Текст книги "Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно"

Глава 2
Принципы управления

В 1-й главе освещались заслуги некоторых выдающихся лидеров-управленцев. Однако, как мы увидели, управление не зависит полностью лишь от огромных усилий отдельных лиц, многие вопросы решаются на организационном уровне. Теперь мы более пристально рассмотрим, что же является основой для хорошо организованных предприятий при создании устойчивости, столь необходимой для восприятия ударов, особенно в условиях быстро меняющихся развивающихся рынков. Мы рассмотрим эволюцию управления, определив при этом ключевые принципы, лежащие в основе концепции руководящей деятельности и ее практического воплощения на конкретных примерах.

Управление имеет несколько традиционно отличающихся друг от друга теоретических источников. В рамках нормативной этики (то есть той ветви этики, которая рассматривает, что представляют собой нравственные действия) деонтологические мыслители полагают, что действия, правильные с точки зрения морали, должны одновременно учитывать не только собственные обязанности, но и права других людей. Это универсальное правило[52]52
  Деонтология утверждает, что при принятии решений должен учитываться фактор долга и права; что противоположно консеквенциализму (телеологии), утверждающему, что нравственная оценка действия должна производиться на основе последствий или результатов.


[Закрыть]. Немецкий философ Иммануил Кант предлагал философскую категоризацию наших основных этических обязательств перед другими – так называемый категорический императив. Согласно ему люди не являются средством достижения цели, а несут цель в себе. Исходя из этого, необходимо рассматривать все наши поступки с точки зрения их воздействия на общество.

Понятие уважительного отношения к людям всегда резонировало со многими системами этики во всем мире. Взаимосвязь человеческой жизни в целом и человеческого долга (уважать окружающую среду и других членов сообщества, включая и будущие поколения) является общим местом большинства философий и традиций. Библия, Тора, Коран, индуистские Веды и буддийское учение ссылаются на понятие высшего руководства с коннотацией на управление и на заботу о доверенном имуществе. Апологеты буддизма в Таиланде указывали, что буддийские концепции (например, «любящая доброта») основаны на понятии «давать», в то время как стандартный международный дискурс о законах и стремлении защитить свои права отражают концепт «взять»[53]53
  Alatas, S. F., Ghee, L.T., and Kuroda, K. (2003). Asian Interfaith Dialogue: Perspectives on Religion, Education and Social Cohesion. Singapore: Centre for Research on Islamic and Malay Affairs and the World Bank.


[Закрыть].

В повседневном использовании понятие «управленец»[54]54
  Управленец – англ. Steward, то есть стюард.


[Закрыть] обычно используется для обозначения человека, который следит за пассажирами на поезде, корабле или в самолете, что само по себе подразумевает одновременно и руководство, и обслуживание.

В корпоративном контексте термин «управление» охватывает множество различных значений и коннотаций. Они касаются сразу нескольких элементов, определенных в философии и религии, включая подотчетность, долгосрочную ориентацию и принятие ответственности за защиту каких-либо активов. В бизнесе этот термин означает прежде всего обслуживание, то есть аспект, который часто характеризует духовную составляющую управленческой деятельности. Основной акцент делается на ощущении ответственности, выходящей за рамки индивидуального или корпоративного уровня, при этом речь идет о длительном периоде времени, который иногда выходит за пределы одной жизни.

Управленческая деятельность играет важную и незаменимую роль при осуществлении каких-либо перемен. Она может полностью изменить наши взгляды на то, как мы влияем на окружающую среду на индивидуальном, корпоративном и социальном уровнях.

По иронии судьбы помочь пониманию управления в корпоративном контексте может теория агентских отношений (теория, утверждающая, что в условиях рыночной экономики неизбежны определенные противоречия между различными группами лиц, заинтересованных в деятельности фирмы, причем наиболее значимы возможные противоречия между собственниками фирмы и ее топ-менеджерами. – Прим. ред.). Она отделяет собственность фирмы от ее управления. Принципал (обычно владелец или основной акционер) назначает агента, который, как ожидается, будет действовать в наилучших интересах организации[55]55
  Ross, S. A. (1973). The economic theory of agency: The principal’s problem. American Economic Review, 63(2): 134–139; Wiseman, R. M. and Gomez-Mejia, L. R. (1998). A behavioral agency model of managerial risk taking. Academy of Management Review, 23(1): 133–153. doi: 10.5465/AMR.1998.192967.


