Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Глава 3
Вдохновляющая роль лидеров

По определению лидеры-управленцы относятся к неравнодушным личностям. В рамках своей заботы о сохранении будущего великие руководители думают о себе, своих компаниях, о своей жизни и способны идти на краткосрочные жертвы для получения долгосрочной выгоды. В этой главе мы исследуем, каким образом ценности и атрибутика управления могут развивать и распространять эту культуру, вдохновлять других управленцев на примере собственных действий.

Великие руководители порождают руководителей. Их провидческий характер управления внушает восхищение. В книге «Начни с вопроса «почему?» Саймон Синек[96]96
  Саймон Синек (Simon Sinek, 1973) – известный мотивационный спикер и писатель, автор двух популярных книг на тему лидерства и достижения целей, создатель концепции вдохновляющего лидерства, в т. ч. Start with why (2009) – «Начни с вопроса «почему?».


[Закрыть] отмечал: «Великие лидеры начинают со слова «ПОЧЕМУ». Оно олицетворяет цель, которая вдохновляет окружающих»[97]97
  С. Синек, «Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать». TED Talk (сентябрь 2009). http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action/up-next?language=ru


[Закрыть]. Однако немногие люди или компании излагают, почему они делают то, что они делают, с точки зрения цели, убеждений и причины существования их организации. Многие начинают со слов «ЧТО» и «КАК», часто слишком усердствуя в этих вопросах, полагая, что именно они помогут решить поставленные задачи. Но смысл вопроса «ПОЧЕМУ» (и способность его четко и лаконично формулировать) имеет неоспоримо большое значение. Именно это «ПОЧЕМУ» отличает вдохновляющих лидеров от лидеров просто эффективных.

Даже самые циничные корпоративные управленцы могут подчерпнуть вдохновение из историй великих руководителей. Подкрепленные и подпитываемые их собственными возможностями, рассказы об управлении являются мощным источником мотивации. Подобные примеры могут и вдохновлять руководителей на великие дела и, в свою очередь, поощрять других – то есть создавать добродетельную цепочку управления на уровне подчиненной цепочки.

Став первым генеральным директором Unilever[98]98
  Unilever – британская и нидерландская компания, один из мировых лидеров на рынке пищевых продуктов и товаров бытовой химии (в т. ч. парфюмерии).


[Закрыть] «со стороны» в 2008 году и услышав историю основателя компании лорда Левера, Пол Полман[99]99
  Пол Полман (Paul Polman, 1956) – голландский бизнесмен, после длительной руководящей работы в Procter & Gamble вошел в состав правления Nestle. С 2008 г. – генеральный директор Unilever.


[Закрыть] получил мощную мотивацию: «Я вернулся к истокам Unilever и был поражен, узнав, что лорд Уильям Левер[100]100
  Уильям Левер (William Lever, 1851–1925) – английский промышленник, меценат и политик. Основатель компании, впервые ставшей продавать мыло не на вес, а в фасованной форме.


[Закрыть] впервые придумал продавать не просто мыло, а торговую марку еще во времена Викторианской Британии (холера тогда была проблемой, и половина новорожденных редко доживала до года). Один из вопросов, который он пытался решить, заключался в проблеме гигиены. Так и во многих других компаниях люди работали в интересах общества, а не только акционеров. Сосредоточение внимания лишь на акционерной стоимости – очень деструктивная концепция».

Благодаря своим действиям, проявляя заботу и сочувствие к окружающим, британец лорд Левер оказал прямое влияние на работу Unilever в XXI веке, хотя голландец Полман (получивший образование в США) родился более чем 100 лет спустя, то есть цепочка управления передавалась из поколения в поколение. Полман обнаружил, что работа в интересах общества соответствует интересам компании в большей степени, нежели простое акцентирование внимания на акционерной стоимости. Такая работа обеспечивает ведение бизнеса большей устойчивостью и, как следствие, дает устойчивую прибыль.

