Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Наличие разнообразного опыта в управлении цепочками поставок помогает руководителям, которые сосредоточены на скорости и гибкости внутренних процессов производства. В частности, это послужило источником роста для одного из ведущих мировых автопроизводителей – Toyota. Как и у Haier, успех Toyota был обусловлен взятием на вооружение западных методов массового производства, умело адаптированных к азиатскому контексту.

Сегодня в это трудно поверить, но в первые послевоенные десятилетия выражение made in Japan тесно ассоциировалось с недорогим и низкокачественным подходом к производству. Эйдзи Тоёда, племянник создателя компании Toyota Сакиси Тоёды и двоюродный брат Киитидо Тоёды, основавшего первый автомобильный завод компании в 1930-х годах, посетил заводы Ford в Соединенных Штатах в 1950-х. Он осознал, что для создания жизнеспособной производственной системы Toyota следует начинать с нуля.

Эйдзи Тоёда основал технологическое подразделение компании. Он тесно сотрудничал с Киитидо Тоёдой, чья идея заключалась в создании народной машины, и с президентами Тайзо Исидой и Хироси Окудой (последний был не только 8-м президетом Toyota, но и председателем совета директоров).

В 1930-х годах Киитидо Тоёда выдвинул идею расширения семейного бизнеса за счет производства автомобильных двигателей, хотя изначально это рассматривалось лишь как самостоятельное ответвление основной деятельности компании в рамках текстильной промышленности. Новая команда прививала сотрудникам Toyota культуру взгляда на компанию извне, что помогло бы развиваться, анализируя перспективы конкурентов и активно выявляя собственные слабые места, которые могли быть усилены за счет улучшения рабочих процессов.

Эйдзи Тоёда стал инициатором разработки Toyota Way – набора принципов и правил поведения и управления, лежащих в основе компании Toyota Motors Corp. Они сыграли важную роль в формировании стиля и философии корпорации в условиях массового конвейерного производства во всем мире. Он также выступил в роли пионера внедрения так называемой концепции кайдзэн, заключающейся в непрерывном совершенствовании производственных процессов и улучшении качества продукции. В результате этих инициатив годовой объем продаж компании вырос с 7000 автомобилей в 1950-х годах до почти 3,5 млн к середине 1980-х.

Концепцию Toyota Way часто называют лучшей практикой экономии. Она объединяет большое количество различных аспектов. Рассмотрим ее первый принцип: «Необходимо основывать свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже преследуя краткосрочные финансовые цели»[30]30
  Дж. К. Лайкер «Дао Toyota:14 принципов менеджмента ведущей компании мира». – Москва, Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]. Многие на Западе сегодня думают об Эйдзи Тоёде исключительно с точки зрения бережливых предписаний, на которых должны основываться менеджмент и производство. Но его идеи были сосредоточены на людях и основаны на четком управлении. Его видение заключалось в том, чтобы добиться высоких результатов в бизнесе с помощью сотрудников. Вместо того чтобы назначать заводских работников – менеджеров, инженеров, рабочих сборочных линий, – которые могли заменяться, как винтики в машине, система Toyota Way ориентировалась на индивидуальность персонала, групповые наблюдательские полномочия, критическое суждение и естественное стремление улучшить конечный результат общих усилий.

Как говорил сам Эйдзи Тоёда: «Люди являются самым важным активом Toyota и определяющим фактором роста или падения компании»[31]31
  Miller, J. (2013). The man who saved kaizen. Источник: http://www.gembapantarei.com/2013/09/the_man_who_saved_kaizen.html.


[Закрыть]. В своем обращении к менеджерам он сказал так: «Я хочу, чтобы вы использовали собственный ум и активно обучали своих людей тому, как мыслить самостоятельно»[32]32
  Там же.


[Закрыть].

Квалификация уполномоченных сотрудников, ориентация на долгосрочность и дисциплину бережливого управления позволили Toyota противостоять нефтяным кризисам в начале 1970-х. Компания перенесла их намного легче, чем большинство других автомобильных производителей, по многим причинам, в том числе и из-за того, что не была обременена дополнительными затратами, так как имела собственные запасы материальных ресурсов. Руководство компании смотрело на своих управленцев как на мыслителей, решающих проблемы через познание. Такой подход демонстрировал четкую приверженность к значимости развития человеческих талантов[33]33
  Ikujiro, N. and Hirotaka, T. (2011). The wise leader. Harvard Business Review, 89(5): 58–67.


