Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Руководители-лидеры берут на себя обязательство создавать компании, играющие ключевую роль в продвижении различных социальных благ. Например, таким был и остается Ратан Тата, который видит в подобных вложениях основу для разработки технологий, установления стандартов корпоративного управления и этического ведения бизнеса. Другим примером может служить генеральный директор и председатель совета директоров филиппинского конгломерата Ayala Хайме Аугусто Зобель, выдвинувший предложение о концессионном договоре о водоснабжении одного из районов столичной Манилы в 1996 году. Несмотря на отсутствие опыта в этой области, Зобель осознал, что управление водными ресурсами Манилы находится в критическом состоянии, особенно по отношению к гражданам с наиболее низким уровнем доходов. Кроме того, предложение вдохновило компанию на создание фонда Ayala Foundation, направленного на оказание помощи в создании различных сообществ (разработка и финансирование программ в области образования, искусства и культуры, воспитания молодежных лидеров).

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПОЛАГАЕТ НАЛИЧИЕ СМЕЛОГО И АМБИЦИОЗНОГО ВИ́ДЕНИЯ.

Мнение руководства о стимулировании роста общественного блага становится еще более актуальным, если учесть, что до финансового кризиса 2007 года моральные и этические соображения были в значительной степени исключены из списка теоретических вопросов программ бизнес-образования. Своеобразным «критическим проповедником» такого положения в бизнес-школах стал Сумантрен Гошал[79]79
  Сумантрен Гошал (1948–2004) – индийский ученый и педагог, профессор Лондонской бизнес-школы стратегического и международного менеджмента, основатель и декан индийской бизнес-школы в Хайдарабаде.


[Закрыть], утверждавший, что «пропагандируя идеологически вдохновленные аморальные теории, бизнес-школы активно освобождают своих учеников от чувства моральной ответственности»[80]80
  Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning & Education, 4(1): 75–91. doi: 10.5465/AMLE.2005.16132558.


[Закрыть].

В последние годы бизнес-школы уделяют все больше внимания вопросам этики и морали, чтобы помочь будущим лидерам повысить чувство ответственности за вклад в социальные блага. Важно, чтобы их студенты шире понимали цели компании – а их может быть множество – и то, что эти цели и совместимы друг с другом, и приоритетны сами по себе[81]81
  Jordi, C. L. (2010). Rethinking the firm’s mission and purpose. European Management Review, 7(4): 195–204. doi: 10.1057/emr.2010.11.


[Закрыть]. Компания состоит из конкретных людей, обладающих собственным диапазоном стремлений, следовательно, любая организация не может рассматриваться, как безликое предприятие. Сохранение целостности требует того, чтобы люди, принимающие повседневные решения, одновременно соответствовали и собственным целям, и основной цели компании.

Тем не менее зачастую можно наблюдать разрыв между четко сформулированной целью и субъективным управлением, поэтому именно наличие подлинной корпоративной цели имеет решающее значение. Другими словами, это требует согласования между предполагаемой корпоративной целью и фактическими стратегическими решениями и действиями[82]82
  Mazutis, D., Ionescu-Somers, A. with Coughlan, S. and Sorell, M. (2015). How authentic is your corporate purpose? Burson Marsteller and IMD, http://powerofpurpose.burson-marsteller.com/wp-content/uploads/2015/04/BM IMD_REPORT-How-Authentic-is-your-Corporate-Purpose.pdf.


[Закрыть]. Наличие цели не только обеспечивает направленность и целостность, но и помогает фирмам понять и оценить, обладают ли они той степенью влияния, на которую рассчитывают.

Итак, руководители осуществляют управление, выстраивают отношения в различных кругах и внутрикорпоративную культуру, поддерживают их. Но кто же управляет ими?

Ключевую роль в этом играют другие участники системы управления. Именно они отвечают за то, чтобы лидер надлежащим образом уравновешивал вопросы краткосрочных и долгосрочных стратегических приоритетов, учитывал и управлял рисками. Такой эффективный надзор играет свою роль для поддержания компании на должном уровне, опираясь на людей, выполняющих свои функции с высокой степенью добросовестности, компетентности и целостности. Это означает, что правильное управление компанией осуществляет не только просвещенный и ответственный президент, но также и ее владельцы, совет директоров и другие ответственные лица.

