Текст книги "Просто делай вкусно. От автокафе на заправке до федеральной франшизной сети Coffee Machine"

Стоит ли копировать

Уже позже, когда появилась Coffee Machine и я снова путешествовал по другим странам, я понял, что все форматы общепита, которые я там вижу, надо пропускать через определенные фильтры. Копирование именно в этой сфере может быть рискованным.

Мы видим что-то интересное за границей, пытаемся скопировать и воплотить это в России, а оно не работает! Почему? Во-первых, мне кажется, надо делать поправку на то, что за границей мы чаще всего оказываемся в отпуске, на отдыхе. А в состоянии отдыха нам обычно нравятся вовсе не те вещи, что в обычной жизни. Тому, что приводит нас в восторг в отпуске, может не найтись места в рабочей повседневности, нам будет не до того.

Во-вторых, надо обязательно учитывать местные предпочтения. Обратите внимание, какую популярность у нас приобрел вьетнамский суп фо бо. Мне кажется, во многом из-за того, что мы в целом привыкли есть супы, нам с детства внушают, что суп надо есть обязательно, что это полезно. А фо бо – это тоже суп, но немного другой. Это небольшое отклонение от привычного, но нам оно понятно и в целом укладывается в наши обычаи.

Пожалуй, только один раз я привез из путешествия действительно удачную идею, и это были тайские шейки. Я примерно месяц жил в Таиланде в бунгало и каждый день ездил на местный рынок, где пил шейки из фруктов. Я перепробовал все сочетания и лучшие предложил добавить в летнее меню Coffee Machine. Сейчас таким никого не удивишь, но в 2014–2015 годах это выстрелило. Арбузный шейк до сих пор входит в сезонное меню в августе-сентябре. Именно в это время удается поддерживать невысокую цену на него.

В-третьих, принимайте во внимание уровень платежеспособности в конкретном городе или регионе. Вы можете сделать очень классный продукт, но люди его не будут покупать просто потому, что у них нет на это денег. Или продукт будет востребован очень небольшой прослойкой людей, и вам будет просто некуда расти.

В-четвертых, учитывайте реальные потребности людей. Часто бывает так, что в одной стране или регионе у людей есть определенные запросы, и они готовы платить за их удовлетворение, а в другом месте таких же запросов нет. Создавать с нуля новый рынок, формировать новые потребности и привычки людей всегда невероятно сложно. Гораздо проще присмотреться и попытаться понять, чего в конкретном месте людям не хватает прямо сейчас. А дальше брать и делать.

То есть мой опыт скорее говорит о том, что именно в сфере общепита копирование может быть рискованным. Но в целом идея копирования мне нравится! Многие так делают, и все отлично складывается. Когда я был в Америке и Австралии, онлайн-банкинг стал для меня открытием. Возможность проводить операции в приложении на смартфоне, оплачивать что-то в интернете казалась удивительной. Во Владивостоке в 2010 году все расплачивались наличными, карты далеко не везде принимали. А в Америке еще в 2006–2007 годах можно было получить банковскую карту без визита в отделение. Заказать ее на сайте, получить почтой, активировать онлайн и сразу пользоваться. Теперь все это есть и у нас, но кто-то же додумался это скопировать? Более того, в России сейчас много интересного создается в сфере ИТ, о чем в других странах потребители пока могут только мечтать.

По ощущениям, стоит копировать то, что в какой-то стране лучше развито и закрывает потребности, которые есть и у наших людей тоже. То, что экономит время и деньги. Повторять не что-то определенное один в один, а саму идею, ключевой принцип. Вот такое копирование мне кажется одним из наиболее безопасных путей развития. Но очень многое зависит от конкретной отрасли.

Честно говоря, когда я придумывал Coffee Machine, я такими масштабами не мыслил. Меня просто захватила идея создания бизнеса в сфере общепита, я ни на что другое больше не смотрел. Поездка в Австралию дала мне очень многое, потому что там ресторанная сфера в сравнении с нашей была на весьма высоком уровне. Я узнал, как это может быть сделано – по-другому, намного лучше. Если бы у меня не было этой насмотренности, думаю, не получилось бы сделать Coffee Machine именно такой.

В общем, в 2011 году я решил вернуться во Владивосток. На работе в клининге взял отпуск на три недели. Академ подходил к концу примерно через месяц. Никому не сказал, что уезжаю насовсем. Для себя решил так: если получится запустить бизнес в России, останусь; если не получится, вернусь обратно. У меня было только три недели, чтобы найти инвестора и продать ему свою идею. Надо было действовать.

