Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Часть I
Почему мы говорим об управлении?

Глава 1
Управление в профессиональной деятельности

Профессиональное мышление и атрибутика управленческой деятельности существуют уже на протяжении длительного отрезка времени, хотя, может быть, они и не всегда назывались именно такими терминами. Существует множество историй о деловых и национальных лидерах, чьи личности и наследие стали типичными с точки зрения сочетания разума и управления. Мы рассмотрим некоторые ситуации, с которыми эти лидеры столкнулись в своей карьере, послужившие своего рода катализаторами их деятельности. Колорит и некоторые детали этих рассказов дают нам представление о типе, сфере и масштабе достижений таких людей. В последующих главах мы расскажем о том, что мотивировало их действия, формировало черты характера и взгляды.

Часто говорят, что авторы стоят на плечах гигантов. Наше понимание теории и практики управления не является исключением. Люди, которых мы описываем, всегда были вдохновляющими личностями. Мы ссылаемся на них на протяжении всей книги, чтобы проиллюстрировать различные аспекты управления, а также показать, как оно формируется в рамках того или иного контекста. Различия этих людей и их стилей раскрывают всю многомерность характеров управления. Мы хотели бы подчеркнуть с самого начала, что не существует какого-то гипотетически идеального руководителя, но каждый из описываемых лидеров является вдохновителем в конкретном аспекте управленческой деятельности.

Как мы увидим, все они вышли из очень разных организационных структур, включая финансовых инвесторов, создателей семейных фондов, внутрисемейного бизнеса, переходящего из поколения в поколение, государственных учреждений, институциональных инвесторов. Лидерские качества могут проявляться в самых разных формах в зависимости от характера деятельности организации и окружения, поскольку управление может быть разным – в зависимости от контекста. Окружение (в широком смысле слова) может влиять на то, как происходит процесс управления и какие действующие лица являются его вдохновителями. Как правило, эти люди имеют три ключевые характеристики: их влияние и лидерство приводят к явным экономическим выгодам; их действия направлены на долгосрочную перспективу; они работают на улучшение благосостояния общества.

1960–1970-е годы в Индии прошли под знаком недовольства сотрудников национальных предприятий. После обретения независимости Индия стала внешне ориентированной страной, отличающейся командной экономикой, которая почти по-советски активно поддерживала государственный сектор, ущемляя частное предпринимательство. Люди, рискнувшие заняться частным бизнесом, должны были бороться с популистским правительством, решать проблемы трудовых отношений и преодолевать последствия медленных темпов экономического роста. Территориальный конфликт с соседними странами, а также политическая нестабильность внутри самой страны привели к тому, что индийское правительство трижды объявляло чрезвычайное положение – в 1962, 1971 и 1975 годах, каждое из которых растягивалось на несколько лет.

Именно в этот мрачный исторический период молодой выпускник иностранного ВУЗа оказался втянутым в семейный бизнес, истоки которого уходили в 80-е годы XIX столетия. Ратан Тата присоединился к семейной компании в 1962 году, будучи 25-летним инженером-архитектором, получившим образование в Корнелле[7]7
  Корнелл, Корнеллский университет (Cornell University) – один из крупнейших и известнейших университетов США, входит в элитную «Лигу плюща». Несмотря на то что университет является частным учебным заведением, он спонсируется на государственном уровне штатом Нью-Йорк.


[Закрыть].

Несмотря на ограничения в индийской деловой среде в то время, Ратан Тата инстинктивно сосредоточился на воспитании новаторства и превосходства в бизнес-сфере путем создания внутренних структур, предназначенных для сбора и оценок новых идей. Наряду с внедрением культуры пожизненной занятости и учета стажа работы, основанного на возрасте или продолжительности службы, он создал перспективу быстрого продвижения по службе для молодых способных менеджеров. Это придало им чувство собственного достоинства и личной ответственности за успех компании и свидетельствовало о внимательном отношении руководителя к талантам, а не внутренней иерархии. Благодаря широким возможностям, предоставленным профессионалам, подразделения начали сообщать о прибыли.

Сам Ратан Тата занял должность исполнительного директора компании, которому было поручено «вырастить» ряд дочерних предприятий в секторах электроники и текстильной промышленности. Его назначение в 1981 году на пост председателя совета директоров Tata Industries ознаменовало переход всей группы компаний в передовое технологическое пространство за счет внедрения нескольких новых инициатив, направленных на модернизацию и преобразования. Создание семи дочерних компаний в различных высокотехнологичных сегментах привело к увеличению внутреннего капитала и общей прибыльности Tata Industries в 10 раз за период 1982–1989 годов[8]8
  Lala, R. M. (2004). The Creation of Wealth: The Tatas from the 19th to the 21st, Century. New Delhi: Penguin Books India.