Окончательной модели управления не существует. Мы наблюдаем за руководством множеством отличающихся друг от друга структур, включая и частные предприятия, в том числе и семейные, и общественные, и государственные организации. Одни из самых эффективных моделей управления мы увидели в частных семейных компаниях, например Mars и Tata (владение подобными компаниями основано, как правило, на доверительной форме собственности), а также в компаниях, акции которых свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг (например, Acer и Haier).

Собственность предприятий

Компании, выстроенные как частные структуры, сильно различаются между собой, они становятся все более фрагментарными и сложными, что иногда приводит к неясности в атрибуции обязанностей. Различные формы собственности, естественно, приводят и к различным подходам в вопросах целей и рисков, что в свою очередь влияет на подход к управлению.

Корпорация, представленная отдельным юридическим лицом, может иметь владельцев как на частном, так и на государственном уровне. Если ее акции свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг, корпорация принадлежит акционерам. Но все же в большинстве случаев термин «частная корпорация» обычно означает, что компания принадлежит ее учредителям, руководству или частным инвесторам. Могут существовать и такие формы партнерских отношений, при которых фирмой владеют два лица (или более). В этом случае партнеры несут неограниченную ответственность за ее долги. При едином собственнике предприятие принадлежит одному лицу, которое несет неограниченную ответственность по всем обязательствам. При любой форме владения компанией на уровне кооперативного сотрудничества бизнес предполагает ограниченную ответственность владельцев как лиц, принимающих совместное решение.

Акционеры представляют собой владельцев с ограниченной ответственностью (они могут быть как частными лицами, так и сторонними компаниями), которые обеспечивают капитал для финансирования роста фирмы. Следовательно, их также можно назвать инвесторами (все чаще институциональными инвесторами). В качестве примера таких предприятий можно привести пенсионные фонды. Права акционеров зависят от класса акций, которые обычно определяют доступ к информации, участие в общих годовых собраниях и право голоса. Акционеры не вмешиваются в деятельность компании, но, как правило, имеют одно важное право: они могут назначать и снимать директоров.

Владельцы – это акционеры, инвесторы и директора: часто эти термины используются взаимозаменяемо. Однако ключевым элементом управления является концепция «менталитета собственности», определяемая сильным чувством привязанности к бизнесу и желанием работать на устойчивый успех в долгосрочной перспективе. Очевидно, что такой менталитет более распространен среди владельцев-учредителей и владельцев семейных компаний по сравнению с инвесторами, которые просто ищут краткосрочную прибыль.

Собственность предполагает и ответственность. Мы часто говорим о правах акционеров, а вот об их обязанностях упоминается очень редко. Руководствуясь принятым в Соединенном Королевстве в 2010 году «Кодексом управления», определением сферы ответственности акционеров занялись и другие страны (Япония, Сингапур, Южная Африка и др.), также приступив к разработке подобных кодексов.

Советы директоров

Совет директоров представляет собой руководящий орган, который контролирует деятельность фирмы. Он устанавливает цели компании и способы их достижения по принципу «сверху вниз», назначает руководителей, поддерживает их, контролирует производительность и обеспечивает выполнение поставленных задач. Этот орган является гарантом того, что фирма имеет достаточный уровень финансирования, утверждает годовые бюджеты, определяет вознаграждение руководства и отчитывается перед акционерами о деятельности предприятия.

Юридическая ответственность совета зависит от характера деятельности компании и поля юрисдикции, в котором она действует. В акционерных компаниях члены совета директоров избираются акционерами, тогда как в других случаях члены совета могут назначаться. Совет обычно выбирает одного из своих членов на должность председателя. В рамках выполнения одной из своих ключевых функций между акционерами и фирмой совет гарантирует, что организация обладает возможностями для выполнения взятых на себя обязательств. В общем случае совет принимает решение от имени принципала (-ов).

Выполняя свои обязательства, совет активно взаимодействует с руководителями-управленцами в целях обсуждения стратегических вопросов и своеобразного «вызова» их мышления. Примером важности таких встреч может послужить создание сети Home Depot[83]83
  The Home Depot – крупнейшая на планете американская торговая сеть по продаже ремонтных инструментов и стройматериалов. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае.