Подводя итоги этой главы

Путешествия и опыт жизни в других странах обогащают нас, становятся источником новых идей. Если бы я не пожил в Америке и Австралии, я бы не знал, на каком уровне может быть сделано кафе или ресторан. Я бы не знал, что кофе может быть таким разным. Поездки в другие страны, изучение культурных отличий, бизнес-моделей, чужих идей дают топливо для ума, работают на расширение кругозора, меняют угол зрения. Это все очень полезно для предпринимателя, потому что невозможно постоянно «вариться в собственном соку» и создавать что-то новое, классное или прорывное. Мы никогда не знаем, что вырастет из впечатлений, привезенных из путешествий, но без них мы точно закостенеем в границах привычного.

Копирование успешной модели или формата бизнеса, классного продукта – это неплохой вариант, но в сфере общепита он может быть рискованным. Возможно, и в других сферах тоже. Поэтому протестируйте идею.

• Мне это нравится, но я сейчас на отдыхе. Я захочу этого, вернувшись в обычную жизнь? Я буду готов отправиться за этим до или после работы, в выходные?

• Насколько это отличается от того, к чему привыкли люди? Придется ли им выходить из зоны комфорта? Будет ли укладываться в привычки? Будет ли это понятно без дополнительных пояснений?

• Какую потребность людей это удовлетворяет? Готовы ли они в принципе платить за это?

• Есть ли у людей деньги, чтобы платить за это?

Звучит банально, но иногда хорошие идеи находятся на расстоянии вытянутой руки и не обязательно отправляться за ними в путешествие. Можно просто попытаться понять, чего именно не хватает людям вокруг вас.

Глава 3
Как мы открыли первое автокафе Coffee Machine, а потом инвестор выгнал нас из бизнеса
Какие ошибки мы совершили на этапе запуска и что надо было сделать по-другому

Я прилетел из Сиднея во Владивосток, и меня пустили бесплатно пожить в пустующую комнату в квартире сына друга нашей семьи. Парню было 20 лет, он целыми днями играл в Warcraft и практически не выходил из дома. Жить на чужой территории оказалось очень некомфортно, и это стало дополнительным стимулом к действию.

Владивосток – город автомобилистов. Жители этого города большую часть жизни проводят в автомобиле. Отправиться на свидание с девушкой пешком кажется чем-то неприличным. В 2011 году в городе уже начали появляться первые автокафе – так называемые пит-стопы, заведения вроде «МакАвто», где гость делает заказ, расплачивается и получает его не выходя из машины.

Пит-стопы были очень популярны у молодежи, но качество кофе и еды там оставляло желать лучшего. Мой одногруппник и друг Валентин Алексеев отвез меня в одно из таких кафе на окраине города. Там мы увидели очередь на пару часов, выпили отвратительный кофе и решили, что это то самое, чем нам хочется заниматься.

В других пит-стопах ситуация мало чем отличалась – везде было примерно одинаково плохо с напитками и едой, но очереди красноречиво говорили о том, что сам формат жителям Владивостока зашел на ура. При этом я понимал, что можно все то же самое сделать намного лучше. При таком низком качестве продукта можно было быстро обогнать конкурентов и набрать обороты. Мы с Валентином увидели в этом ту самую возможность для создания своего бизнеса и решили вместе заняться реализацией этого проекта.

Изначально я думал об открытии обычной кофейни или кафе. Своих денег для старта у нас не было, равно как и опыта работы в этой сфере. Было очевидно, что на полноценную кофейню нам, вчерашним студентам, никто денег не даст. Тогда у Валентина появилась идея.

Первый инвестор

После окончания вуза Валентин работал в сети АЗС, где дорос до позиции управляющего двумя заправками и хорошо себя зарекомендовал. Он предложил обратиться к хозяину этой компании и попросить денег на автокафе на одной из его заправок.

Игорь Васильевич, 50-летний состоятельный предприниматель, согласился выслушать наше предложение. Мы буквально за вечер на коленке сделали презентацию в PowerPoint и отправились на встречу с потенциальным инвестором.

Офис Игоря Васильевича располагался в отдельном здании с охраной. Внутри все выглядело роскошно, у него был огромный кабинет – вся обстановка говорила о том, что мы попали на прием к большому человеку, состоявшемуся бизнесмену.

