Текст книги "Просто делай вкусно. От автокафе на заправке до федеральной франшизной сети Coffee Machine"

Сотрудники

Первых сотрудников нанять оказалось несложно. Просто дали объявление на сайте «Фарпост» и назначали встречи непосредственно в павильоне. Я выбирал тех, с кем было легко общаться. Все-таки это общепит, сфера обслуживания, в ней должны работать приятные люди. Первых сотрудников я нашел за неделю.

Команда, которая сформировалась на первом объекте, проработала до самого конца. Всего было четыре смены: три через три, дневная с восьми утра до восьми вечера и ночная с восьми вечера до восьми утра. В смену работали два сотрудника, каждый из них должен был уметь и варить кофе, и готовить еду, и общаться с гостями. Почему-то так получилось, что коллектив был в основном женский. Текучка была очень низкой. С некоторыми из этих сотрудников я поддерживаю отношения до сих пор.

Формат автокафе предполагает быструю выдачу заказа, готовить блюда надо шустро. Поэтому дневная смена делала заготовки для себя и для ребят из вечерней смены. А вечерняя смена наводила порядок и чистоту.

На старте в 2011 году сотрудники получали в среднем две тыс. рублей за смену. Тогда это было вдвое выше среднего по рынку. Половину суммы составлял оклад, а половину – процент в зависимости от качества работы и числа гостей.

Работе с кофемашиной обучали наши поставщики в течение трех дней, а всему остальному – лично я. Даже с нашим небольшим меню на обучение новичка требовалась неделя. Все сотрудники были универсальны, мы учили их одинаково. Но потом они в рамках смены сами решали, кто стоит у окна и общается с гостями, а кто работает на кухне. Сейчас стандартное время обучения новых сотрудников – три недели. Также теперь у них есть четкая специализация (грейд): официант, заготовщик, сборщик/повар, кассир, бариста (на крупных объектах есть разделение на работу с горячими и холодными напитками).

Когда я работал в Австралии, там везде была почасовая оплата. И я не понимал, как это должно меня мотивировать. Было ощущение как будто я отбываю какую-то повинность. Поэтому изначально у нас все участвовали в прибыли. Ни у кого не было просто оклада, у всех был оклад плюс процент. И сейчас эта схема сохраняется на всех уровнях компании – от официанта до операционного директора. Чем выше уровень сотрудника, тем выше доля процента в зарплате. Это нужно для того, чтобы все чувствовали себя в одной лодке.

Рассказывает Юлия Ерискина, сотрудник первого автокафе Coffee Machine:

В 2011 году я вернулась во Владивосток из Санкт-Петербурга и искала работу. Мне попалось объявление Coffee Machine о наборе сотрудников. У меня не было опыта в общепите, но я решила попробовать.

Собеседование проводил Дмитрий, и мне очень понравился его настрой: он горел идеей своего проекта. Формат был новый и интересный, в павильоне хорошая техника, так что я сразу согласилась.

Поскольку это было новое заведение в новом формате, мы, сотрудники, были настоящими исследователями, руками и глазами Дмитрия. Он очень классно реагировал на обратную связь от нас: какие позиции пользуются спросом, какие нюансы обнаруживаются в общении с гостями. Мне очень импонировало, что к моему мнению прислушиваются. Дмитрий вместе с нами что-то придумывал и вводил в меню, был очень вовлечен во все процессы. Мне нравилось, что мы всегда могли открыто говорить, если что-то идет не так, между нами не было недомолвок. Любые недоразумения можно было разрешить, посмотрев записи с камер. Все это вместе создавало атмосферу дружной команды, нацеленной на общий результат. Я воспринимала это не как работу, на которой отбываешь время, а как увлекательную игру.

В первое время в Coffee Machine мы работали на репутацию, не экономили продукты, очень старались, чтобы гости получали вкусные и красивые блюда. Но со временем технологические процессы начали проседать и стали появляться недостачи. Мы не могли понять, почему так происходит. Оказалось, дело в отсутствии технологических карт с граммовкой. Как только они появились, ситуация выровнялась. Но это был опыт, мы все там учились на своих ошибках.

По воскресеньям с 8:00 до 12:00 поток гостей снижался, и мы проводили генеральную уборку. Однажды мы с моей напарницей по смене убирали под камерами в разных частях павильона и не видели друг друга. Она включила музыку, и мы начали синхронно молча танцевать. Потанцевали несколько минут и так же синхронно вернулись к работе. А потом Дмитрий нам рассказывал, что решил удаленно подключиться к камерам и попал как раз на момент нашего танца. Это было похоже на какой-то спланированный флешмоб, хотя все получилось абсолютно спонтанно. Его это так рассмешило, что он сохранил это видео и показал нам. Еще раз все вместе посмеялись.