[Закрыть]. Кен Лангоне (долгое время был членом совета директоров) и Бернар Маркус (председатель совета до 2002 года), описывают, как совет долгое время не соглашался с ними как с руководителями по стратегическим вопросам – например, в отношении расширения деятельности в странах Латинской Америки. Следует отметить, что ни совет, ни руководство «не выиграли» сразу в своей аргументации, однако после «интенсивного» обмена мнениями они нашли совместные решения[84]84
  Sonnenfeld, J. A. (2002). What makes great boards great. Harvard Business Review, 80(9): 106–113.


[Закрыть].

Менеджмент

Исполнительный директор, возглавляющий менеджмент компании, отвечает за руководство, управление ресурсами и реализацию стратегии. Генеральный директор несет полную ответственность за все повседневные управленческие решения и реализацию долгосрочных и краткосрочных планов фирмы. Он выступает в качестве связующего звена между советом директоров корпорации и руководством компании. Ключевую роль здесь играет доверие, которое генеральный директор демонстрирует подчиненным, своевременно предоставляя правдивую и полную информацию.

Важные отношения между владельцами, советом и руководством показаны на рис. 2. Действуя согласованно, все эти три составляющие управленческой деятельности обеспечивают сохранение и дальнейший рост ценностей и приносят пользу всем заинтересованным сторонам, а также более крупным сообществам в долгосрочной перспективе. Надежные и ответственные управленцы стремятся передать процветающий бизнес и компанию в самой лучшей возможной форме следующему поколению или преемникам.

Рис. 2. Отношения между ключевыми участниками экосистемы управления

Контекст, в котором находится компания, также обладает большим значением, влияющим на систему управления. Одна из ключевых составляющих – культура. Мы считаем, что управление в большей степени возникает в рамках конкретных культурных контекстов. Хотя культурные ценности могут анализироваться и восприниматься по-разному, но один набор категорий мы находим полезным для определения всех возможных различий в отношении управления. Он заключается в следующем[85]85
  Maznevski, M. L., DiStefano, J. J., Gomez, C. B, Noorderhaven, N. G., and Wu, P. – C. (2002). Cultural dimensions at the individual level of analysis: the cultural orientations framework. International Journal of Cross Cultural Management, 2(3): 275–295.


[Закрыть]:

• Окружающая среда: базируются ли наши основные отношения с окружающим миром на гармонии, мастерстве и умении подчиняться?

• Отношения: перед кем и за что мы несем естественную ответственность? Это зависит от того, является ли внутрикорпоративная культура иерархической, коллективистской или индивидуально сфокусированной.

• Деятельность: каков подход к деятельности внутри самой компании – он носит естественный характер или определяется правилами? В целом это можно сформулировать так: на что ориентироваться, что делать или что думать.

Работы Герта Хофстеде[86]86
  Герт (Герард Хендрик) Хофстеде (нидерл. Geert (Gerard Hendrik) Hofstede, 1928) – нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, на основе исследований, проведенных в 1960–1970-е гг., магистр наук по технологии машиностроения, доктор философии по социальной психологии.


[Закрыть] по вопросам культуры наиболее часто относят к теории управления вообще, так как ценности на конкретном рабочем месте всегда находятся под культурным влиянием[87]87
  Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations – Software of the Mind. New York: McGraw Hill.


[Закрыть]. Хофстеде определил культуру как «коллективное программирование разума, отличающее членов одной группы или категории людей от другой». Два наиболее важных аспекта в теории управленческой деятельности он определил как «индивидуализм против коллективизма» и «дистанцированность власти».

Общества с культурами, в основах которых лежит индивидуализм, предпочитают слабые социальные связи: люди заботятся о себе и своих ближайших родственниках. На другом конце спектра находятся коллективистские культуры, предпочитающие тесно связанные группы, члены которых заботятся друг о друге и ожидают верности взамен.

Дистанцированность власти отражает то, как общество справляется с неравенством. В социумах с большой степенью дистанцированности власти лучше воспринимаются иерархические структуры, в которых все занимают определенное место. И, наоборот, в демократических обществах их члены стремятся уравнять распределение прав. Таким образом, в бизнес-культурах с большой дистанцией власти подчиненные менее склонны подвергать сомнению решения, принятые боссом, а в культурах с меньшей отдаленностью подобного рода лидеры могут уделять больше внимания участию своих подчиненных в принятии решений.