[Закрыть].

Концепция Toyota Way, продвигаемая Эйдзи Тоёдой и его командой, заложила основу культуры управления, которая делала акцент на планирование, уважение к людям и обращение к истокам проблем, а не к их поверхностным проявлениям. Однако высокой дисциплины в сочетании с долгосрочной всеобъемлющей ориентацией было недостаточно для того, чтобы позиционировать Toyota как лидера мировой автомобильной промышленности. Благодаря сосредоточенности и целеустремленности Toyota пробивала себе этот путь, вытаскивая японские бренды и, как следствие, всю национальную экономику Японии из застойного, безымянного и дешевого экономического пространства, которое заняла страна в результате разрухи послевоенного времени. Это сыграло важную роль в преодолении национального чувства поражения, а также смягчило сильно развитые «островные» взгляды на мир. Таким образом, влияние Toyota скзалось на реабилитации японского общества, а впечатляющие финансовые достижения компании выдержали удары времени.

ЭЙДЗИ ТОЁДА: «ЛЮДИ ЯВЛЯЮТСЯ САМЫМ ВАЖНЫМ АКТИВОМ TOYOTA».

Своеобразное отношение к инвестированию Уорен Баффет демонстрирует на двух личных примерах. В 1986 году он купил ферму в Небраске (несмотря на то, что ровным счетом ничего не понимал в сельском хозяйстве), а в 1993-м приобрел коммерческую недвижимость недалеко от Нью-Йоркского университета. За все годы единственный интерес Баффета заключался в производительности этих активов, а не в предполагаемом изменении их стоимости. Обе эти инвестиции окупились. В своем ежегодном письме к инвесторам в 2014 году Баффет описал их как вполне основательные и удовлетворительные вложения для обеспечения его собственной жизни, детей и внуков.

Выбор Уоррена Баффета обоснован его фокусированием на целостном и долгосрочном плане. Его привлекает бизнес и управленческая деятельность, а не получение квартальных процентов. Баффет объясняет свой подход следующим образом: «Я смотрю на это как на способ покупки бизнеса. Я не склонен вкладываться в мелочи, производительность которых прыгает вверх-вниз, связываться с прикрепленными к ним графиками и диаграммами и все такое»[35]35
  IMD (2008). IMD Warren Buffett active in the market. Источник: http://www.imd.org/news/Warren-Buffett-active-in-the-market.cfm.


[Закрыть]. Несколько раз Баффет признавался в том, что его бизнес тяготеет к семейным компаниям, поскольку именно в основе их деятельности лежит «долгосрочная ориентация, вера в тяжелый труд, здравый подход и уважение к сильной корпоративной культуре»[36]36
  IMD (2008). Warren Buffett and Eitan Wertheimer celebrate 20 years of family business research and education at IMD [press release]. Источник: http://www.imd.org/about/pressroom/pressreleases/Warren-Buffett-and-Eitan-Wertheimer-celebrate-20-years-of-family-business-research-and-education-at-IMD.cfm.


[Закрыть].

Баффет сформировал свою философию управления благодаря практическому опыту, включая работу с текстильными (Berkshire Hathaway), банковскими (Salomon Brothers) и страховыми компаниями (GEICO, General Re). Он также курирует ряд предприятий самого широкого спектра, в которых Berkshire Hathaway является мажоритарным акционером – это и кондитерские, и мебельные магазины, и компании, предоставляющие частные авиауслуги, и производители безалкогольных напитков, и представители множества других видов бизнеса. Баффет непреклонен в своем убеждении, что отдача любой инвестиции зависит от эффективности управления компанией. По этому поводу он выразился так: «Вы действительно можете объяснить рыбе, каково это – ходить по суше? Один день, проведенный на Земле, стоит тысячи лет убеждений. Такой же ценностью обладает и каждый день, проведенный в бизнесе».

