книге 2001 года «От хорошего к великому» Джим Коллинз развил некоторые идеи, полученные в том исследовании. Концепция «величия» была закреплена в финансовых показателях: 11 компаний, судя по всему, были настолько успешны, что сообщили об увеличении этих показателей в несколько раз по сравнению со средними значениями всего рыночного сектора за рассматриваемый период. Индивидуальные сравнения проводились между компаниями, которые раскрыли свой потенциал, и их конкурентами, не добившимися подобного успеха. Команда исследователей провела целых пять лет, изучая и систематизируя полученные данные.

Однако последующие годы оказались не столь успешными по отношению к 11 «великим». Так, Fannie Mae оказалась замешанной в крупных скандалах, связанных с ипотечным кредитованием; в 2008 году Wells Fargo была обвинена в нецелевом использовании заемных государственных средств в рамках программы TARP; через год после этого компания Circuit City Stores объявила себя банкротом[2]2
  Fannie Mae (Federal National Mortgage Association) – финансовый конгломерат, крупнейшее американское ипотечное агентство. (Зд. и далее прим. переводчика.)
  Wells Fargo – банковская компания, предоставляющая финансовые и страховые услуги в США, Канаде и Пуэрто-Рико. Крупнейший по рыночной капитализации в мире и четвертый по величине банк в США, входит в так называемую большую четверку.
  TARP (Troubled Asset Relief Program) – программа по спасению проблемных активов, составная часть правительственных мер в 2008 г. для преодоления ипотечного кризиса
  Circuit City Stores – сеть магазинов бытовой электроники на всей территории США.


[Закрыть].

Каким бы величием ни обладали эти фирмы в 2001 году, похоже, оно простиралось лишь на ближайшее будущее. И в «Построенных навечно», и в «От хорошего до великого» авторы пришли к выводу, что все компании представляют собой очень тонкие организмы, функционирование которых не позволяет точно определить будущие перспективы, что подтвердил и Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола».

Нарратив как источник информации

Наша собственная работа основана на убеждении, что язык управления имеет решающее значение. Свою огромную роль в этом играют рассказы лидеров компаний, повествующих всему миру и о своей продукции, и о принципах общения между собой. Термины, которые при этом используются – сознательно или бессознательно, – отражают их собственные взгляды на мир, основные ценности, принципы и культуру. Таким образом, язык руководителей раскрывает степень их ориентации на управленческую деятельность и дает представление о том, как само управление влияет на принятие решений. Более того, терминология и стиль речи характеризуются своей неизменностью, поскольку в большинстве случаев они укореняются на внутрикорпоративном уровне и прочно живут в рамках той или иной компании.

Давайте не будем наивными: слова легко сливаются в целые выражения, порой вводящие в заблуждения. Это обостряется различного рода диффамациями[3]3
  Диффамация – распространение не соответствующих действительности порочащих сведений.


[Закрыть], неправильными толкованиями, а иногда и просто ложью. Тем не менее слова служат важными индикаторами (в совокупности с нашими действиями) убеждений и культуры, царящих в организациях.

Учитывая эту логику, качественный анализ, приведенный в этой книге, подкрепляется количественными исследованиями, основанными на инновационном подходе к анализу контента. Количественные исследования проводились в два этапа, как описано в Приложении.

Первый шаг заключался в анализе содержания 1,5 миллиона слов, взятых из ежегодных отчетов компаний, разбитых на 2 группы. Первая группа состояла из компаний с потенциально правильным взглядом на теорию управления, вторая группа потенциально характеризовалась обратным образом. Полный список компаний можно найти в Приложении. Мы рассмотрели основные различия в количественном использовании повторяющихся слов между этими двумя группами. Слово считалось «замеченным», если оно встречалось в исследовательском образце одной из групп более 20 раз. Различие между частотой его использования в одной группе в отличие от другой группы должно было превышать 20 случаев. Наконец, это различие должно было составлять более 20 % от общего количества слов (по обеим группам). Эти критерии можно охарактеризовать как некоторое «Правило 20/20/20». Такое дифференцирование позволило нам определить фундаментальные термины, характеризующие эти две группы компаний.