[Закрыть]. Когда интересы принципала и агента не совпадают и когда у владельца не хватает информации, чтобы оценить эффективность агента, это становится проблемой всей компании[56]56
  Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: an assessment and review. Academy of Management Review, 14(1): 57–74. doi: 10.5465/AMR.1989.4279003.


[Закрыть]. Теоретически люди в первую очередь мотивируют свою деятельность получением максимальной выгоды. На практике это означает, что все вознаграждения (а равно и взыскания) необходимы для того, чтобы стимулировать менеджеров на достижение целей владельца.

ЛЮДИ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ СРЕДСТВОМ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ, А НЕСУТ ЦЕЛЬ В СЕБЕ.

По своей сути теория управления представляет контрастную концепцию мотиваций, уходящую корнями во внутриорганизационную психологию и социологию. Согласно этой теории главная мотивация – необходимость получить внутреннее удовлетворение от успешного выполнения сложной работы в условиях личной ответственности и использования полномочий. Даже в тех случаях, когда эти действия и не предусматривают личной ответственности, настоящие менеджеры будут продвигаться вперед и выполнять возложенные задачи из чувства долга[57]57
  А. Этциони, «Сравнительный анализ сложных организаций», 1961.


[Закрыть]. Как говорил бывший президент и генеральный директор Mitsubishi Corporation Минору Макихара, «свободный рынок – это лучшая система распределения ресурсов, но никогда не забывайте, что ее нужно поддерживать честностью, состраданием и чувством социальной ответственности»[58]58
  Гарвардская школа бизнеса (2004). Минору Макихара, 75th AMP (программа расширенного менеджмента), 1977. Истории выпускников Гарварда. Источник: https://www.alumni.hbs.edu/stories/Pages/story-bulletin.aspx?num=2014.


[Закрыть].

Теория управления прогнозирует, каким образом менеджеры будут защищать активы, которые они контролируют от имени владельцев. Поскольку управленцы идентифицируют себя с бизнесом и мотивированы на рост организационной производительности, они ведут себя так, чтобы приносить пользу бизнесу и его владельцам. Лучший способ обеспечить подобную мотивацию – предоставить им свободу действий.

На мотивацию влияют различные факторы. Почему некоторые люди более склонны к роли управленцев, чем другие (на индивидуальном уровне)? Одно из объяснений заключается в том, что некоторые из них мотивируются потребностями более высокого порядка (или, говоря словами Абрахама Маслоу, нуждаются в «потребности к самореализации»)[59]59
  Davis, J. H., Schoorman, F. D., and Donaldson, L. (1997). Davis, Schoorman, and Donaldson reply: The distinctiveness of agency theory and stewardship theory. The Academy of Management Review, 22(3): 611–613.


[Закрыть]. Это означает, что, с высокой степенью вероятности, лица, мотивированные по своей природе интересом или удовольствием от выполнения самой работы, а не внутренним давлением и/или желанием вознаграждения, будут управленцами. Это проявляется в виде тенденции, которая наблюдается в странах с развивающейся экономикой, где многие лидеры бизнеса и промышленности выполняют свои роли не из-за денежных вознаграждений, а из-за стремления ощутить удовлетворение от личных и организационных достижений, возможности внести вклад в развитие институциональной структуры и применить свой опыт.

Еще один фактор, влияющий на поведение управленца, – то, насколько сильно он идентифицирует себя с компанией. Это означает, что чем лучше человек осознает, как идентичность компании пересекается с его представлением о себе, тем сильнее он сможет персонализировать успех или неудачу всей организации в целом. Есть доказательства, что организационная идентификация непосредственно связана с деятельностью служащих[60]60
  Lichtenstein, D.R., Maxham, J.G., and Netemeyer, R.G. (2011). Employees who identify with the company boost financial performance. HBR Forum. Источник: https://hbr.org/2011/12/employees-who-identify-with-th.


[Закрыть].