Berkshire Hathaway награждает руководителей своей компании на основе их эффективности в своих областях ответственности, к которым относятся увеличение продаж, сокращение расходов или снижение капитальных затрат. Компенсация выплачивается только деньгами – ни акции, ни какие-либо другие виды активов никогда не использовались в качестве вознаграждения. Это согласуется с полной убежденностью Баффета в том, что любой человек свободен в распределении своих материальных ресурсов.

Приобретая тот или иной бизнес, Уоррен Баффет внимательно изучает качество управления. По сути, он ищет лидеров. Менеджмент должен быть рациональным, открытым и иметь мужество противостоять так называемому институциональному императиву, то есть склонности менеджеров поддаваться стадному чувству. Он описал, как лаконичное письмо убедило его вступить в новое (в данном случае зарубежное) партнерство: «Обычно я за пять минут понимаю, стану ли заключать сделку. В письме излагались основные факты, но оно рассказало мне кое-что о человеке, который руководил компанией. Я просто увидел, как в его голове бушует страсть к тому, чем он занимается»[37]37
  IMD (2008). Warren Buffett active in the market. Источник: http://www.imd.org/news/Warren-Buffett-active-in-the-market.cfm.


[Закрыть].

Оценивая менеджеров, Баффет ищет управленцев, которые считают себя и ведут как настоящие собственники компании. Кроме того, для него важна и смелость открыто обсуждать собственные ошибки. В своих письмах к инвесторам и на веб-сайте Баффет открыто признается в ошибках, которые совершал в прошлом, фактически описывая некоторые из них как «дурацкие». Это соответствует его мнению о том, что в основе любого инвестирования лежит человеческий фактор. Таким образом, инвестор никогда не может быть абсолютно свободным от психологических и эмоциональных импульсов, а также привязанностей – самоуверенности, оптимизма, убеждений, настойчивости, – которые могут быть и контрпродуктивными с точки зрения достижения цели инвестирующего.

В качестве основного управленческого принципа Berkshire рассматривает автономность. Менеджеры могут свободно управлять бизнесом по своему усмотрению. Многие дочерние компании Berkshire, включая Brooks, GEICO, Dairy Queen, Johns Manville, Lubrizol и Shaw, выпускают официальные отчеты о своем устойчивом развитии[38]38
  Cunningham, L. (2014). Berkshire Hathaway’s Citizenship: Culture, scale and the future. Источник: http://www.triplepundit.com/2014/12/berkshire-hathaways-citizenship-culture-scale-future.


[Закрыть]. В 2014 году Уоррен Баффет объявил, что Berkshire Hathaway планирует удвоить сумму инвестиций в 15 миллиардов долларов, которые уже вложены в развитие компаний, занимающихся разработкой экологически чистых источников энергии в течение нескольких последних лет. Прежде всего это касается энергии солнца и ветра[39]39
  Buhayar, N. and Polson, J., Buffett Ready to Double $15 Billion Solar, Wind Bet. Bloomberg Business (June 10, 2014). Retrieved from http://www.bloomberg.com/news/articles/2014–06–10/buffett-ready-to-double-15-billion-solar-wind-bet.


[Закрыть]. С одной стороны, это ярко выраженное бизнес-решение, с другой – оно явно согласуется с повышением общественного благополучия.

Через благотворительные пожертвования Баффет стремится к достижению долгосрочного и позитивного воздействия на общество. Выйдя далеко за пределы «Клятвы дарения»[40]40
  «Клятва дарения» (The Giving Pledge) – филантропическая кампания, начатая в июне 2010 года американскими миллиардерами Уорреном Баффетом и Биллом Гейтсом. Официальный сайт кампании гласит, что «это попытка подвигнуть самых богатых людей и их семьи пожертвовать большую часть их состояний на филантропию». К февралю 2013 года 105 миллиардеров присоединились к кампании и пообещали отдать не менее 50 % своего капитала на благотворительность. В списке филантропов оказались такие миллиардеры, как Майкл Блумбергс, Джордж Лукас, Дэвид Рокфеллер, Марк Цукерберг и др.