На запуск проекта мы попросили 700 тыс. рублей. По нашим расчетам, этого хватило бы на то, чтобы построить и оборудовать павильон на одной из заправок сети. Это должно было увеличить средний чек водителей и выручку АЗС. Игорь Васильевич нас выслушал, а потом сообщил, что встреча окончена.

Мы были уверены, что у нас не получилось продать нашу идею, и готовы были начинать поиски нового инвестора. Но на следующий день позвонила дочь бизнесмена Дарья и сказала, что ее отец готов вложиться в проект.

Нам с Валентином на двоих предложили 30 % на старте и 50 % после выхода на окупаемость. Инвестор вкладывал все деньги и принимал на себя все связанные с этим риски. Мы вкладывались своими силами и временем. Для регистрации бизнеса выбрали форму ООО, где в качестве трех собственников были указаны я, Валентин и Дарья. По сути, Игорь Васильевич, как выяснилось позже, хотел с нашей помощью создать бизнес для своей дочери.

Условия казались нам сказочными, ни о каких подводных камнях мы совершенно не думали. Как только договоренность была достигнута, я написал письма в университет, начальнику, в миграционную службу Австралии, в которых сообщил, что остаюсь в России.

Первое автокафе Игорь Васильевич решил открыть в центре города, на Некрасовской улице. Там была расположена одна из его заправок с хорошей проходимостью. Он же нашел строителей, которые должны были построить павильон. А для этого требовался проект.

Подготовка к старту

Идею внешнего вида павильона мы с Валентином искали в картинках Google. Нашли подходящий вариант формата drive-thru где-то в штате Огайо и позаимствовали его. Нам тогда в силу отсутствия опыта казалось, что для строительства павильона примеров на фото и плана с основными размерами, начерченного от руки в тетрадке в клеточку, вполне достаточно. Все же понятно: вот тут окошко, вот тут кофемашина и касса. Мы даже не подумали о том, чтобы заказать нормальные чертежи у специалистов. В результате наш рукописный план не включал ни ширину дверных проемов, ни направление открытия дверей, ни расположение вытяжки, розеток и прочих важных моментов.

Я думаю, мы были ночным кошмаром строителей. Поскольку нормального плана не было, все приходилось доделывать в процессе. Мы каждый день приезжали на стройку и говорили, что надо переделать. Мне казалось, что я все понятно объяснил, но образ в моей голове все время не совпадал с тем, что делали строители. Они постоянно жаловались инвестору, а на меня пару раз просто откровенно орали.

Из-за всего этого стройка затянулась на четыре месяца, хотя павильон по площади был чуть больше автомобиля – около 15 м². Его собирали из сэндвич-панелей, все обошлось примерно в 430 тыс. рублей.

В итоге наше первое автокафе представляло собой маленький ларек, в котором располагались кофемашина, касса, плита, холодильник, вытяжка и небольшой стол для готовки. Мы думали, что основной упор будет сделан на напитки, и не предусмотрели достаточно места для кухни.

Практически сразу снаружи павильона были установлены видеокамеры, чтобы всегда можно было удаленно посмотреть, есть ли очереди. Внутри тоже была одна камера для контроля работы персонала. Мы планировали обогнать другие пит-стопы за счет качества, поэтому изначально уделяли этому очень много внимания. Камеры позволяли отслеживать потенциальные проблемы. Причем они записывали не только изображение, но и звук, чтобы можно было впоследствии досконально все разобрать, а не опираться на чьи-то мнения.

Самым большим шоком для нас стала покупка кофемашины. Мы и представить не могли, что она может столько стоить. То есть планировали на нее потратить 70 тыс. рублей, а потратили порядка 350 тыс. рублей – в то время во Владивостоке примерно столько стоил средний автомобиль. Можно сказать, что и компанию мы назвали в честь этой дорогущей кофемашины – Coffee Machine. Поскольку качественный кофе являлся ключевым элементом нашего проекта, мы подумали, что на этом нельзя экономить. Время показало, что это была правильная мысль.

Параллельно со строительством павильона мы решили разработать логотип. Его нам сделала Варвара Чепланова, ее порекомендовали общие знакомые. Тогда она была начинающим дизайнером и иллюстратором, а сейчас сотрудничает с крупными компаниями. Она же поучаствовала и в придумывании названия Coffee Machine. Нам ее вариант понравился, поэтому ни к кому другому мы уже не обращались. Заплатили ей гонорар, что-то около 20 тыс. рублей.