Следующий фактор – приверженность корпоративным ценностям. Он проявляется в убежденности в правильности целей компании (или всей корпорации) и их полном принятии. Следует иметь в виду, что управленцы более высокого уровня будут склонны действовать в качестве организационных руководителей[61]61
  Davis, J. H., Schoorman, F. D., and Donaldson, L. (1997). Davis, Schoorman, and Donaldson reply: The distinctiveness of agency theory and stewardship theory. The Academy of Management Review, 22(3): 611–613.


[Закрыть].

Использование личной компетенции и власти как основы влияния на других вместо того, чтобы просто полагаться на институциональную структуру, дает основание полагать, что из таких людей выйдут бизнес-лидеры[62]62
  Там же.


[Закрыть]. Это говорит о том, что люди, которые культивируют личные отношения и влияние, с большей вероятностью станут управленцами, чем те, кто опирается на свой ранг и официальные полномочия. В некоторых обществах (в частности, в большинстве азиатских стран) процедура становления лидером, владеющим властью, упрощается из-за относительного отсутствия барьеров между профессиональной и личной областями и сильного акцента на личные взаимодействия, а не на институциональную структуру.

Определенную роль играет и сам контекст. Когда рассматриваются внутренние социальные нормы и правила, позитивно или негативно влияющие на решение возникающих проблем, нельзя не учитывать важность культурных и социальных факторов, а также организационных рабочих рамок. Хотя мы предостерегаем от обобщений, но существует мнение, что институциональный коллективизм (в данном случае чувство связи с обществом в целом, а не с отдельной группой, например с семьей) поощряет возникновение правильных принципов управленческой деятельности.

Другое важное измерение культуры внутри компании заключается в дистанцировании руководителя от людей с меньшей степенью полномочий и от того, как подчиненные воспринимают подобное «неравенство распределения». В культурах, где эта дистанция велика, иерархия часто является нормой и руководители склонны принимать решения после небольшой консультации с подчиненными. Мы обсудим этот вопрос более подробно.

Реальность заключается в том, что ряд социальных, организационных и индивидуальных факторов влияют на вероятность появления руководителя-лидера (табл. 1). Назначенные агенты и их ориентация на управление вполне совместимы лишь с некоторыми подразделениями компании, в то время как деятельность других команд основана на принципах прямого распорядительства[63]63
  Там же.


[Закрыть]. Например, кол-центр компании – производителя компьютерного софта может управляться на основе контрактных обязательств и финансово стимулировать сотрудников, связав их работу с показателями эффективности. Однако «звездные» разработчики программных приложений часто работают на множество других организаций, поэтому одна и та же компания может мотивировать их как управленцев, помогая строить идентификацию с организационными целями и задачами, для повышения чувства ответственности и вклада в достижение общих целей.

Табл. 1. Характеристики управления по принципу агентства и управления по принципу прямого распорядительства на индивидуальном, организационном и социальном уровнях

Источник: исследование IMD (2014)

К эволюции теории управления тянется много нитей. Но, как показывают примеры, приведенные в главе 1, большое значение имеет то, как руководитель приносит пользу людям, компаниям и обществу сегодня и в будущем. На основе нашего количественного исследования мы определили три ключевых аспекта управления:

• эффективность;

• забота о будущем;

• улучшение благосостояние общества.

Эффективность

Чтобы лучше понять и проверить правильность нашей гипотезы об управлении, мы провели эмпирическое исследование о корреляции управленческой деятельности с определенными ключевыми показателями эффективности и ее последствиями.

Результаты исследования оказались поразительными. Если рассматривать этот вопрос с финансовой точки зрения, компании, занимающие нижний квартиль[64]64
  Нижний квартиль – значение, ниже которого лежит часть распределения вероятностей случайной величины, кратная одной четвертой (четверть, половина или три четверти).


[Закрыть], имеют на 50 % больше долгов, чем те, которые находятся в самом верхнем. При анализе слов и их употребления оказалось, что в компаниях, потенциально ранжируемых выше с точки зрения управления, использовались слова «амбиции», «вызов», «вклад», «независимость», «честность», «ответственность», «управленец», «руководитель, пользующийся доверием», «видение» и «богатство». Таким образом, в хорошо организованных компаниях, по-видимому, уделяется больше внимания достижению результатов («цель», «амбиции», «вызов», «усилия»), социальной ответственности («обязанности», «добросовестность», «ответственность», «значимость», «роль») и долгосрочности («защита», «устойчивость», «доверительный управляющий», «видение»).