[Закрыть]. На протяжении этого времени Ратан Тата прилагал все усилия для создания единого бренда компаний, работающих под эгидой Tata.

Цель Ратана Таты была очевидна: он не только преследовал успех в бизнесе, но и ориентировался на повышение национального социально-экономического положения, что стало своеобразным ключом, который помог расширить его влияние и добиться статуса одного из ведущих лидеров Индии. Дисциплина, которую он оттачивал в течение многих лет работы с группой предприятий в условиях сложной экономической среды, в сочетании с качественным зарубежным образованием и харизмой также ставили его в весьма хорошее положение. В 1991 году Ратан Тата возглавил холдинг Tata Group, причем его назначение совпало с началом экономической либерализации Индии и открытием ее внутренних рынков для всего остального мира.

Но даже в этих обновленных условиях взгляд Ратана Таты был безотрывно направлен к далеким горизонтам. Он прекрасно понимал, что мировой рынок, на который вышла страна, потребует срочного повышения существующих стандартов. Скорая кончина некогда знакового индийского бренда Ambassador Car после выхода индийского рынка на мировой лишь подтвердила эти опасения[9]9
  Pultarova, T. (2014). End of the Ambassador – India’s iconic car. Engineering and Technology Magazine. http://eandt.theiet.org/news/2014/may/ambassador-production.cfm.


[Закрыть]. Местным компаниям пришлось не только научиться сравнивать себя с отечественными производителями, но и играть против отраслевых лидеров всего мира таким образом, чтобы в один прекрасный день, если необходимо, купить компании международных конкурентов[10]10
  Ratan Tata’s Legacy. The Economist (December 2012).


[Закрыть]. Для Tata Group это означало повторную реструктуризацию всех входящих в нее компаний, некоторые из них в определенных сегментах рынка просто мешали друг другу. Только такой подход мог превратить Tata Group в сплоченную бизнес-команду, обладающую достаточной силой для выхода на международные рынки.

Цель Ратана Таты заключалась в чем-то большем, нежели создание акционерной стоимости: он намеревался дать Индии прочную основу развития отечественных отраслей. В свою очередь они стали бы предоставлять фирменные качественные с локальной точки зрения продукты всему населению Индии. За 21 год руководства Tata Sons (1991–2012) Ратан развил свою организацию от компании среднего размера, ориентированной на внутренний рынок, до компании мирового уровня стоимостью 100 миллиардов долларов, то есть в десятки раз больше, чем в 1991 году. Tata стала крупнейшей диверсифицированной в Индии промышленной группой по доходности и глобальной по масштабам. Сегодня 65 % продаж компании приходится на 90 % зарубежных рынков.

«Я считаю, что наш вклад в нацию заключался в создании базы для основных отраслей промышленности, фундамента для развития технологий и в определении некоторых критериев корпоративного управления и этического ведения бизнеса», – отметил Ратан Тата[11]11
  Там же.


[Закрыть]. Это иллюстрирует его приверженность философии увеличения социального благосостояния, строгой подотчетности, соблюдению моральных и этических принципов, а также поощрение открытости и прозрачности. Его готовность быть пионером новых стандартов в индийском бизнесе свидетельствует об упорстве в обеспечении будущего, поощрении сильных и перспективных политик и стратегий.

«Моя задача заключалась в определении механизмов экономического роста, распределении отдельных лиц по зонам ответственности и создании команды, которая сделала компании такими, какие они есть в настоящее время», – резюмировал Тата[12]12
  Там же.


[Закрыть]. Он обеспечил распределение вознаграждений таким образом, чтобы оно соответствовало внесенному вкладу, а не занимаемому месту в иерархической структуре; поощрение справедливости рассматривалось как ключевой принцип. В свою очередь такой подход способствовал внутрикорпоративной мотивации отдельных сотрудников – им хотелось соответствовать целям компании Tata. Сегодня руководители компаний Tata по-прежнему описываются как «по-настоящему сориентированные представители синих воротничков, простые и непритязательные, с глубоким чувством социальной ответственности»[13]13
  Singhal, M., Meteoric rise. Business Today (March 16, 2014).


[Закрыть].