Рассказывает Варвара Чепланова, иллюстратор:

В 2011 году я уволилась из рекламного агентства и работала фрилансером. У нас с друзьями была компания, в которой я познакомилась с Дмитрием. И когда он собирался открывать первое автокафе Coffee Machine, он пришел ко мне с заказом на отрисовку логотипа.

Изначально Дмитрий хотел назвать проект «Сити-Кофе», а логотип должен был быть похожим на Starbucks, выглядеть строго и лаконично. Но наша веселая компания посчитала, что это скукотища. Мы начали накидывать идеи, и тогда я придумала эту кофемолку на колесиках по ассоциации: вот подъезжает машина за кофе. Дмитрий сначала сопротивлялся, но потом как-то поймал нашу волну. Когда я показала ему концепт и рассказала, как я все это вижу, он согласился.

Для меня работа с Coffee Machine была каким-то весельем. Мне было сложно представить, что все это вырастет в серьезный бизнес. Я предлагала идеи, а Дмитрий их почему-то утверждал. Два или три года я делала для Coffee Machine очень много всего: рисовала иллюстрации, верстала меню, фотографировала еду и т. д. При этом я постоянно уходила и возвращалась обратно, потому что мне не хотелось работать дизайнером, а с Дмитрием мы часто ругались. Ему все надо было срочно и быстрее, а я периодически что-то не успевала. Бывало, друзья говорили: «Варю и Диму сейчас не трогать! У них сезонное меню в разработке, они в неадеквате!» Но настал момент, когда я попросила Дмитрия найти мне замену.

Я и сейчас продолжаю сотрудничать с Coffee Machine, до сих пор рисую персонажи-стаканчики, но контактирую уже с дизайнерами. С Дмитрием мы общаемся только как друзья, переживаем и радуемся успехам друг друга.

За все это время у нас было много забавных историй. Например, однажды Дмитрий попросил нарисовать иконки для обозначения крепости кофе в виде красного, желтого и зеленого смайликов. Их должны были напечатать и наклеить в меню. Поскольку я не знала, какого размера они должны быть в сантиметрах, нарисовала с запасом и передала исходники на флешке. И попросила Дмитрия уточнить размер и оговорить это с типографией. То ли он забыл, то ли типография не поняла, но наклейки напечатали гигантского размера! Что с ними делать? В результате наклеили их на новый павильон ко дню открытия. С тех пор это стало традицией – наклеивать эти смайлики на новые павильоны на удачу. Мне они кажутся устаревшими, а их назначение непонятным, и я уже много раз просила Дмитрия от них отказаться. Но как от них отказаться, если они приносят удачу?

Изначально мы рассматривали поставщиков, которые продают кофейные смеси и дают в лизинг оборудование. Это были обычные торговцы, просто возившие кофе в основном из Вьетнама, потому что это было близко, дешево и кофе там, в общем, неплохой. Но та компания, которую мы выбрали, кардинально отличалась. У нее была корпоративная культура, походившая на секту, психоделический офис и директор, разделявший философию Карлоса Кастанеды. Компания занималась поставками исключительно итальянского кофе. Когда я попробовал кофе, приготовленный на их оборудовании, понял, что он лучший. Перепробовав разные сорта и оборудование, мы влюбились и поняли, что будем сотрудничать именно с этой компанией, сколько бы это ни стоило. В ней работали настоящие фанатики своего дела, и это подкупало. Кроме того, у компании был склад во Владивостоке, поэтому они обещали доставить заказ день в день в любом объеме.

Я и сейчас часто поступаю рискованно: вкладываю очень большие инвестиции, которые не всегда окупаются. Но тогда они окупились. Думаю, мы всё сделали правильно. Потому что рынок оказался настолько емким, готовым к этому и готовым платить за это, что следовало делать все очень круто. Но если бы я сейчас вернулся в прошлое, я бы сделал еще дороже и круче.

С остальным оборудованием у нас все было неправильно. Приходилось экономить, потому что очень много денег было потрачено на кофемашину. Поэтому оборудование было куплено не профессиональное, а бытовое. На это ушло еще 290 тыс. рублей.

Сначала мы купили любительские жарочные поверхности. Они были покрыты тефлоном, который из-за интенсивной эксплуатации приходил в негодность за несколько месяцев. Это был расходник, который нужно было постоянно заменять.