Управленческая деятельность – это процесс, который определяется тем, что его стимулирует, как он воспринимается различными участвующими сторонами, и тем, как он воздействует на целый ряд сфер в течение времени. На рисунке 1 представлена взаимосвязь между различными аспектами управления.

Руководители-лидеры являются ключевой движущей силой управления. Но что делает их таковыми? Рассматривая ценности и убеждения признанных лидеров-управленцев, мы лучше понимаем, что мотивирует их и зависит ли это от культурного программирования. Мы изучаем основные психологические особенности: есть ли что-то особенное в их личностях? Есть ли что-то конкретное в их сущности, что объясняет готовность строить бизнес с амбициями и стремлением, позволяющими им распространять свое мнение среди других? Есть ли что-то особенное в эволюции их опыта, дающее им упорство в создании компаний с взглядом, устремленным в будущее? Что лежит в основе их приверженности тому, чтобы выстроенные ими организации не зависели от окружающего общества, а обогащали всех, кто является частью их экосистемы?

Многие руководители рассказывают о некоторых критических «точках перехода» на более высокий уровень управления, когда они ощущают, как растут их профессиональный уровень и вдохновение. Какой бы ни была внутренняя ценность с точки зрения проявления индивидуальности, последовательность действий таких людей приводит к определенным последствиям. Благодаря их способности извлекать смысл из жизненных историй, укреплять доверие и развивать организационные знания они обладают сильной внутренней самоорганизацией. Они заставляют свои компании действовать таким образом, чтобы принести пользу миру. Сознавая, какую ценность добавляет организация благодаря своим основным видам деятельности, а также то, как она способна укрепить структуру сообществ, в которых она работает, лидеры выстраивают для себя четкое представление о приверженности компании вкладу в долгосрочную перспективу.

Как же руководитель становится управленцем-лидером? Рассматривая их способность работать внимательно и вдумчиво, мы исследуем методы, которые характеризуют их стиль лидерства и обеспечивают реальное влияние – как в финансовом, так и социальном смыслах. Кроме этого, мы изучаем, каким образом они обеспечивают создание организационного потенциала и устойчивость, необходимые для продолжения этого влияния в течение времени. Это включает в себя и обеспечение преемственности, и вдохновление других управленцев. Их работа не лишена опасностей. Существуют явные риски, поэтому необходимо, чтобы управление всегда было активным: это гарантирует будущее компании.

Рис. 1. Сферы управленческой деятельности

Такие руководители руководствуются четкой убежденностью в цели, которую преследует компания, а также осознают собственные ценности и важность отношения к своим сотрудникам. Они высокоэффективны в вопросах мобилизации, вовлечения людей в работу и в укреплении у подчиненных высокого чувства ответственности. Лидеры уделяют пристальное внимание работающим на них сотрудникам, стремясь обеспечить тесную связь организационных процессов, целей и ценностей. И снова наш анализ употребления слов подтверждает это. В компаниях с потенциально высоким уровнем руководства использовались слова «карьера», «коллеги», «приверженность», «компенсация», «участие», «забота», «продвижение», «признание» и «талант». Похоже, что такие руководители обладают перспективным взглядом на сотрудников и способствуют их развитию, уделяя особое внимание признанию и участию.

Одним из примеров лидера, который уверенно поставил человеческий фактор в центр своей философии управления, стал основатель Panasonic Group Коносукэ Мацусита (1894–1989). Он всегда мечтал использовать технический прогресс как средство спасения от нищеты, особенно с момента наступления «эры электричества». Развивающаяся компания, один из крупнейших в мире производителей электротоваров, популяризируя бренды National, Panasonic, Technics и Quasar, достигнув ежегодного оборота более чем в 65 млрд долларов США, пришла к таким показателям за счет огромной устойчивости, безграничной дисциплины и готовности идти на риск и жертвы.

По мере роста компании Мацусита понял, что все сотрудники должны придерживаться некоторого набора руководящих принципов. Компания представила сотрудникам «Семь духовных заповедей Мацуситы» (тогда это был первый подобный прецедент):

1. Обслуживание общества

2. Справедливость и честность

3. Работа в команде

4. Единство корпоративных и личных усилий

5. Учтивость и смирение

6. Соответствие естественным законам

7. Благодарность за благодарности (как выражение пожеланий дальнейшего развития другим).