[Закрыть], Баффет обязался жертвовать 99 % своего богатства на благотворительность через Фонд Билла и Мелинды Гейтс и некоторые другие фонды. Безусловно, Баффет оставит неизгладимый след в истории – не в денежном эквиваленте, а в своем видении ценностей, отношении к людям и философии. Главное среди них – признание права личного выбора: каждый из нас может изменить мир.

Биография основателя Hyundai Group Чон Чжу Ёна (1915–2001) – убедительная история о настойчивости и упорстве в преодолении трудностей при создании крупнейшей бизнес-империи Кореи, которая сыграла центральную роль в индустриализации и экономическом развитии этой страны. Чон стал символом современной Кореи, олицетворяющим предпринимательство и силу духа. Успех Чона в конечном итоге являлся результатом сочетания его сильных лидерских качеств, знания национальных особенностей корейской рабочей силы и диктаторской логики экономического планирования. Его достижения были еще замечательнее на фоне того, что в конце 1950–1960-х годов Южная Корея оправлялась от ущерба, нанесенного во время Второй мировой, а также от раскола страны после Корейской войны (1950–1953 гг.). Экономика находилась в руинах, а ожидаемая продолжительность жизни граждан составляла менее 50 лет. Эти монументальные факторы в сочетании с наличием у большинства населения лишь начального образования (в том числе и у самого Чона) означали, что нужны грандиозные усилия, чтобы вывести Корею из экономического штопора и социальных бедствий. С самого начала он считал, что бизнес должен выполнять более широкую задачу, нежели простое получение прибыли. Чон рассматривал свое новое предприятие как инструмент построения нации, хотя это не избавило его от многих будущих столкновений с корейским правительством.

В 1947 году Чон Чжу Ён основал строительную фирму Hyundai Engineering & Construction (hyundai (кор.) – современный), ставшую первоосновой будущего конгломерата Hyundai и, по сути, крупнейшим семейным чеболем[41]41
  Чеболь – южнокорейская форма финансово-промышленных групп, формально представляющая собой самостоятельные фирмы, находящиеся в собственности определенных семей под единым административным и финансовым контролем, во многом определяют экономическое положение страны. Они стали причиной бурного развития Южной Кореи после длительного застоя.


[Закрыть] в Южной Корее. В 50 дочерних компаний входили в том числе Hyundai Heavy Industries, Hyundai Motor и Hyundai Electronics. Еще одна дочерняя компания Hyundai Civil Industries выиграла несколько крупных правительственных контрактов и отвечала за строительство большей части транспортной инфраструктуры Кореи в 1960-х и 1970-х годах. В 1980-х Чон сыграл важную роль в переориентации национальной экономики с крупных правительственных проектов на сегменты, ориентированные на потребителя. В разгар роста отраслевого разнообразия в конце 1990-х годовой объем продаж Hyundai Group составил 80 миллиардов долларов, что сделало компанию своеобразным двигателем быстрого экономического развития всей Кореи.

Во время послевоенной реконструкции Чон умело использовал личные связи своего брата Ина Ёна, который хорошо говорил по-английски и находился в дружеских отношениях со многими американскими бизнесменами. Позже, когда Hyundai превратился в доминирующий конгломерат, Чон обратил внимание на некоторые идеи, выдвинутые его ближайшим окружением, в том числе другим его братом Чон Се Ёном, ставшим основателем Hyundai Motors, и сыновьями: Чон Мон Гу, главой Hyundai Kia Automotive Group, и в настоящее время почетным вице-президентом ФИФА Чон Мон Хоном, одно время бывшим председателем Hyundai Group, и Чон Мон Чжуном, контролирующим акционером Hyundai Heavy Industries.

У Чона Чжу Ёна были собственные виды на создание и развитие в Корее судостроительной отрасли, и он настаивал на этом, несмотря на публичные насмешки: Корее явно не хватало ни капитала, ни технологий, ни опыта.

Со своими идеями он обратился в несколько иностранных банков, но и там они были отклонены. Наконец ему удалось уговорить на этот шаг председателя Barclays Bank в Соединенном Королевстве, вдохновив его описанием кабуксенов[42]42
  Кабуксен (Geobukseon) – так называемый корабль-черепаха, тип больших корейских военных кораблей, используемых с историческими перерывами в период XV – нач. XIX в. Название происходит от внешнего вида защитной оболочки. Часто признаются первыми броненосцами в истории флота.