Подобная «передача по наследству» осуществляется в Unilever в виде долгосрочных инвестиционных решений. В то время как о доходе принято сообщать на ежеквартальной основе, в Unilever о нем сообщают 2 раза в год. Такой подход приводит к более зрелым обсуждениям с инвесторами и долгосрочному мышлению, что, в свою очередь, влияет на корпоративную стратегию компании. Он также приводит к качественно иным отношениям с акционерами, поскольку, по словам Полмана, «нужно еще найти таких акционеров, которые соответствовали бы философии вашей компании». Вдохновленный семейными компаниями в Азии (где Unilever проводит большую часть операций), которые тянутся к более высоко инвестированному капиталу и непрерывному росту как части долгосрочной стратегии, Полман решил выдвинуть свое решение: «…удвоить капитальные расходы, увеличить финансирование НИОКР и сделать это в разгар рецессии, когда все разговоры крутятся вокруг сокращений, сокращений и еще раз сокращений. Иначе невозможно удержаться на дороге, ведущей к процветанию»[101]101
  Pitts, G., Paul Polman: Rebuilding capitalism from the basics. The Globe and Mail (March 10, 2013). Источник: http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/careers-leadership/paul-polman-rebuilding-capitalism-from-the-basics/article9577971/?page=all.


[Закрыть].

Продвигаемая Полманом «стратегия устойчивости» вызвала в Unilever волнения. Его план развития предусматривал, что Unilever удваивает свой оборот, уменьшает воздействие на окружающую среду и увеличивает социальное влияние. Полман показал, что есть способ делать добро и одновременно зарабатывать деньги: «Мы демонстрируем другую бизнес-модель, которая показывает, что вы отдаете, заботясь об обществе и окружающей среде, а не просто отнимаете», – пояснил он.

Полман продемонстрировал верность и стремление, смело заявив о своем видении более широких и долгосрочных перспектив при принятии решений, и оказал большое влияние на заинтересованные стороны как внутри, так и за пределами компании, чтобы мобилизовать их вокруг своих убеждений.

Благодаря последовательным действиям и бережному управлению ресурсами Полман зарекомендовал себя великим управленцем, что привело к высокому уровню доверия потребителей, сотрудников и поставщиков.

Умелое лидерство создает связь между людскими сердцами и дает возможность видеть будущее в лучшем свете. Подобное стремление к совершенству в овладении ценностями и распространению их среди лидеров нового поколения прослеживается во многих семейных (или, по крайней мере, запущенных в форме семейных) компаниях Азии. Поскольку большинство азиатских семейных предприятий по-прежнему относительно молоды, у них существует ограниченный набор опыта, который они могут использовать при передаче «эстафетной палочки» следующему поколению и решении проблем, связанных с наследованием. Некоторые из компаний достаточно скептически относятся к структурам управления, полагая, что ключевые решения часто принимаются вне этих структур. Другие, наоборот, считают необходимым заполнить их яркими личностями и действиями, поскольку поняли, что такие двигатели бизнеса, как благотворительные фонды, организации различных событий, публикации и общественные выступления, представляют собой жизнеспособные и ценные возможности для формулирования и продвижения конкретных наборов семейных бизнес-ценностей[102]102
  Kenyon-Rouvinez, D., Schwass, J., Glemser, A. – C., and Kŕlik, M. (2014). Succession Challenges for Asian Family Businesses: How to keep your value(s). IMD Tomorrow’s Challenge. Источник: http://www.imd.org/research/challenges/TC059–14-succession-challenges-asian-family-businesses-schwass-kenyon-rouvinez.cfm.


[Закрыть].

Многие некогда великие компании поддались высокомерию и потеряли свой путь. Эти компании рухнули, поскольку забыли о том, что именно делало их прекрасными в первую очередь.

Для всех лидеров существует ряд некоторых фундаментальных и абсолютных принципов. Великие руководители считают свои убеждения истинными, потому что они прошли через путь их осознания и доказали самим себе свою правоту. Они прозрачны и открыто делятся своими успехами и неудачам и чувствуют себя обязанными вдохновлять на руководство других управленцев.