Мацусита твердо верил, что столь крупный бизнес накладывает на него ответственность за процветание всего общества. Он заботился о сотрудниках своей компании, как о семье, и предоставлял большинству из них возможность пожизненной занятости в группе своих компаний. Вот его слова, свидетельствующие о трепетном отношении ко всем сотрудникам группы компаний Panasonic: «Я не уволю ни одного человека. Я сокращу рабочее время наполовину, сокращу наполовину объем производства и продолжу платить за полный рабочий день. Взамен сотрудники магазинов должны отказаться от праздников и сделать все, чтобы продать весь товар, хранящийся на складах»[65]65
  Matsushita, K. (1994). Matsushita Konosuke (1894–1989): His Life & his Legacy: A Collection of Essays in Honor of the Centenary of his Birth. Tokyo, Japan: PHP Institute.


[Закрыть].

Мягкий характер Мацуситы может отчасти объяснить, почему на Западе так мало известно о его теории управления. По крайней мере, так было до тех пор, пока в конце 1990-х годов не появились книги-бестселлеры о лидерстве его бренда. Тогда многие мыслящие управленцы заговорили о Коносукэ Мацусите как о подлинном лидере, который благодаря своей верности самому себе заставил и других быть такими же верными[66]66
  Phoocharoon, P. (2013). Lesson from authentic leader: Konosuke Matsushita, founder of Panasonic. Paper presented at the 3rd Asia-Pacific Business Research Conference Kuala Lumpur, Malaysia. http://www.wbiworldconpro.com/uploads/malaysia-conference-2013/management/474-Palin.pdf.


[Закрыть]. Обычно это не только усиливало их чувство благополучия, но и давало значительные социальные выгоды. Мацусита стал подлинным руководителем-лидером благодаря своему неустанному стремлению к бизнес-результатам, глубокой заботе о сотрудниках и приверженности дальнейшим успехам Panasonic. Это – неоспоримый факт.

В дополнение к заботе и пониманию интересов других заинтересованных сторон внутри компании настоящие лидеры стремятся понять потребности внешних партнеров, что важно с точки зрения долгосрочного успеха. Внося позитивный вклад в социальный контекст, управленцы стимулируют и общественное благо, обеспечивая таким образом позитивную роль для всей организации.

Транснациональная корпорация Nestle называет свой способ ведения бизнеса «Созданием общей ценности», который гласит, что для перспективы и создания ценности для акционеров необходимо стать ценностью для общества. По словам председателя совета директоров Пола Бюльке, в основе глобального долгового кризиса лежал именно «кризис ценностей». Бюльке отметил, что «слишком много людей и предприятий были соблазнены созданием краткосрочных эгоистических целей, в результате чего произошел общий деструктивный сдвиг в мышлении в сторону «я и сейчас» вместо более продуктивного «мы, но завтра». Через свои действия лидеры-руководители должны показать важность, которую они приписывают основополагающей роли бизнеса, которая, по словам Бюльке, заключается «в создании ценности для всего общества в целом с долгосрочной перспективой»[67]67
  Nestle. (2014). Putting business back at the heart of society. 2014 Creating Shared Value Forum, October 9, 2014, http://www.nestle.com/media/newsandfeatures/creating-shared-value-forum-2014-highlights.


[Закрыть].

РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ ЗАСТАВЛЯЮТ СВОИ КОМПАНИИ ДЕЙСТВОВАТЬ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ МИРУ.

Забота о будущем

Хорошо организованная компания сосредоточена не только на том, чтобы обеспечивать текущую производительность без ущерба для будущего с точки зрения прибыли, но также на том, чтобы создать непрерывность возможностей и отношений, которые формируют основу для производства будущих ценностей. Таким образом, успешность следует оценивать как оказание положительного влияния на будущие поколения с точки зрения экономических, социальных и экологических показателей. Такие организации готовы жертвовать краткосрочной прибылью ради получения долгосрочных выгод.