Дмитрий был особенным руководителем, и когда мы узнали, что он уходит, тоже сразу засобирались вслед за ним. Но он уговорил нас не принимать поспешное решение и дать шанс новому руководству. Но я все же уволилась через два месяца, потому что при том же объеме работы зарплату нам урезали вдвое, начались конфликты, атмосфера была уже не та, что прежде. Исчезла нацеленность на результат, а команда разладилась.

Рассказывает Ольга Бурасова, сотрудник первого автокафе Coffee Machine:

Я пришла работать в Coffee Machine, когда училась на первом курсе университета. Мне нужна была работа, которую можно было бы совмещать с учебой и увлечением – серфингом. Моя однокурсница Тамара рассказала, что ее брат Валентин вместе с другом открывает новое автокафе и там есть вакансия. Надо варить кофе и улыбаться. У меня не было практически никакого опыта работы, и я решила попробовать.

Никакого собеседования не было, я просто начала работать, тем более что график мне подошел. Первое время я думала: «Куда я попала? Что это за хаос?» В одном маленьком помещении и кофе варили, и готовили, и выдавали заказы. Причем все надо было делать очень быстро. Я подумала, что, наверное, в общепите везде так. Через пару месяцев я сама стала частицей этого хаоса и стала видеть в нем системность. Мы все были примерно одного возраста, и нам было весело вместе.

Меня привлекали новизна и атмосфера стартапа. Первые полгода мы работали под девизом «Просто сделай вкусно!». Было ощущение, что мы занимаемся чем-то действительно важным, а не просто варим кофе. Работа дала мне финансовую независимость, что тогда для меня было очень важно.

Нас не штрафовали за опоздания, не наказывали за ошибки, относились к нам по-человечески. Первое время не было никакого контроля, что в целом, наверное, не очень правильно. Например, однажды Дмитрий привез коробку маленьких шоколадок Ritter Sport и сказал, что надо выдавать их тем, кто покупает самый дорогой кофе. Мы их никому не выдавали, а съели все сами. Но такая свобода на грани анархии, как ни странно, стала пробуждать в нас чувство ответственности. К нам относились хорошо, и нам хотелось в ответ работать хорошо.

Дмитрий и Валентин все старались сделать классно, и это дало вау-эффект. Я работала в ночную смену, и некоторые гости приезжали к нам по три-четыре раза за ночь, потому что им нравились сам формат и симпатичные девчонки в окошке выдачи. Но, мне кажется, ребята оказались не вполне готовы к случившемуся успеху, потому что в какой-то момент они стали очень напряженными. Эйфория первых месяцев прошла, стало понятно, что бизнес приносит неплохие деньги, и они как будто немного растерялись. Они хотели оставаться такими же классными, но хаос надо было упорядочить, а бизнес делать более системным.

Я проработала в Coffee Machine до момента ухода Дмитрия и Валентина. Приход нового управляющего стал началом конца. Он не понял, что делает это автокафе таким классным, и начал закручивать гайки. Довольно быстро от прежней команды осталось 20 %.

Сейчас я вспоминаю Coffee Machine с нежностью, как поездку в детский лагерь длиною в год. Это моя работа в студенчестве, которую не назовешь работой и за которую не стыдно. Мне кажется, хорошо, что все сложилось именно так, как сложилось. А если Coffee Machine за эти годы так выросла, значит, изначально все было сделано правильно.

Открытие

Первое автокафе Coffee Machine открылось в мае 2011 года. И его открытие я проспал. Во время подготовки к запуску дел было очень много, накопилась усталость. Накануне вечером я так волновался, что очень долго не мог уснуть. А проснулся оттого, что Валентин колотит в мою дверь. Как же он был зол! И неудивительно, к открытию все готово, все сотрудники уже на месте, и только меня нет. Пришлось наспех собраться и бежать. Валентин всю дорогу ругал меня на чем свет стоит.

Рассказывает Валентин Алексеев, сооснователь Coffee Machine:

С Дмитрием мы познакомились на втором курсе в университете. Где он пропадал весь первый курс, я не знаю. Как-то раз мы встречались с одногруппниками в кафе, и Дмитрий тоже туда пришел. Разговорились и продолжили дальше общаться. Я же тоже еще со школы все время пытался как-то заработать, у нас во многом совпадали мысли и мнения. Так что вполне естественно, что мы захотели делать какой-то бизнес вместе. Нам обоим хотелось придумать что-то интересное, что будет работать и приносить деньги.