Наиболее типичные области, в которых руководители-лидеры принимают ответственные решения, относятся к вопросам структуры капитала, управления ликвидностью и обращения с кадрами. Эти три области зачастую носят фундаментальный характер с точки зрения того, как руководитель видит и свой бизнес, и мир вообще.

Уже было немало дискуссий о том, стоит ли занимать средства для увеличения прибыли акционеров. Майкл Хадсон, автор книги «В пузыре и за его пределами», заметил, что активисты-акционеры иногда подталкивают других к выкупу акций ради собственной выгоды, без учета разрушительного влияния таких действий на стоимость компании[103]103
  Hudson, M., IMF Meeting Review – Austerity to Cost (October 19, 2014). Источник: http://michael-hudson.com/2014/10/imf-meeting-review-austerity-to-cost.


[Закрыть].

Чрезмерное заимствование может привести к падению стоимости фирмы, нанести ущерб кредиторам, поэтому оно представляет угрозу компании. Великие руководители предпочитают использовать менее радикальные средства для достижения целей. Заимствование не рассматривается как рычаг, обеспечивающий долговременное величие. Наши эмпирические результаты показывают, что компании, занимающие высокое место по индексу ISI, имеют общий долг по отношению к общему объему активов 20,5 %, в то время как у их коллег с низшим ISI этот показатель возрастает до 29,8 %. «Хорошие деловые или инвестиционные решения в конечном итоге приведут к вполне удовлетворительным экономическим результатам без помощи займовых рычагов, – отметил Уоррен Баффет. – Нам представляется глупым и неправильным рисковать тем, что представляет для нас ценность (в том числе благосостоянием ни в чем не повинных участников процесса, таких как страхователей или простых сотрудников) ради получения некоторых дополнительных доходов, которые не столь уж важны»[104]104
  Р. Хагстром, «Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов». – Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015. Источник на англоязычное издание: http://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-817935.html. 28 апреля 2015.


[Закрыть].

В рамках взвешенного подхода к возможным рискам великие руководители демонстрируют консервативность, сохраняя таким образом свои компании и достаточно ликвидными, и способными противостоять кризису. «Я пообещал – и вам, и рейтинговым агентствам, и себе самому – всегда управлять «Беркширом», имея более чем достаточно денежных средств. Мы никогда не будем рассчитывать на доброту незнакомцев ради выполнения завтрашних обязательств. Когда меня поставят перед выбором, я не обменяю спокойный сон на шанс получить дополнительную прибыль», – сказал Уоррен Баффет. Хотя некоторым такое заявление может показаться чрезмерным, ключевую роль в нем играет разумность, которая обеспечивает стабильность с точки зрения долговременности.

На другой стороне земного шара Ли Кашин[105]105
  Ли Кашин (Li Ka-shing, 1929) – гонконгский предприниматель и филантроп, один из самых влиятельных бизнесменов Азии, по состоянию на 2012 г. являлся самым богатым человеком Гонконга и Азии, занимал девятое место среди богатейших людей мира.


[Закрыть] разделил подобные взгляды. Он всегда соблюдал консервативные методы личного финансирования, приобретая недвижимость за свои деньги, но ограничивая долю в любом партнерстве. Он перевел консервативные принципы на корпоративную практику Cheung Kong[106]106
  Cheung Kong – один из ведущих конгломератов Гонконга, работает в нескольких сферах: недвижимость, инфраструктура, строительство, гостиничное дело, розничная торговля, информационные технологии, телекоммуникации, массмедиа и финансовые услуги.