Когда Ayala Corporation[68]68
  Ayala Corporation – публичная холдинговая компания, представляющая диверсификационные интересы Ayala Group, основана на Филиппинах. Старейший и крупнейший конгломерат, имеющий портфель на разнообразные деловые интересы, включая инвестиции в розничную торговлю, образование, недвижимость, банковское дело, телекоммуникации, инфраструктуры водоснабжения, энергетику, электронику, информационные технологии, автомобильную промышленность, здравоохранение, управление и аутсорсинг бизнес-процессов.


[Закрыть], ведущий промышленный конгломерат – один из старейших на Филиппинах – получил награды IBD-Lombard Odier Global Family Business Award[69]69
  Премия учреждена Lombard Odier Darier Hentsch & Cie, одним из крупнейших частных банков Европы, и IMD, одной из ведущих международных бизнес-школ. Считается самой престижной наградой, которая отмечает выдающиеся достижения семейного бизнеса.


[Закрыть] на 19-м саммите и Family Business Network International[70]70
  Business Family – одна из крупнейших деловых социальных сетей, основанная на практике нетворкинга и офлайн-встреч предпринимателей и менеджеров среднего и высшего звена крупных компаний (в т. ч. и российских).


[Закрыть] (FBN – I, Дубаи, 2014 г.) на 25-м, ему были выражены благодарности за «укоренившиеся ценности; создание долгосрочных стратегических партнерских отношений; приверженность семейному руководству и управлению; согласованность преемственности между поколениями; твердое убеждение в том, что вклад в развитие страны зависит от долгосрочных деловых интересов семьи; хорошее планирование политики преемственности». Эта компания демонстрирует четкую приверженность обеспечению непрерывности собственной деятельности и способности создавать богатство на протяжении времени.

Одним из способов обеспечения непрерывности является консервативное финансирование. Так, Maersk публично заявила, что политика компании основана на поддержании консервативной структуры капитала. В долгосрочной перспективе она привлечет финансирование из разных источников и достигнет сбалансированной зрелой структуры капитала. При этом компания стремится иметь степень ликвидности, позволяющую ей оставаться достаточно гибкой для поддержки роста бизнеса[71]71
  Maersk. (2015c). Финансовая стратегия. Источник: http://investor.maersk.com/bonds-strategy.cfm.


[Закрыть].

Результаты нашего исследования в отношении разницы в подходах к долгам весьма показательны. Компании, которые высоко ценят наш так называемый Подразумеваемый Индекс Управления (Implied Stewardship Index), имеют на 50 % меньше долгосрочных долговых обязательств, чем компании, у которых ISI минимален (таблица A.3 в Приложении содержит более подробную информацию). Компании с меньшим объемом долга более гибки при финансировании проектов, которые являются стратегическими для долгосрочного роста и устойчивыми в условиях кризиса.

Такое перспективное мышление и способность вообразить будущее также означают, что «кратковременная боль» является необходимой и приемлемой для достижения глобальной цели. Результаты нашего анализа слов показывают поразительные различия в их использовании, когда это связано со временем. При управлении компаниями, имеющими потенциально высокий уровень ISI, используются слова «перспективы», «постоянство», «непрерывность», «годы», «десятилетия», «эпоха», «будущее». В компаниях с более низким рейтингом, напротив, чаще можно услышать термины «текущие вопросы», «ежедневность», «немедленное исполнение», «месячник», «быстро», «ежеквартально» и «недавно» (Табл. 2).

Эффективное управление предполагает наличие смелого и амбициозного видения. Это хорошо иллюстрируется примером тайваньской компании Acer, созданной в 1976 году с начальным капиталом в 25 000 долларов, внесенных Стэном Ши[72]72
  Стэн Ши (или Ши Чжэньжун, 1944) – тайваньский предприниматель, основатель, генеральный директор и председатель совета директоров компании Acer.


[Закрыть], его супругой и еще пятью другими деловыми партнерами.

Табл. 2. Использование слов, имеющих отношение ко времени

Перед тем как вырваться из OEM-пространства[73]73
  OEM (Original Equipment Manufacturer) – «оригинальный производитель оборудования» – компания, производящая детали и оборудование, которые могут быть проданы другим производителем под другой торговой маркой.