[Закрыть], используемых корейцами для пущего военного эффекта еще в Средние века. Таким образом, он смог обеспечить инвестиции, необходимые для запуска судостроительной промышленности в стране.

Успешное начало индустрии судостроения Hyundai сыграло решающую роль в создании промышленной базы Кореи. Видение Чона, способность вдохновлять других, настойчивость и драйв позволили ему позитивно повлиять на ход экономического прогресса в Корее, радикально улучшить способность членов корейского общества к повышению своего благосостояния и перевести страну на более высокий уровень экономики.

Хотя основное внимание мы уделили лидерам в бизнесе, не менее убедительные примеры важности управленческой деятельности можно найти в более широком контексте национального руководства, где оно перевернуло экономику и затронуло жизни миллионов людей.

Примером здесь может служить Китай, который после всех разрушительных потрясений 1970-х годов и ряда деструктивных социальных экспериментов стал ведущей силой в международной торговле и бизнесе, что потребовало наличия экстраординарных навыков, собственных точек зрения на развитие и дара предвидения. В современной истории есть лишь несколько прецедентов удачного решения сложных задач при реальном риске ошибиться. Такой подвиг совершила команда, возглавляемая ее первостепенным лидером с 1979 по 1992 год Дэном Сяопином[43]43
  Дэн Сяопин никогда официально не был ни главой государства, ни гендиректором, ни лидером Коммунистической партии.


[Закрыть]. И действительно, многие историки задаются вопросом: сделал ли какой-либо другой лидер XX века что-нибудь большее для улучшения жизни огромного числа людей? Обладал ли какой-либо другой лидер таким грандиозным и продолжительным влиянием[44]44
  Mirsky, J., How Deng did it.The New York Times (October 21, 2011). Источник: http://www.nytimes.com/2011/10/23/books/review/deng-xiaoping-and-the-transformation-of-china-by-ezra-f-vogel-book-review.html?pagewanted=all&_r=1.


[Закрыть]?

Внедряя «социализм с китайской спецификой», Дэн сумел пересмотреть переход дезинтегрированного общества к стабильности, росту и процветанию, что резко контрастирует с грубой попыткой Михаила Горбачева оживить Советский Союз.

Во времена «культурной революции» Дэн был смещен со всех властных позиций. Только с 1979 года у него появилась возможность провести страну через период трансформации и учредить программу экономических реформ. Он совершил первый за всю историю КНР официальный визит в Соединенные Штаты, увидев, что США стремятся к восстановлению дипломатических отношений с Китаем.

Дэн обобщил и популяризировал свое лидерство через реализацию так называемой программы «гейдж кайфанг» (реформы и открытость) и четырех модернизаций (сельского хозяйства, промышленности, науки и техники, военной реформы). «Нет фундаментальных противоречий между социалистической системой и рыночной экономикой», – смело утверждал Дэн Сяопин[45]45
  Интервью с Дэном Сяопином в журнале Time (23 сентября 1985).


[Закрыть]. Это сопровождалось его знаменитым афоризмом: «Не важно, какого цвета кошка – черного или белого, – если она ловит мышей»[46]46
  Цитата, приписанная Дэну Сяопину вошла в китайский фольклор, но происхождение ее доподлинно неизвестно.


[Закрыть].

Составляя беспристрастное, хорошо продуманное мнение о стиле лидерства Дэна и его личном вкладе в искусство управления, ученые-политологи часто цитируют отца-основателя современного Сингапура и одного из наиболее глубоко уважаемых государственных деятелей Азии Ли Куана Ю: «Я бы сказал, что самым большим [человеком, которого я встретил] был Дэн Сяопин. Для того чтобы в его возрасте признать свою неправоту, веру во все несостоятельные идеи, марксизм, ленинизм, маоизм, которые просто не работают и должны быть оставлены, нужно быть великим человеком»[47]47
  Plate, T. (2013). Conversations with Lee Kuan Yew: Citizen Singapore: How to build a nation. Singapore: Marshall Cavendish Editions.


[Закрыть].