[Закрыть], и когда компания открылась в 1972 году, у нее была минимальная задолженность. Даже в тех случаях, когда компании необходимо было заимствовать средства, она покупала государственные облигации на сумму, равную сумме банковского кредита, чем обеспечивалась ликвидность. Процентный доход продолжал постоянно накапливаться, в то время как ежемесячно выплачивались процентные расходы по кредиту. Эти консервативные финансовые практики окупились, усилив способность компании противостоять различным проблемам. Сам Ли Кашин сказал так: «Сколько раз за последние 50 лет вы слышали, чтобы финансы Cheung Kong испытывали трудности? Ни разу. Причина в том, что мы всегда готовы к худшему»[107]107
  Ferguson, T.W. and Kwok, V.W. (2006). Thoughts of Li Ka-Shing. Forbes (December 29, 2006). Retrieved from http://www.forbes.com/2006/12/29/li-ka-shing-biz-cx_tf_vk_1229qanda.html


[Закрыть]. Мощные денежные потоки несколько раз спасали деловую империю Ли Кашина, например в 1982–1983 годах, когда переговоры о суверенитете Гонконга совпали с глобальной рецессией и почти полным коллапсом на рынке недвижимости[108]108
  Studwell, J. (2007). Asian Godfathers: Money and Power in Hong Kong and Southeast Asia. New York, NY: Grove Press.


[Закрыть].

Интересно рассмотреть комментарии Уоррена Баффета и Ли Кашина в свете наших исследований. Компании, которые входят в верхний квартиль ISI, более ликвидны, чем компании, расположенные в нижнем квартиле. Мы сравнивали коэффициенты быстрой ликвидности[109]109
  Коэффициент быстрой ликвидности (Quick ratio, Acid test, QR) – финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично как для текущей ликвидности, но в составе активов не учитываются материально-производственные запасы, так как при их вынужденной реализации убытки будут максимальными среди всех оборотных средств.


[Закрыть] между различными компаниями[110]110
  Коэффициент быстрой ликвидности = (высоколиквидные текущие активы)/краткосрочные обязательства.


[Закрыть]. Чем он был выше, тем лучше оказывалась способность компании выполнять текущие обязательства с использованием ликвидных активов и тем более высокое место занимала компания с точки зрения ISI. Таким образом, консервативное финансирование помогает компаниям обеспечивать непрерывность деятельности и противостоять финансовым штормам, которые неожиданно начинают бушевать на рынке.

Поскольку именно человеческие ресурсы занимают центральное место с точки зрения непрерывности деятельности, лидирующие руководители защищают права сотрудников на справедливое обращение. Они считают, что культура заботы и уважения сохраняет постоянство кадров и мотивирует сотрудников, что имеет значение для создания долгосрочной ценности. Памела Марс-Райт, великая внучка Франклина К. Марса, основавшего Mars еще в 1911 году, говорила, что уделяет огромное внимание своим сотрудникам, рассматривая их как членов семьи, чтобы сотрудники видели в компании свое наследие: «Я общаюсь с сотудниками производств и нахожу людей, которые очень гордятся тем, что они делают… Самое лучшее в мире – это когда партнер говорит, что Mars – лучшая из компаний, с которыми ему приходилось работать»[111]111
  Crainer, S. and Dearlove, D. (2014). Shaping tomorrow. Business Strategy Review, 25(4): 8–13.


[Закрыть]. И действительно, среди сотрудников Mars нередко встречаются те, чьи семьи работали в компании в течение двух или даже трех поколений, демонстрируя, насколько большую роль она играет в их личной жизни – и наоборот.

Взгляд на сотрудников как на членов семьи сильно отличается от взгляда на них как на средство для получения прибыли. Различные виды связей порождают более глубокий уровень доверия и взаимодействия и выстраивают взаимоотношения, проверенные временем. Лидеры чувствуют реальную ответственность за благосостояние своих сотрудников и поэтому проявляют о них максимально возможную заботу даже в трудные времена.

Взглянув на ISI, мы можем заметить четкую разницу в подходе к вопросам увольнений. С 2008 по 2010 год, в худший период финансового кризиса, компании, занимающие верхний квартиль ISI, сократили сотрудников почти на 50 % меньше по сравнению с компаниями, занимающими нижний квартиль (рис. 4).

Примечание: по отчетам 870 компаний с годовым объемом продаж более 10 миллиардов долларов.