[Закрыть] и внедрить радикальные инновации Ши понял, что высокотехнологичная индустрия Тайваня находится в положении, которого вполне достаточно для уверенности в успехе не только в контексте освоения передовых технологий, но и с точки зрения капитала, управления и выхода на целевые рынки. Своей целью Ши поставил выход на глобальный, а не местный рынок. «Почему у нас нет амбиций? – задался он вопросом. – Почему мы смотрим в спину западным компаниям? Почему бы через 50 лет им не смотреть в спину нам?»[74]74
  Dou, E., Stan Shih offers clues to plan for Acer turnaround. Wall Street Journal (January 7, 2014). Источник: http://blogs.wsj.com/digits/2014/01/07/stan-shih-offers-clues-to-plan-for-acer-turnaround.


[Закрыть]

Так, Acer прошла путь от скромного стартапа до жизнеспособного бизнеса на международном уровне и в конечном счете признанного и глобально конкурентоспособного игрока. В 2014 году Acer стала одним из четырех крупнейших в мире производителей ПК, а годовой объем продаж составил 10 миллиардов долларов.

Этот невероятный взлет стал возможным благодаря тому, что еще на раннем этапе Ши понял всю важность непрерывных долгосрочных инвестиций в исследования, разработки, маркетинг и брендинг. Его предвидение того, что компания будет обновляться в будущем, вдохновило его на создание новых перспектив жизненного цикла продукта. К ним относятся «улыбающаяся кривая» – новая концепция и конфигурация этапов этого цикла. Этот график наглядно показал, что реальная прибавочная стоимость возникает и вне производства. Прибавочную стоимость порождают и другие аспекты деятельности: концептуализация продукта, проведение НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии), обновление дизайна, брендинг, дистрибуция, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Процессы сотрудничества укрепляются доверием, и хорошо организованные компании всегда стремятся строить корпоративную культуру на этой основе. Подобная стратегия уравновешивает вклад в конечную стоимость продукта за счет последующего присвоения прибавочной стоимости с течением времени и признает более широкий контекст, в котором работает вся организация. Такие компании хорошо адаптированы к применяемой стратегии и преследуемой цели. В некоторых случаях этот подход означает децентрализованность, способствующую более справедливому распределению власти и большего проявления сторонних инициатив.

Nestle, например, работает в 197 странах. Ее подразделения обладают значительной местной автономией, что особенно касается разработок продуктов, лучше всего удовлетворяющих предпочтения местного рынка. Это позволяет реализовать множество бизнес-инноваций на местном уровне, проявлять инициативы, направленные на оказание помощи сообществам, в которых они работают, и анализировать тенденции, обеспечивающие долгосрочный успех. Например, Nestle Pakistan играет центральную роль в модернизации молочного сектора в Пакистане. Являясь доминирующим игроком в молочной промышленности, Nestle поставила себе задачу работать с сельскими молочными производителями с целью повышения производительности, улучшения их доступа к рынкам и содействия диверсификационному развитию мелкого фермерства.

С точки зрения долгосрочной перспективы хорошо организованные компании создают структуры, которые достаточно устойчивы для адаптации в меняющихся условиях. При этом ценности глубоко внедрены в процесс принятия решений, а сопутствующие действия предусматривают согласованность, чем обеспечивается организационная гибкость. Люди, руководствующиеся связью с корпоративными ценностями и целями, честно вознаграждаются. Они понимают, каким наилучшим образом применять свои таланты и способности, чтобы создавать ценности и развивать свой собственный потенциал.

В дополнение к эффективному управлению в текущем организационном контексте руководители-лидеры, защищая будущие интересы, должны балансировать между уже существующими возможностями и инвестированием в потенциальное развитие. При принятии решений хороший управленец советуется с людьми, которые мыслят в стратегических масштабах, и активно разрабатывает различные среднесрочные и долгосрочные сценарии развития с учетом возможных рисков. Главная задача заключается в подборе действующим руководителем такого преемника, при котором наработанные принципы управления не исчезнут, когда сам этот руководитель, например, перейдет на другую вышестоящую должность.