На первый взгляд кажется, что общества, которые являются более коллективистскими в области культуры, будут более склонны содействовать руководству. Однако это не обязательно так. Существует зависимость от другого аспекта восприятия коллективизма. Фактически степень, в которой коллективизм может влиять на систему управления, зависит от того, с какой группой индивидуум идентифицируется. Коллективизм многомерен, а это означает, что люди чувствуют близость к различным группам[88]88
  House, R., Javidan, M., Hanges, P., and Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project GLOBE. Journal of World Business, 37(1): 3–10. doi: http://dx.doi.org/10.1016/S1090–9516(01)00069–4.


[Закрыть].

Институциональный коллективизм соотносится с тем, насколько важна культура коллективного распределения ресурсов и коллективных действий и насколько это подчеркивает эффективность и определяет вознаграждение всей группы[89]89
  Javidan, M., Dorfman, P. W., De Luque, M. S., and House, R. J. (2006). In the eye of the beholder: Cross cultural lessons in leadership from Project GLOBE. Academy of Management Perspectives, 20(1): 67–90. doi: 10.5465/AMP.2006.19873410.


[Закрыть]. Внутригрупповой коллективизм означает, что люди ценят свою связь с их семейственностью или организацией работодателя. Ценность заключается в гордости, лояльности и сплоченности семьи или какой-нибудь другой группы.

В своей недавней работе Марта Мазневски (профессор – специалист по организационному поведению и международному управлению IMD) вместе с коллегами рассмотрела предпочтительность культур индивидуализма и коллективизма (рис. 3) и пришла к выводу, что даже для стран с относительно одинаковым уровнем коллективного и индивидуального подхода сама социальность группы может меняться. Из приведенной диаграммы следует, что Австралия и Соединенное Королевство подвержены коллективизму, причем референтные группы близки к тому, чтобы считать коллегу «близким товарищем». Коллективизм в Китае в большей степени связывается с семьей (как с социальной группой), а в Швеции – с обществом в целом (институциональный уровень). Другие исследователи культуры предлагают разные способы рассмотреть данный аспект, например взглянуть на степень автономности и объединенности. В высокоразвитых культурах отношений люди ценят участие в группе, определяют ее цели, в то время как культуры, в которых в большей степени ценится автономия, делается акцент на уникальности личности.

УПРАВЛЕНИЕ В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ ВОЗНИКАЕТ В РАМКАХ КОНКРЕТНЫХ КУЛЬТУРНЫХ КОНТЕКСТОВ.

Рис. 3. Относительное предпочтение культур индивидуализма и коллективизма по странам

Есть ли связь между культурами коллективизма и индивидуализма и вероятностью того, что это способствует управлению? Одно из исследований показало, что более высокий институциональный коллективизм был позитивно связан со всеми тремя элементами: (1) эффективность бизнеса (рентабельность компании, объем продаж), (2) проблемы с заинтересованными сторонами (отношения сотрудников и влияние на окружающую среду), (3) общественный вклад (благосостояние местного сообщества и экономическое благосостояние нации)[90]90
  Waldman, D. A., Sully de Luque, M., Washburn, N. et al. (2006). Cultural and leadership predictors of corporate social responsibility values of top management: a GLOBE study of 15 countries. Journal of International Business Studies, 37(6): 823–837. doi: http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400230.


[Закрыть]. Такой корреляции не наблюдалось, если компания ориентировалась на политику внутригруппового коллективизма. Это, по-видимому, указывает на то, что культуры с высоким уровнем институционального коллективизма, поощряющие откладывание неотложных потребностей и предпочитающие сосредотачиваться на будущих потребностях и приоритетах[91]91
  Там же.


[Закрыть], внимательно размышляют над тем, как управленческие действия влияют на общество в целом.

В том же исследовании был сделан вывод, что менеджеры, действующие в рамках культур, предпочитающих дистанцированность власти, как правило, девальвируют значение всех трех вышеперечисленных аспектов. Таким образом, большая дистанция власти, по-видимому, не склонна содействовать эффективности управления. Есть только одно объяснение: власть использует полномочия для удовлетворения личной выгоды, исходя из предпосылки, что общества с более высокой дистанцией власти склонны к ее манипулятивному использованию и играют на отсутствии прав тех или иных меньшинств, включая женщин. Это может свидетельствовать лишь об отсутствии личного и профессионального уровня развития внутри организации[92]92
  Там же.