Ратан Тата применял высокие стандарты как внутри, так и вне компании. Он настаивал на том, что любые организации должны стремиться к достижению самых высоких мировых стандартов, как это делало индийское правительство. Тата последовательно отвергал любые проявления сговора и коррупции, то есть действия, которые часто считались необходимыми в условиях развивающегося рынка.

Многие успехи Tata Sons он приписывал сильному корпоративному духу, царящему внутри компании, указывая при этом, что его организация всегда принимала тот или иной вызов, а не сопротивлялась трудностям[14]14
  Frost & Sullivan (2014). Почетный председатель холдинга Tata Sons, господин Ратан Тата удостоен премии «Frost & Sullivan Growth, Innovation and Leadership Award» за дальновидные инновации в «GIL India»: 2014 [пресс-релиз]. Источник: http://www.prnewswire.com/news-releases/chairman-emeritus-tata-sons-mr-ratan-tata-receives-the-frost—sullivan-growth-innovation-and-leadership-award-for-visionary-innovation-at-gil-india-2014–277050831.html.


[Закрыть]. Для продвижения корпоративных ценностей и обучения менеджеров он создал корпоративный офис группы. Члены этого структурного подразделения набирались из руководителей высшего звена, входящих в совет компаний Tata. Их роль состояла в том, чтобы действовать в роли ведущих управленцев, распределяющих функции и отвечающих за общее чувство перспективы[15]15
  Engardio, P., The last Rajah. BusinessWeek (August 2, 2007).


[Закрыть].

За два года до того, как Тата ушел с поста председателя (в свой 75-летний юбилей в декабре 2012 года), была назначена избирательная комиссия из пяти человек для назначения его преемника. Когда комитет в конечном итоге выдвинул Сайруса Мистри[16]16
  Сайрус Мистри (Cyrus Mistry, 1966) – бизнесмен индийского происхождения, гражданин Ирландии, председатель группы Tata в период 2012–2016 гг., был вторым в истории председателем группы, не носящим фамилию Тата. В октябре 2016 г. правление Tata Sons проголосовало за его увольнение с поста председателя.


[Закрыть], уходящий председатель высоко оценил этот шаг как «хороший и дальновидный выбор»[17]17
  Ahmed, R. and Chowdhury, A. Tata Sons appoints successor. The Wall Street Journal (November 24, 2011). Retrieved from http://www.wsj.com/articles/SB10001424052970204630904577055883710911036.


[Закрыть]. Учитывая, что более 100 компаний Tata, миноритарными пакетами которых владеет группа, управляются профессиональными менеджерами и независимыми советами директоров, они обладают четким долгосрочным планом, определяющимся полномочиями председателя группы[18]18
  Hill, A., Tata can take a long view on succession. Financial Times (November 28, 2011). Retrieved from http://www.ft.com/intl/cms/s/0/a04030ce-1762–11e1-b00e-00144feabdc0.html#axzz3TdXAorTA.


[Закрыть]. Принимая перспективный и рациональный подход к выбору преемника, Ратан Тата продемонстрировал благоразумие – эффективное планирование на длительный срок, – а также заботу об интересах компании в будущем, которая стала возможна благодаря непрерывности лидерства. Как известно, это трудная тема обсуждения для большинства бизнес-лидеров, но именно такой подход показал приверженность Таты делу, а не индивидуальным и семейным потребностям.

Ратан Тата символизирует собой возможность существования эффективного управления в условиях развивающегося рынка. Его действия помогли, преодолевая существовавшие многочисленные институциональные разрывы, создать мощную экономическую основу для всей Индии. Прагматичная и меритократическая[19]19
  Меритократия (букв. «власть достойных», от лат. meritus – достойный и др. – греч. κράτος – власть, правление) – принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка.


[Закрыть] практика ведения бизнеса Таты позволила талантливым сотрудникам процветать, способствуя достижению значительных бизнес-результатов. Он никогда не прекращал заботиться о том, чтобы обеспечить успех компании в течение долгого времени, о чем свидетельствует его роль в структурировании собственности компании в Tata Trusts.

ЦЕЛЬ РАТАНА ТАТЫ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ В БОЛЬШЕМ, НЕЖЕЛИ СОЗДАНИЕ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ: ОН НАМЕРЕВАЛСЯ ДАТЬ ИНДИИ ОСНОВУ РАЗВИТИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОТРАСЛЕЙ.