Рис. 4. Крупномасштабные сокращения в компаниях, занимающих низкое место по индексу ISI, по сравнению с компаниями, набравшими наибольшее значение индекса (n = 211)

Частью философии управления для Уоррена Баффета и Ли Кашина являются минимализация займов и высокая ликвидность; для Памелы Марс-Райт – это создание семейных отношений с сотрудниками как прочная основа культуры Mars. Оба элемента очень важны для создания условий, при которых сотрудники хорошо переносят дополнительные нагрузки, но при этом одинаково приносят пользу и себе, и клиентам.

Управленческая деятельность основана на убеждении, что проявление осторожности и заботы, а также страсть и логичность движения к цели с течением времени оправдаются. Конечно, мы не можем знать, что ожидает нас в будущем, но если будем действовать в соответствии с намеченной целью и двигаться по заданному курсу, то в конечном счете эта цель будет достигнута.

В своей знаменитой речи 2005 года в Стэнфорде Стив Джобс сказал: «Вы не можете соединить точки, смотря вперед; вы можете соединить их, только оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придется лишь поверить в то, что вы когда-нибудь свяжете их между собой»[112]112
  Стэнфорд, «Вы должны найти то, что вы любите», – цитата Джобса из речи в Стэнфорде. Stanford Report (14 июля 2005).


[Закрыть]. Все великие руководители думают и о себе, и о своих организациях, и о своей жизни с учетом будущего. Они мыслят вне непосредственных проблем, таких как получение быстрого вознаграждения и достижение краткосрочных результатов, сочетая таким образом обыденное с экстраординарным. Сегодня мы может смотреть на эти вопросы с точки зрения философии, несмотря на то что сам бизнес, в глобальном понимании этого слова, обрел более технократический характер.

Руководители-лидеры мысленно выходят за пределы компенсационного пакета и связывают свою зарплату с созданием долгосрочной стоимости. Увязывание компенсаций высшего руководства компании с ценами на акции может привести к манипулированию рынком, поскольку менеджеры будут стремиться работать на собственную выгоду. В 2013 году Equilar сообщил, что более 60 % вознаграждения исполнительного директора компании по стратегии и планированию – это акции. Майкл Хадсон, профессор-исследователь, прокомментировал, что «такой подход стимулирует высших управленцев использовать прибыль на проведение опционов, а не на инвестирование капитала в строительство заводов или в другие более долгосрочные проекты, позволяющие получить большую отдачу»[113]113
  Hudson, M., IMF Meeting Review – Austerity to Cost (October 19, 2014). Источник: http://michael-hudson.com/2014/10/imf-meeting-review-austerity-to-cost.


[Закрыть]. То, что описывает Хадсон, олицетворяет краткосрочное, мелкокалиберное мышление. Напротив, настоящие лидеры часто достигают решающего поворотного момента, когда им предлагается думать шире, смотреть за пределы своих компаний и подключаться к решению вопросов социальных благ.

Ричард Брэнсон[114]114
  Ричард Чарльз Николас Брэнсон (Richard Branson, 1950) – британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля, один из самых богатых жителей Великобритании.


[Закрыть] так описывает переломный момент: «Моя деловая жизнь шла гладко, и личная жизнь была счастливой. 300 компаниями Virgin по всему миру управляли очень хорошие люди. Но по мере того как я становился старше, мне стало казаться, что я перестал болеть за дело, особенно учитывая собственную невероятную удачу. Я исходил из чувства, что все и так идет хорошо, пока не понял, что даже не пытался нанести царапину на блестящую поверхность возможностей».

Истинные мастера управления убеждены в необходимости подключения бизнеса к более широким целям, в частности – к обеспечению общественного блага. И снова слова Ричарда Брэнсона: «Нам нужен новый разум, чтобы сделать капитализм полезной силой во всем мире. Если рассматривать бизнес только как процесс получения и накопления прибыли и приобщения людей, да и всего мира к этому процессу, то ни люди, ни мир долго не продержатся, поскольку не способны на такое»[115]115
  Baer, D., 22 Brilliant insights from Richard Branson. Business Insider (July 20, 2014). Источник: http://www.businessinsider.com/quotes-from-richard-branson-2014–7?op=1&IR=T.