[Закрыть].

Институциональный коллективизм и уменьшение властной дистанции на культурном уровне могут лишь только способствовать развитию управленческой работы. Однако мы не будем предостерегать от обобщений. Вместо этого полезно рассмотреть ряд культурных контекстов, в которых работают формирующиеся лидеры. В странах с такими рыночными особенностями, как огромные институциональные разрывы (они основаны на отсутствии надлежащей инфраструктуры, слабых правительственных учреждениях, плохом медицинском обслуживании, недостаточном управлении, слабом школьном образовании), руководители оказались готовыми устранить эти недостатки и наладить связи с сообществами, в которых они действуют. Кроме того, работа в таком сложном контексте, по-видимому, способствовала отказу от собственного удовлетворения, то есть мотивировала жертвовать краткосрочной выгодой для будущего роста. Руководители компаний, работающие в США и Европе, часто уделяют большее внимание заботам владельцев о росте и финансовом воздействии. Отсюда следует вывод: различные контексты приводят к развитию различных аспектов управления. Поэтому мы не предполагаем, что одна культура более склонна к улучшению системы управления по одному принципу, чем другая. Мы просто стремимся понять, насколько это относится к самим руководителям. Такое может происходить в разных контекстах, лишь бы решение подобных вопросов позволило бы им быть эффективными.

Они обладают главным – способностью адаптировать стиль лидерства к обстоятельствам. Это означает соответствие культурным ожиданиям, ценностям коллективизма и дистанции власти в зависимости от того, что необходимо (например, иногда идя вопреки ожиданиям, если это может стимулировать инновации). Исследования Бернарда Басса показывают, что трансформационное лидерство может принимать различные формы участия в зависимости от властной дистанцированности. Стараясь справиться с этой задачей, лидеры обладают амбициозными возможностями создавать элементы управления внутри компании таким образом, чтобы она могла продолжать действовать успешно в течение длительного времени, не завися от конкретного руководителя.

У ряда ученых-культурологов есть и другие взгляды на оценку культурных различий. Антрополог Эдвард Т. Холл разработал популярную концепцию высоких и низких контекстных культур и сделал вывод о степени социальной интеграции компаний[93]93
  Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. New York: Anchor Books/Doubleday.


[Закрыть]. Фонс Тромпенарс в своей работе продолжал классифицировать культуры по семи различным параметрам: универсализм против партикуляризма, индивидуализм против коллективизма, нейтральность против эмоциональности, специфичность подхода против диффузности, реальные достижения против приписанных побед, последовательность против синхронности, управление изнутри или извне[94]94
  Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэпден-Тернер, «Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса». – Минск, Попурри, 2004.


[Закрыть]. Ричард Льюис классифицирует культуры по другим трем точкам зрения: линейно-активной, мультиактивной и реактивной, что дает возможность рассматривать последствия культурных различий общения, статуса и иерархии, а также, каким образом эти различия влияют на команды, мотивацию и лидерство[95]95
  Р. Льюис, «Столкновение культур». – Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть].

Примеры, на которых мы сосредоточились в этой книге, в основном исходят из азиатского опыта. Как уже упоминалось ранее, контекст оказывает важное влияние на саму форму управления, и в условиях развивающегося рынка руководители-лидеры могут заполнять собой институциональный разрыв, играющий важнейшую роль. Во всех странах и обществах существуют силы, способствующие или, наоборот, сдерживающие управленческую деятельность. Азиатские страны более склонны к культурной ориентации на долгосрочность. Кроме того, уделяя особое внимание сохранению гармонии в социальных контекстах, они могут продемонстрировать более глубокое осознание потребностей заинтересованных сторон. С другой стороны, акцент на иерархию и определенная лояльность внутри группы может усложнять проявление инициативы и оспаривание существующего статуса-кво.

Поскольку во многих азиатских странах социальные силы пребывают в активном движении, то и методы управления могут не совпадать с принятыми традиционными ценностями. Хотя важно избегать чрезмерных обобщений и упрощений, наша цель в изучении культурного аспекта заключается в содействии взаимному обогащению теории и практики управления.