В 1904 году А. П. Мёллер вместе со своим отцом основал судоходную компанию, впоследствии ставшую известной как Maersk. В течение следующих 50 лет Mёллер расширял бизнес, добавив в свой портфель контейнерные и танкерные грузоперевозки. В настоящее время Maersk Group представляет собой глобальный конгломерат, работающий в сфере торговли, судоходства и энергетики. Процветание Maersk и обеспечение преемственности трех поколений является весьма поучительной историей.

Мёллер ориентировался на долгосрочную перспективу развития, которую он укрепил в структуре собственности Maersk. В настоящее время большинством акций Maersk Group управляют три благотворительных фонда. Такая структура участия в акционерном капитале является ключевым фактором, позволяющим группе осуществлять долгосрочные инвестиции. В то время как материнская компания A. P. Moller-Maersk зарегистрирована на Датской фондовой бирже, основным акционером компании является Фонд А. П. Мёллера и Джастайна МакКинни Мёллера, основанный еще в 1953 году самим А. П. Мёллером для обеспечения того, чтобы «работа всей его жизни всегда принадлежала тем, кто на протяжении долгого времени рассматривал развитие компании в духе ее основателя и в соответствии с его принципами»[20]20
  Maersk. (2015). Основные акционеры Maersk: акционеры с более 5 % уставного капитала или голосов. Источник: http://investor.maersk.com/ownership-profile.cfm. 28 апреля 2015.


[Закрыть]. Ряд промышленных наблюдателей прокомментировали, что Maersk никогда не был порабощен обязанностью предоставлять результаты ежеквартальных отчетов, а сосредотачивался на долгосрочной перспективе и инвестиционном плане[21]21
  Wienberg, C. and Schwartzkopff, F., McKinney Moeller, Denmark’s richest man, dies at 98. Bloomberg Business (April 16, 2012).


[Закрыть].

Когда в 1965 году умер основатель А. П. Мёллер, его сын Арнольд Маерск МакКинни Мёллер (1913–2012) стал председателем совета директоров и генеральным директором. Основываясь на семейных ценностях, деловой этике и планировании успешной работы, Арнольд Маерск МакКинни Мёллер превратил семейную фирму в глобальный холдинг, в который входит крупнейшая в мире компания по перевозке контейнеров и одновременно крупнейшая корпорация Дании с объемом продаж в размере 60 млрд долларов США, что эквивалентно почти 20 % ВВП всей страны[22]22
  Adeney, M., Maersk Mc-Kinney Møller obituary: Magnate who built the world’s greatest shipping empire and Denmark’s biggest corporation, AP Møller-Maersk group, Obituary. The Guardian (April 22, 2012). Retrieved from http://www.theguardian.com/world/2012/apr/22/maersk-mckinney-moller-obituary.


[Закрыть]. Маерск МакКинни Мёллер также поддерживал политику долгосрочного планирования. Например, Maersk Line инвестировала средства в строительство двухкорпусных танкеров, которые экологически безопасны с точки зрения транспортировки нефти, но не приносят при этом никакой дополнительной прибыли. Убежденность в том, что в безопасную транспортировку нефти стоит инвестировать средства и что эти суда в конечном итоге окупятся, заставили компанию принять решение о краткосрочных убытках в целях долгосрочного роста.

Опираясь на наследие своего отца, Маерск МакКинни Мёллер словно принял бизнес-мантру А. П. Мёллера: «По нам не ударит никакая утрата, если ее избегать, соблюдая постоянную осторожность» – и сделал ее основой для достижения корпоративной цели. Постоянная забота, смирение, честность, уважительное отношение к понятиям «наш сотрудник» и «наше имя» стали базовыми ценностями корпорации. Хотя формализованы они были только в 2003 году, их реальное практическое воплощение началось в 1904-м[23]23
  Von Haffner, C. D. (2014). The values are constant in a complex world.


[Закрыть]. Маерск МакКинни Мёллер принял это близко к сердцу и настоял на том, чтобы доверие стало ключевым принципом работы компании: «Основной принцип заключается в том, что люди могут доверять нам. Власти могут доверять нам, сотрудники могут доверять нам, и деловые связи тоже могут базироваться на доверии. Слово должно связывать вас с нами»[24]24
  Maersk (2015) Главные ценности Maersk Group. www.maersk.com/en/the-maersk-group/about-us/maersk-group-core-values.


[Закрыть].