Чем лучше профессиональное оборудование, тем оно дороже. Для новичка это кажется безумием, но оно рассчитано на очень интенсивную эксплуатацию. Это уже потом становится понятно, что лучше на нем не экономить. Потому что, когда что-то выходит из строя, это оборачивается днем простоя и потерями выручки. Например, в нашем первом автокафе дневная выручка из-за простоя падала почти в два раза.

Также мы пытались сэкономить на кассовом оборудовании, о чем потом жалели. Я в этом еще не разбирался, пришел в магазин, который торговал кассовыми аппаратами, и выбрал буквально первый попавшийся – со сканером для штрихкодов. Потратили на него 30 тыс. рублей, но он оказался очень неудобным. Пришлось делать табличку со штрихкодами для каждого блюда, кассиру приходилось тратить много времени на то, чтобы найти и отсканировать нужное. Сейчас есть недорогие и классные решения, работающие через приложение в смартфоне, но тогда их не было, а тратить на хороший комплект кассового оборудования 250 тыс. рублей мы просто не решились.

В какой-то момент мы осознали, что не укладываемся в первоначальный бюджет. Но останавливаться было нельзя. В итоге на запуск проекта было потрачено не 700 тыс. рублей, а 1,5 млн. К счастью, наш инвестор отнесся с пониманием к увеличению сметы, для него это была несущественная разница.

Собственно, с тех пор у нас в компании действует правило: если ты ввязываешься в понятный тебе бизнес, то посчитай все до последнего винтика и умножь смету на 1,5; а если ввязываешься в бизнес, в котором не разбираешься, то умножь на 2–2,5. Это правило впоследствии не раз оправдывалось во многих проектах.

Помимо всего прочего существовала еще одна проблема – павильон не был подключен к водопроводу и канализации. В одном баке завозили чистую воду, в другой сливали использованную. Два раза в день бак с использованной водой надо было вывозить. И я со слезами на глазах грузил его в свой новенький, на первые заработанные деньги купленный красивый автомобиль Subaru Legacy B4 и вывозил помои.

Перед запуском в процессе подготовки выяснилось, что в городе невозможно достать бумажные стаканы для кофе – такие, какие были нам нужны. Мы с Валентином решили, что у нас должны быть большие порции кофе: 0,3, 0,4 и 0,5 л. По чаю у нас тоже была принципиальная позиция: чая должно быть много, мы не будем экономить кипяток. Поэтому сначала мы продавали чай только в стаканах 0,5 л. Впоследствии мы ввели для чая порции других объемов, но стоили они все одинаково. Чай мы тоже покупали не абы какой, а китайский листовой, который упаковывали в специальные одноразовые пакетики для заваривания. В общем, мы очень долго искали и ждали наши стаканы. К счастью, удалось найти поставщика, который возил из Кореи разную мелочевку. Он оптом закупил для нас стаканы и холдеры (картонные обручи, которые надевают на стакан, чтобы горячий напиток не обжигал руки). Самый большой стакан объемом 0,5 л казался просто огромным. И в целом стаканы были настолько крутые, что иногда мне кажется: именно они наравне с качественным кофе стали основной причиной нашего успеха.

Остальные продукты мы решили закупать непосредственно на рынках и в магазинах. Отчасти для того, чтобы не тратить время на поиск поставщиков, отчасти потому, что не было понимания, сколько чего понадобится.

Меню мы с Валентином придумали еще на этапе питчинга идеи. В основе всего должен быть кофе, а еда – служить дополнением. С напитками все было понятно: американо, латте, капучино, эспрессо и лимонады. Холодные напитки добавили, потому что открытие было запланировано на 21 мая. Еще мы нашли поставщика пончиков шоковой заморозки, которые возили из Германии. Тогда они были на Дальнем Востоке в новинку.

А вот с остальной едой пришлось экспериментировать. Мы просто две недели сидели на кухне и пробовали разные варианты. Важно было придумать что-то такое, что удобно есть в машине и можно быстро приготовить, чтобы не задерживать водителя. Именно тогда родились наши завертоны – обжаренные лепешки с разным наполнением. Себестоимость такого блюда получалась небольшой, около 50 рублей. А продавать его мы планировали за 120 рублей. Сейчас название «завертон» распространилось по всему Дальнему Востоку, а мы сами путаемся в версиях, кто же его предложил первым.