Как и Дэн Сяопин, Ли Куан Ю также относился к числу великих лидеров-управленцев. В то время как Дэн Сяопин оказал влияние на огромное государство с населением более миллиарда, деятельность Ли Куан Ю сводилась к управлению небольшой страной, но и его достижения в преобразовании нового независимого Сингапура из страны третьего мира в страну первой значимости не менее примечательна.

В марте 2015 года Ли Куан Ю скончался в возрасте 91 года. По окончании похорон его сын, премьер-министр Сингапура Ли Сянь Лун, привел цитату с надгробия архитектора собора Святого Павла в Лондоне Кристофера Рену, похороненного этом же соборе: «Monumentum requiris, circumspice – если вы ищете памятник, оглянитесь вокруг». А затем добавил: «Господин Ли Куан Ю построил Сингапур».

Безусловно, в одиночку Ли Куан Ю не мог построить Сингапур в его современном виде. Но его управление вдохновило целую команду умелых и преданных делу лидеров, которые повели за собой все население, столкнувшееся с мрачными перспективами. И они выжили, и даже преуспели. Великое достижение Ли Куан Ю заключалось в том, что он превратил небольшую страну с бедными природными ресурсами в регионального лидера по доходам на душу населения, а также в глобальный центр финансовых и бизнес-услуг с высоким коэффициентом отдачи.

Социально-политические взгляды Ли Куан Ю были сформированы под влиянием нескольких исторических событий, произошедших в Сингапуре в XX веке, носивших критический характер. Падение Сингапура в 1942 году как важного британского колониального форпоста с последующей японской оккупацией подвело не только Ли, но и других образованных жителей Сингапура к пониманию, что послевоенное возвращение к колониальному правлению маловероятно. Следующей критической точкой стал 1965 год, когда эксперимент по объединению свежего деколонизированного Сингапура и Малайской Федерации в единую страну был неожиданно резко прекращен[48]48
  Сразу после слияния между Сингапуром и правительством Конфедерации возникли трения. Ли Куан Ю совершил попытку распространить свое политическое влияние на всех китайцев государства, составлявших треть всего населения. Постоянные разногласия привели к тому, что парламент Малайзии проголосовал за исключение Сингапура из своего состава. Таким образом, 9 августа 1965 г., после двух лет пребывания в составе Федерации, Сингапур обрел «неожиданную независимость».


[Закрыть]. За одну ночь Сингапур превратился в мультиостровное государство с крайне ограниченными размерами суши, дефицитом рабочей силы и основных ресурсов, включая воду.

Команда лидеров, представляющая партию Народного действия (PAP) во главе с Ли Куан Ю, преодолела кризис 1965 года и его последствия, глубоко проанализировав сущность и логику истории Сингапура, в особенности сильные черты, которые надолго сохранились среди сообществ переселенцев. Они обязались привить местному населению трудолюбие и уверенность в своих силах.

Кроме того, Ли и его близкие соратники, представляющие весь расовый спектр Сингапура, полагали, что малый территориальный размер страны играет пусть и немаловажное, но все же и неокончательное определяющее значение. По их мнению, этот «недостаток» можно было преодолеть, по-другому продемонстрировав величие. Они осознавали, что правильное понимание глобальных тенденций и потребностей во многих ситуациях может превратить экономически уязвимый Сингапур в конкурентоспособную силу, причем именно за счет малой территории и отдаленности.

«У нас нет должников, но и нет такого понятия, как бесплатный обед», – размышлял Ли Куан Ю[49]49
  Ли Куан Ю, «Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000». – Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2021.


[Закрыть]. Вместе со своими коллегами он прекрасно понимал, что сочетание дальновидного планирования, решительных действий и последовательного обучения может превратить Сингапур в современную экономическую катапульту.

Как внутри страны, так и на международном уровне Ли Куан Ю не боялся принимать непопулярные, но необходимые решения, даже рискуя быть заклейменным в авторитаризме. Он сделал свой политический выбор и активно сопротивлялся общественным и политическим тенденциям, превалирующим в то время в обществе (социалистический путь развития, многочисленный состав правительства, доминирование профсоюзов), зная, что в долгосрочной перспективе они не выведут страну из тупика.