В 90-е годы Маерск МакКинни Мёллер, как говорили, демонстрировал такую же страсть и стремление к управлению бизнесом, как и в 1940 году, когда он впервые присоединился к менеджерской команде. Он внимательно следил за действиями фирмы и не испытывал толерантности к лидерам, которые отклонялись от семейного видения целей Maersk. Например, в 2007 году исполнительный директор Джесс Содерберг был уволен из-за ошибок, которые привели к поглощению 2,3 млрд евро третьей по величине в мире контейнерной линией (в то время) P & O Nedlloyd.

Компания никогда не колебалась в отношении своих ценностей и важности соблюдения традиционного подхода. При переходе от семейного лидерства к профессиональному администрированию (генеральный директор Нильс С. Андерсен) в 2007 году группа приступила к реализации программы, охватывающей 900 человек. Ее целью являлась передача внутрикорпоративных ценностей следующему поколению сотрудников, которым предстояло стать ядром фирмы. На момент публикации председателем правления является Анэ Угла, дочь Маерск МакКинни Мёллера, которая заняла эту должность в 2012 году после того, как ее отец скончался. Таким образом, наследие Maersk сознательно сохраняется как важный актив, живущий в разных поколениях.

Эти ценности действительно имеют большое значение при принятии оперативных решений. Одним из примеров является решение Maersk Line о том, чтобы не организовывать продажи и распространение бизнес-контента через новые онлайн-платформы. Вместо этого они решили привлечь заинтересованные стороны путем рассказа убедительных историй, которые подчеркивали человеческое лицо бренда Maersk[25]25
  Lakhani, A. (2013). 7 Lessons for Effective B2B Content Marketing via the Maersk Line Case Study. Источник: http://www.searchdecoder.com/b2b-content-marketing.


[Закрыть].

Вклад Maersk в датскую экономику оказался весьма существенным, начиная с важной роли, которую эта компания сыграла в послевоенном восстановлении страны в 1950-х и, заканчивая той долей ВВП Дании, которую она составляет на протяжении многих лет. Осознавая отсутствие угрозы появления конкурентов в долгосрочной перспективе, Маерск МакКинни Мёллер делал щедрые пожертвования на развитие среднего образования и поддерживал различные общественные проекты, например пожертвовав 500 млн долларов на строительство оперного театра в Копенгагене. Но он не ограничивался одной лишь Данией. Маерск МакКинни Мёллер жертвовал средства на высшие учебные заведения по всей Европе, в том числе и IMD (Международный институт управленческого развития) в размере 15 миллионов швейцарских франков. Кроме того, он инвестировал в создание развивающихся рынков. Объединившись с другими партнерами, он приложил усилия к созданию Морского учебного центра в Анголе. Это всего лишь несколько примеров того, как компания Maersk стремилась стать движущей силой общественного развития во всем мире.

Маерск МакКинни Мёллер уделял особое внимание созданию репутации в долгосрочной перспективе, что он ярко продемонстрировал на одном из своих уроков, когда делился опытом с младшими поколениями: «Не будьте умными в отрицательном смысле этого слова. Не гонитесь за быстрой победой, если она не перекликается с долгосрочной перспективой. В противном случае это может плохо повлиять на наше имя»[26]26
  Berrill, P. (2014). Maersk values: Everything is relative. Источник: http://www.tradewindsnews.com/TWplus/349930/Maersk-values-Everything-is-relative. 4 декабря 2014.


[Закрыть]. Подобные консервативные принципы хорошо служили компании Maersk более полувека.

В начале 1980-х годов множество компаний Китая столкнулись с огромной проблемой. Ее история была связана с одной из коллективных форм прав собственности, что, как и в случае с Tata, означало приход экономики к некой «точке невозврата», когда любое бизнес-начинание вне радикальных изменений было обречено. Стратегии, когда-то считавшиеся жизнеспособными и приемлемыми в условиях старого закрытого рынка без конкуренции и при иллюзорном потребительском выборе, неизбежно однажды привели бы к провалу.

В 1984 году, после того как муниципальное правительство в городе Циндао в провинции Шаньдун в Восточном Китае назначило Чжан Жуйминя генеральным менеджером завода по производству холодильников, он отправился в Германию к технологическому партнеру Haier. Зарубежный опыт открыл ему глаза на многие вещи. Чжан Жуйминь и его команда поняли, что существует огромный разрыв между этими компаниями и по рабочим навыкам, и по качеству, и по управлению, который должен быть преодолен, чтобы его фирма выжила, не говоря уже о конкуренции на международном уровне. Китайские заводы-изготовители еще только пробуждались от спячки предыдущих десятилетий, стандарты качества никуда не годились, у компаний была низкая репутация и большие долги. Фактически множество выпускаемой продукции приходилось ремонтировать еще до того, как ее можно было использовать в первый раз. В то время товары китайского производства характеризовались низкой стоимостью и нестабильным качеством из-за ограниченных технологических возможностей производства.