Результаты оказались поразительными: выявились четкие (и статистически репрезентативные) различия в использовании слов в этих группах. Как оказалось, большинство различий – хотя все истории носили разрозненный характер – выстраивалось вокруг отношения к заинтересованным сторонам, сотрудникам, долгу, времени и другим критериям, непосредственно связанным с управленческой деятельностью. Полная информация об анализе содержания слов описана в Приложении.

На втором этапе был проанализирован язык, используемый более чем в 2500 годовых отчетах 872 компаний с ежегодным объемом продаж более 10 миллиардов долларов в течение нескольких лет[4]4
  Все финансовые показатели приведены в долларах США, кроме отдельно обозначенных случаев.


[Закрыть]. Имея два отдельных характерных списка слов, мы сформировали некий индекс управления, который был использован для сравнения показателей между компаниями. Это также описано в Приложении.

Используя самые поразительные результаты двух исследований, на протяжении всей книги мы даем информацию о концепции управления на конкретных примерах. Эти результаты дают представление о различных аспектах деятельности компаний, в том числе и о проведении ими собственных научно-исследовательских работ, изучения тенденций развития трудовых отношений, использования финансовых рычагов и т. д.

Принципы управленческой деятельности

Проведенный анализ в сочетании с обзором литературы и качественными исследованиями привел нас к выявлению трех ключевых принципов, лежащих в основе управления:

1. Лидерство через влияние

Руководители-лидеры вдохновляют своих последователей, культивируя в них чувство личной ответственности за долгосрочное благополучие компании и то влияние, которое она оказывает на общество. У таких руководителей, как правило, трансформационный стиль лидерства: они создают отношения со своими сотрудниками с высоким эмоциональным уровнем доверия и ориентируются на долгосрочное развитие организации. Они обладают должным влиянием и пользуются уважением у подчиненных благодаря сочетанию их видения на ценности и целостность компании со способностью понимать и связывать это видение с потребностями других и добиваться положительных результатов в бизнесе.

2. Охрана будущего

Хорошо организованные компании строятся на высокой внутрикорпоративной культуре, при которой отношения основываются на доверии, а сотрудники активно участвуют в достижении значимой и долгосрочной цели в области корпоративного управления. Такие сотрудники заботятся о перспективах собственного карьерного роста, обладают конкретными идеями о возможностях, предоставляемых компанией и понимают, как наилучшим образом использовать свои таланты и энергию, чтобы подтвердить собственную ценность.

3. Предоставление значимых преимуществ обществу

Хорошо организованные компании понимают и выстраивают связи со всеми заинтересованными сторонами. Они стремятся играть конструктивную роль в предоставлении значимых общественных благ, четко и последовательно формулируя и достоверно определяя, что такое корпоративная цель, – как внутри, так и снаружи – обеспечивая соответствие стратегии и операционных процессов для ее достижения.

В таких компаниях экономическая прибыль рассматривается как вознаграждение за предоставление выгоды обществу в целом и не является самоцелью. Важно понимать, что максимализация прибыли – не единственная цель бизнеса. Создание ценности (то есть внедрение инноваций, производство и поставка продуктов клиентам) рассматривается как фундаментальная деятельность для достижения цели, но этот вопрос нуждается в балансировке с точки зрения присвоения стоимости (то есть извлечения прибыли)[5]5
  Mizik, N. and Jacobson, R. (2003). Trading off between value creation and value appropriation: the financial implications of shifts in strategic emphasis. Journal of Marketing, 67(1): 63–76.


[Закрыть].

Сохранение контактов с внешними и внутренними заинтересованными сторонами, грамотная оценка ожиданий и активное воздействие на несоответствие между ожиданиями и непосредственной деятельностью организации необходимы для минимизации подобных расхождений. Понимание и активное взаимодействие с заинтересованными сторонами оказывает влияние на общественное мнение, которое является позитивным и значимым фактором для всех участников процесса.

Структура книги

В части I рассматривается фундаментальный вопрос: почему столь важно именно управление? Мы начинаем с составления списка ведущих руководителей и их компаний – от Ратана Таты до Уоррена Баффета[6]6
  Ратан Навал Тата (Ratan Tata, 1937) – индийский предприниматель, председатель совета директоров конгломерата Tata Group, член известной семьи Тата, признан влиятельнейшим бизнесменом Индии. Уоррен Эдвард Баффет (Warren Edward Buffett, 1930) – американский предприниматель, крупнейший в мире и один из наиболее известных инвесторов, состояние которого на август 2017 года оценивается в 77,3 млрд долларов.