Ли Куан Ю понимал, что ни политика, ни экономика не разыгрываются в социальном вакууме, поэтому расовая, религиозная и языковая напряженность, если ее не остановить, могла привести к разрушению всего социально-политического здания Сингапура. Он часто действовал так, чтобы предупредить или свести к минимуму конфликт между различными сообществами и островными нациями и содействовать их совместной гармонии в тех областях, где они имели общее пространство и их интересы пересекались.

Вера в способности и настойчивость соотечественников позволила ему выполнить ряд далеко идущих вперед политических изменений, которые хотя и представляли собой высокий риск, но были неизбежными для обеспечения долговременного процветания Сингапура и устойчивой конкурентоспособности страны. Он говорил на этот счет следующее: «Нам повезло, что у нас был благоприятный культурный фон, вера в бережливость, трудолюбие, сыновнее благочестие и лояльность к жизни в большой семье и, прежде всего, уважение к обучению и образованию»[50]50
  Zakaria, F. (1994). Culture is destiny – A conversation with Lee Kuan Yew. Foreign Affairs, 73(2): 109.


[Закрыть].

Дальновидные инициативы Ли Куан Ю включали введение общенациональной программы жилищного строительства, поощрение высоких показателей рождаемости как результата отказа от предыдущей государственной демографической политики, предоставление постоянного резидентного статуса квалифицированным мигрантам, привлечение прямых иностранных инвестиций, начатое в начале 1970-х годов и, несколько позднее, переход от промышленного производства к техническому проектированию. В результате этих мер сегодняшний Сингапур является мировым синонимом превосходства, надежности, безопасности и лучших практических решений.

Поскольку принципы управления предполагают передачу следующему поколению лучшего из того, что было унаследовано, Ли Куан Ю действительно являлся настоящим национальным лидером, сделавшим глобальный вклад в будущее страны.

Для того чтобы лучше понять и проиллюстрировать основные составляющие и динамику управленческой деятельности, мы рассматриваем в этой книге примеры индивидуального руководства, однако управление может происходить и на уровне менеджмента. Ценности могут быть встроены в процессы, направленные на создание нового бизнес-подхода, способствующего правильному управлению. Таким образом, многие ключевые концепции, которые мы обсуждаем, могут применяться и в организационном контексте. Само качество управления зависит от того, в какой степени поощряется управленческая деятельность внутри организации.

Хорошим примером организационного руководства на национальном уровне является Швейцария. Из-за стабильной, процветающей и высокотехнологичной экономики эту страну зачастую называют самой богатой в мире. Несмотря на небольшие размеры, она имеет 19-ю по величине экономику мира по номинальному ВВП и является 20-м крупнейшим экспортером. В 2014 году Швейцария заняла 2-е место в мире по своей конкурентоспособности (по данным Ежегодника конкурентоспособности IMD[51]51
  IMD (2014). World Competitiveness Yearbook. Lausanne: IMD World Competitiveness Center.


[Закрыть]). Несмотря на недавний кризис, ее экономика росла стабильными темпами, а уровень безработицы в 2015 году составил всего 3,2 %. Это впечатляет еще больше, если учитывать недостаток природных ресурсов, относительно небольшую численность населения (8 млн человек) и сложность культурного разнообразия (о чем свидетельствуют четыре национальных языка).

Успешность Швейцарии на фоне мирового экономического кризиса объясняется ростом производительности труда, сбалансированным государственным бюджетом, небольшим государственным долгом и низкими процентными ставками по займам. Кроме того, Швейцария обладает самым высоким уровнем семейных сбережений при относительно небольшом экономическом неравенстве населения. Система налогообложения бизнеса в Швейцарии делает ее привлекательной для иностранных инвестиций, а политическая система, основанная на абсолютно демократических принципах, позволяет отклонять на всенародных референдумах даже самые популистские предложения.

Осмотрительность при принятии политических решений с точки зрения долгосрочных перспектив, влияющих на бизнес, вовлечение населения в прямую демократию, формирование условий, при которых происходит справедливое распределение власти и льгот, создает в стране инклюзивную среду для всех трудоспособных граждан. Таким образом, Швейцария является вдохновляющим примером, показывающим, что именно может быть достигнуто при правильном управлении на национальном организационном уровне.