[Закрыть].

Например, цель японской транснациональной компании Fujitsu заключается не только в зарабатывании денег. За спиной этого бренда стоит глубокое убеждение, что бизнес-операции должны выходить за рамки прибыли и вносить позитивный вклад в общество. Находясь перед лицом серьезных глобальных проблем, в том числе и стихийных бедствий, стареющего населения, продовольственной и экологической безопасности, Танго Мацумото, топ-менеджер Fujitsu, рассказал о чувстве ответственности, которое пронизывает корпоративную культуру. Причиной является сам факт работы компании в области информационных технологий и коммуникаций, и это играет огромную роль при принятии решений[116]116
  Crainer, S. and Dearlove, D. (2014). Shaping tomorrow. Business Strategy Review, 25(4): 8–13.


[Закрыть].

Беспокоясь о том, что будет после них, руководители сосредоточены на своих достижениях и преемственности. На карту поставлено многое – и настоящее, и будущее. И это относится к каждому принятому ими решению. «Во всех наших действиях мы придерживаемся долгосрочной перспективы», – сказал Билл Гейтс[117]117
  Tanzo, R. (2015). Secret business strategies of Bill Gates and Jeff Bezos. Источник: http://history.cultural-china.com/Wise/wise151.html.


[Закрыть]. Когда в марте 2015 года Fortune назвала соучредителя Facebook Марка Цукерберга одним из величайших лидеров мира, Питер Тиль[118]118
  Питер Тиль (Peter Andreas Thiel; 1967) – американский бизнесмен немецкого происхождения, инвестор и управляющий хедж-фондами, сооснователь, а затем генеральный директор платежной системы PayPal.


[Закрыть] заметил, что «сохраняя неустанную ориентацию компании на долгосрочное будущее, он (Цукерберг) является полной противоположностью руководителей, заполонивших собой Уолл-стрит, и заслуживает признания как великий лидер»[119]119
  Colvin, G., Mark Zuckerberg – Founder and CEO, Facebook (50 World’s Greatest Leaders). Fortune (March 26, 2015).


[Закрыть].

Здесь мы должны подчеркнуть, что тема отсутствия долгосрочного мышления среди руководителей, безусловно, не пущена на самотек. Напротив, в числе причин экономического кризиса 2007–2009 годов была названа чрезмерная сосредоточенность руководителей на краткосрочной перспективе (главным образом в этом обвиняли руководителей банков, которые, как посчитали эксперты, привнесли в экономику наибольшую долю яда). Кратковременность мышления регулярно обсуждается и даже презирается, но все же реальность такова, что она все еще жива.

Например, опрос более чем 1000 членов советов директоров и других руководителей высшего звена, проведенный в 2013 году, показал, что прогресс осознания долгосрочности во многих случаях идет медленно или его вообще нет:

• 63 % респондентов заявили, что оказываемое на них давление с требованиями продемонстрировать краткосрочные финансовые показатели за последние 5 лет только увеличилось;

• 79 % ощущали особую нагрузку, чтобы показать высокие финансовые за 2 года или менее;

• 44 % сказали, что при определении финансовой стратегии компании они используют временной горизонт менее 3 лет (при этом 73 % сказали, что следует использовать более длительный период времени);

• 86 % посчитали, что использование более продолжительного временного периода для принятия важных бизнес-решений положительно скажется на эффективности деятельности компании за счет нескольких способов, в частности укрепления финансовой отдачи и увеличения инноваций[120]120
  Barton, D. and Wiseman, M. (2014). Focusing capital on the long-term. Harvard Business Review, 92(1/2): 44–51.


[Закрыть]. Стратегии с временным горизонтом менее трех лет вряд ли приведут к созданию чего-то долгосрочного, именно поэтому принцип кратковременности представляет собой деструктивную силу, разрушающую ценности. И напротив, настоящее управление предполагает постоянство дальновидного мышления. Начиная с видения целостной большой картины и широких преимуществ, великие руководители вдохновляют и убеждают других подражать им.