[Закрыть]. Это исследование раскрывает идеи и принципы и позволяет обсуждать концепции управления, а также и общественное видение будущего.

Изучая, как выглядит управление, мы рассматривали деятельность наиболее эффективных лидеров в самых разных организациях и средах, особенно в ситуациях, когда неустойчивый и неопределенный контекст требует четкого и смелого выбора направления в точках экономических перегибов и во время кризисов. Нас особенно интересовали действия, предпринимаемые лидерами, когда они жертвовали краткосрочной прибылью в интересах долгосрочных перспектив. Постепенно усваивая и понимая подобные примеры, мы экстраполировали главные характеристики руководителей такого уровня, включая их ценности и убеждения. Мы также пытались понять, каким образом они вдохновляются сами и с помощью каких способов передают свое видение другим, заражая людей собственной страстью к созиданию и нахождению чего-то большего и значимого, чем их личная жизнь.

Часть II «Что стимулирует управленческую деятельность?» исследует отличительные характеристики и атрибуты руководителей-лидеров. Рассматривая различные культурные контексты, мы пытались понять, есть ли что-то принципиально разное в лидерском отношении к тому, как они добиваются своего исключительного задора, стойкости и готовности принять на себя громадную ответственность. Мы рассмотрели ценности и убеждения бизнес-лидеров, а также черты их характеров и особенности межличностных отношений, которые, как нам представляется, имеют фундаментальное значение для управленческого мышления.

Часть III «Управление в действии» демонстрирует ряд ситуаций, в которых лидеры полностью меняли свои компании и даже регионы их деятельности. В этой части мы описали действия разных руководителей, демонстрирующие их мужество перед лицом сложных ситуаций и способность принять вызов в форме, символизирующей ориентацию на управленческую деятельность. Безусловно, управление не лишено определенных рисков. Мы продолжаем изучать некоторые возможности, которые могут усилить организационную устойчивость, помогающую компаниям идти намеченным курсом. Здесь же мы определяем лучшие способы обеспечения управления для следующего поколения лидеров.

Многие из наших примеров родом из Азии и вполне могут стать вдохновляющим сюрпризом для западных читателей. Но в книге используются примеры со всего мира, включая Европу и Северную Америку. На них опираются наши глобальные исследования.

Мы убеждены, что будущее мотивируется деятельностью лидеров, и стремимся побудить читателей находить собственные пути управления и приступать к их реализации. Чтобы увидеть свои предпочтения в качестве руководителя, заполните опросник в конце главы 7, сконцентрировавшись вокруг каждого необходимого элемента. Мы предлагаем это сделать, чтобы помочь каждому выявить свои сильные и слабые стороны.

Рис. 1. Общая структура книги

В долгосрочной перспективе управление обеспечивает нас четкими финансовыми, экономическими, социальными и другими преимуществами. С помощью этой книги мы начинаем разговор о том, как должно выглядеть эффективное управление и каковы его возможности по изменению условий игры. Мы рекомендуем подумать и о том, какое влияние вы сами, как руководитель, можете оказать, чтобы перенести полученные знания в реальную плоскость.

Отказ от управления несет большие риски. В этом случае четкие линии ответственности за долгосрочные результаты деятельности компании весьма размыты и находятся под угрозой полного растворения. В глобальной экономике, со все более усложняющимися трансграничными структурами, неудачи руководства имеют реальные последствия. Потрясения подобного рода в своем большинстве не связаны ни с одним другим контекстом.

В части IV мы рассматриваем действующие силы, которые представляют реальную угрозу глобальному процветанию, и то, каким образом стимулирование управления этим силам противодействует. Бизнес играет ключевую роль в контексте создания управленческой деятельности, при которой все члены – участники экосистемы управления могут способствовать созданию положительного бизнес-наследия для мира и будущих поколений.

Рисунок 1 иллюстрирует логику построения книги, представляя собой некую дорожную карту, которая поможет вам в пути.