Отчаянные времена требовали отчаянных мер. Эти условия подтолкнули Чжана к решительным действиям и выдвижению ряда смелых идей по видению будущего компании Haier. Как стало известно позже, Чжан приказал сотрудникам завода разбить кувалдой десятки холодильников (их стоимость составляла почти 20 % акций), которые были признаны неисправными или непригодными. И это не выглядело тривиально, учитывая, что стоимость нового холодильника составляла заработную плату за несколько лет, а наличие холодильника в доме являлось символом высокого социального статуса многих китайских семейств, особенно живущих в сельской местности. После такого «коллективного катарсиса» Чжан и его команда уже больше никогда не смели оглядываться назад. Они продвигали реформы, которые были беспрецедентны по стандартам китайских коллективно принадлежащих предприятий. Им удалось предпринять смелые шаги, ведущие к согласованию вознаграждений с индивидуальной производительностью и выдвинуть стимулы для улучшения контроля качества.

Понимая и признавая разрыв в качественном отношении между их продукцией и продукцией, произведенной на Западе, Чжан демонстрировал готовность учиться у других. Его действия не оставили никаких сомнений в приверженности полной трансформации Haier. В результате его работы продажи компании в период с 1984 по 2000 год выросли с 3,48 миллиона до 40,6 миллиарда юаней.

В 1993 году Чжан был назначен генеральным директором компании, переименованной в Haier Group. Чтобы стимулировать расширение на международном рынке, он реорганизовал компанию таким образом, что из линейных функциональных структур получилось около сотни в основном автономных внутренних подразделений, которые могли сами выбирать своих лидеров и конкурировать с другими подразделениями в борьбе за привлечение талантов и участие в специализированных проектах[27]27
  Fischer, B., Lago, U., and Liu, F. (2013). Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier has Changed the Way Big Companies Transform. SanFrancisco: Jossey-Bass.


[Закрыть].

Убедившись, что Haier будет работать более эффективно с проектными командами, сформированными в соответствии с требованиями рынка, Чжан переориентировал эти подразделения на рыночные и клиентские потребности, а не на удовлетворение запросов внутренних бюрократических структур[28]28
  Zhang, R. (2007). Raising Haier. Harvard Business Review, 85(2): 141–146.


[Закрыть]. Служащие «передовой линии» были уполномочены собирать и систематизировать идеи, поступающие со стороны клиентов и доводить их до высшего руководства.

Кроме того, компания создала ряд заводов-изготовителей за рубежом, включая Соединенные Штаты. Благодаря готовности и умению переориентировать своих сотрудников на видение будущего компании Чжан сумел вдохновить и повлиять на них таким образом, чтобы они осознали необходимость превзойти других производителей бытовой техники. Он охарактеризовал это так: «Сегодня следует поощрять сотрудников к самостоятельному мышлению. Они должны быть культурными и ощущать предпринимательский инновационный дух, а не просто исполнять заказы»[29]29
  Там же.


[Закрыть].

Продвижение таких важных и всеобъемлющих изменений было бы невозможно осуществить в одиночку. С самого начала работы на убыточном заводе, производящем некачественные холодильники, Чжан взращивал сильную управленческую команду. Это позволило ему эффективно использовать самую малоперспективную среду – коллективное предприятие в провинции, концептуализировать и реализовать целый ряд инноваций радикального управления.

В 2014 году доходы Haier составили 32,8 миллиарда долларов. Когда-то это была почти банкротная и малоизвестная компания по производству холодильников. Благодаря Чжану Haier стал глобальным мировым брендом и 4-м в мире по величине производителем бытовой техники, продолжающим развиваться. В то время как другие компании потерпели неудачу, команда Чжана Жуйминя добилась успеха, основываясь на концепции, которая простиралась далеко за пределы первоначального производства Haier. Это вызывало желание учиться, расти над собой и менять не только покупателей Haier, но и в конечном итоге всех китайских потребителей в целом. Процесс, с помощью которого Чжан достиг такого успеха, многие считают чрезвычайно новаторским. Его приверженность к управлению такими преобразованиями в трудных ограниченных условиях является отличным примером лидерства с прекрасной отдачей.