Готовность пойти на жертву ради долгосрочной выгоды – отличная характеристика великих руководителей. Такое восприятие вполне может быть связано с трудностями, перенесенными в детстве, активизирующими способность переносить потери для получения долгосрочной награды. Уоррен Баффет регулярно терпит кратковременную боль. По его мнению, «вам не стоит владеть акциями, если 50 %-ное снижение их стоимости на короткий промежуток времени вызывает у вас острую тревогу».

РИЧАРД БРЭНСОН: «ЕСЛИ РАССМАТРИВАТЬ БИЗНЕС ТОЛЬКО КАК ПРОЦЕСС ПОЛУЧЕНИЯ И НАКОПЛЕНИЯ ПРИБЫЛИ, ТО НИ ЛЮДИ, НИ МИР ДОЛГО НЕ ПРОДЕРЖАТСЯ».

Вместе с тем, говоря о долгосрочной выгоде, Баффет замечает: «Когда мы владеем частью акций компаний с выдающимися управленцами, период их удержания вечен»[121]121
  Mohan, M. (2014). 101 «Hand-picked» Warren Buffett quotes on investing. Источник: http://www.minterest.org/best-warren-buffett-quotes-on-investing.


[Закрыть]. Логика здесь проста: кратковременная жертва есть неизбежное следствие опыта на пути к долгосрочной перспективе и процветанию; либо мы недолго страдаем от кратковременной боли, либо страдаем постоянно от чувства неудовлетворенности. Если у нас есть веские основания для принятия радикальных мер, лучше иметь дело с болью, потому что она продлится недолго.

Когда определяется судьба, решение взять на себя кратковременную боль вполне логично. Вот о чем сказала генеральный директор Temasek Holdings Хо Чин на получении премии азиатского бизнес-лидера 2014 года (Asian Business Leader’s Award 2014). «После своего избрания в 1959 году новое правительство Сингапура очень скоро обнаружило то, что привело их в полное недоумение, – рассказывала Чин. – Годовой дефицит бюджета страны составил около 14 миллионов долларов США. Кроме того, предыдущее правительство опустошило бюджет еще на четверть миллиарда британских фунтов, что составило около 10 % ВВП острова. Новый премьер-министр Ли Куан Ю и его министр финансов взялись за решение проблемы с удвоенной силой. Они сократили свои зарплаты почти на четверть, урезали все пособия для высших государственных служащих, отложили некоторые проекты. Все эти усилия и стремления были направлены на сокращение годового дефицита. Это было очень непросто. Беспрецедентное снижение заработной платы вызвало, как вы можете себе представить, бурю эмоций. Но логика и их собственный пример взяли вверх, что привело к сплочению всех гражданских служб»[122]122
  Хо Чин, обращение на ужине в честь вручения премии азиатского бизнес-лидера (Asian Business Leader Award Dinner), 2014. Банкетинг-хаус, Уайтхолл, Лондон, 27 октября 2014.


[Закрыть]. К концу года министр финансов сообщил о профиците в размере 1 млн долл. США. Этот излишек в первый год самоуправления определил уровень финансового благоразумия и соблюдения бюджетной дисциплины, что стало примером для последующих правительств.

Если в 1960 году ВВП (в пересчете на душу населения) Сингапура был всего 427 долларов, то в 2013 году он составлял 55 182 доллара – один из самых высоких показателей в Азии.

Лидеры Сингапура сумели преобразовать экономику и создали своего рода управляющую ДНК страны. Хо Чин описала, что это значит: «Жить по средствам и быть финансово дисциплинированным; совершать правильные поступки, согласуя их с завтрашним днем в нашем сознании, что важно для будущих поколений; следить за тем, чтобы наше стремление к выживанию и процветанию шли рука об руку со взаимным уважением».

Перед лицом кризиса перспектива долгосрочной выгоды обеспечила населению Сингапура «хлеб насущный» и убедила его отказаться от пути наименьшего сопротивления в краткосрочной перспективе.