К сожалению, слишком часто советы директоров не уделяют должного внимания вопросам преемственности. Средства массовой информации изобилуют рассказами об уважаемых бизнес-лидерах, после ухода которых на пенсию наблюдалось снижение производительности. В качестве примера отсутствия преемственности может служить ситуация с основателем Infosys[75]75
  Infosys (Infosys Technologies Limited) – индийская компания, занимающаяся разработкой заказного программного обеспечения для электронной коммерции и телекоммуникационных предприятий. Также она предоставляет консультационные услуги по вопросам информационных технологий и программного обеспечения.


[Закрыть] Нараяна Мурти, служившим генеральным директором компании более 20 лет и в течение 9 лет – председателем совета директоров. Он часто упоминал об Infosys как о своем ребенке. Мурти ушел на пенсию в 2011 году, но после нескольких лет весьма неудачной деятельности компании, в 2013 году он был вынужден вернуться обратно на должность исполнительного директора. Таким образом, взращивание и воспитание преемственности должно быть четким приоритетом, обеспечивающим долгосрочную непрерывность эффективного руководства и производительности.

Улучшение благосостояния общества

Компании должны играть свою роль в создании здоровой экосистемы, в которой процветает управленческая деятельность. Они могут осуществлять это как изнутри, стимулируя внутреннюю мотивацию сотрудников, так и внешне, посредством выстраивания четких связей с заинтересованными сторонами и окружающими сообществами, культивируя таким образом «ландшафт» прозрачности и доверия. Хорошо управляемые компании имеют ясное представление о внутренних процессах, твердо ориентированы на создание богатства как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе, а также выстраивают системы управления, способствующие эффективному обмену между соответствующими субъектами.

Например, Ратан Тата вкладывал определенную часть прибыли в развитие сообщества, а не в выплату дивидендов, инвестируя развитие сельского населения. Он считал это обязанностью компании: «Предоставляя финансовую поддержку развитию здравоохранения, образования, выделяя средства для защиты окружающей среды, мы берем на себя рост благополучия и внутри наших собственных заводов и объектов, и непосредственно за их пределами. Это вызывает у общества чувство принадлежности и совместного участия в нашем развитии, а не отвращения»[76]76
  Noronha, C. (2007, November). In step with the nation. Источник: http://www.tata.com/aboutus/articlesinside/KmqN8d384OM=/TLYVr3YPkMU=.


[Закрыть].

Ключевой вопрос заключается в следующем: какова цель фирмы? Многие руководители считают, что им необходимо демонстрировать последовательный рост прибыли квартал за кварталом, чтобы удовлетворить ожидания акционеров. В 1970–1980-х годах бытовало общепринятое мнение о том, что цель любой компании заключается в повышении доходности акционеров[77]77
  Мильтон Фридман считается автором этой мысли, поэтому она также известна как доктрина Фридмана.


[Закрыть]. Безусловно, с этой точки зрения интересы владельцев и акционеров имеют первостепенное значение, да и у самих компаний есть ряд определенных фидуциарных обязательств. Но со временем предметом обсуждений стало следующее: «Является ли максимизация вопросом краткосрочной или долгосрочной перспективы». Тем не менее идея повышения прибыли акционеров остается широко распространенной до сих пор и во многих кругах.

Но все-таки в 1980-х годах компании, как заинтересованные стороны, стали считать, что влияние фирмы на других участников – не только акционеров – имеет жизненно важное значение. Ведь в развитии компании заинтересованы и ее сотрудники, и клиенты, и поставщики, и финансисты, и государственные органы, и сообщества, и профсоюзы, и другие отрасли экономики. Основа работы фирмы заключается в содействии продуктивному обмену между всеми заинтересованными сторонами процесса, то есть в службе интересам широкой группы, что с течением времени повышает ценность компании[78]78
  Campbell, A. (1997). Stakeholders: the case in favour. Long Range Planning, 30(3): 446–449; Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Publishing; Freeman, R.E., Harrison, J.S., and Wicks, A.C. (2007). Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press.


[Закрыть]. Таким образом, ответственность фирмы распространяется далеко за пределы максимизации прибыли акционеров. Ряд ученых, в частности Линн Стаут (автор бестселлера «Мифа о ценности акционеров»), и бизнес-лидеров, в частности Уоррен Баффет, подтвердили эту точку зрения, указав на разрушительные последствия максимизации одной лишь акционерной стоимости при исключении всех других выгод заинтересованных сторон.