Мы с Дмитрием общались каждый день. Когда с кем-то проводишь так много времени, всегда видно, как человек поступает в той или иной ситуации. Он ни разу не дал мне повода не доверять ему. Он надежный, он держит свое слово. Он выносливый и упорный трудоголик. Но я видел, как он выходит из себя, когда кто-то откровенно врет ему в глаза. И есть у него одна черта, которая мне никогда не нравилась: еще со времен университета он постоянно опаздывает. Сколько его помню, мне его все время приходится ждать.

Никакой рекламы для поддержки открытия мы не давали, просто повесили вывеску и украсили павильон шариками. Мне казалось, что этого вполне достаточно. Я был уверен, что стоит нам открыться, и гости пойдут толпой. Совершенно в этом не сомневался. Думал, что вот откроемся – и все, дальше надо будет только деньги успевать собирать.

Но за день с заправки к нам заезжало всего 10–15 автомобилей. Это было слишком мало. Денег было недостаточно даже на покрытие текущих расходов, что уж говорить об окупаемости. К концу первой недели меня охватила паника. Мы совершенно не подумали о том, как будем привлекать гостей.

Понаблюдав за происходящим, мы заметили, что, если к окошку подъезжает одна машина, чаще всего за ней подъезжает и вторая. Как будто у людей пропадает момент стеснения, когда есть кто-то еще, и появляется больше доверия к месту. Я сейчас уже не вспомню, кому из нас пришла эта идея, но мы с Валентином начали создавать искусственные очереди из своих двух машин – вставали у окошка сами, приглашали на помощь друзей. Поили их кофе и чаем бесплатно, лишь бы было видно, что автокафе пользуется популярностью. Причем мне для этого пришлось взять машину напрокат.

И это сработало! Через две недели у нашего автокафе стабильно стояла настоящая очередь из трех автомобилей, а вечером она увеличивалась в пять раз. Иногда машин было так много, что они перекрывали въезд на заправку, который находился в 40 метрах от павильона. Однажды мне даже пришлось разбудить водителя, задремавшего в такой очереди.

Как нас выгнали из бизнеса

Первый объект окупился за три с половиной месяца. Выручка ко второму месяцу была в три-четыре раза больше расчетной. Уже через два с половиной месяца после открытия первой кофейни мы запустили вторую, в пригороде Владивостока, в районе Седанка. Прибыльность была около 25 %. Сейчас я знаю, что это очень классные показатели для сферы общепита. Например, средний показатель прибыльности в нашей сети – 12 %, а средний срок окупаемости – два-три года. Но тогда я этого не знал.

Наш инвестор в работу новорожденного бизнеса не вмешивался и не давал никакой обратной связи. Поэтому для нас стало полной неожиданностью, когда через девять месяцев после старта нас попросили на выход.

Изначально он согласился на запуск проекта ради своей дочери, нашей ровесницы. Но довольно быстро стало понятно, что ей не интересно быть вовлеченной в оперативное управление, наем и увольнение сотрудников, подбор поставщиков и пр. Ей хотелось участвовать на уровне идей и концепции, например предлагать новые позиции для меню. Но я же считал, что идеи – это по моей части. Мне предложения Дарьи совсем не нравились, я отказывался их реализовывать. Она ориентировалась на то, что видела в общепите Владивостока, за пределы которого не выезжала. Я же полагался на то, что видел в других странах.

Раз в неделю мы встречались с Дарьей и отчитывались по тому, что сделали. Настоящих конфликтов у нас с ней не было, но постепенно начало накапливаться взаимное недовольство. Видимо, в какой-то момент Дарья решила попросить отца о поддержке. Нас с Валентином вызвали на разговор к Игорю Васильевичу.

Оказалось, что, по мнению инвестора, мы все делали неправильно. Были вопросы, почему при высокой выручке прибыль такая низкая. Поэтому в ноябре 2011 года он назначил своего управляющего. А после этого через три месяца вызвал нас с Валентином на ковер и сообщил, что увольняет нас.

Игорь Васильевич был человеком 1990-х и привык действовать с позиции силы. Меня он твердо решил уволить, а Валентину предоставил шанс остаться, но он им не воспользовался. Встреча заняла три минуты. Наш инвестор объявил, что на этом совместная работа закончена. Мы получили выплату за последний месяц – получилось меньше 100 тыс. рублей. Заехали в кофейню и попрощались с сотрудниками.

Мы были настолько молодыми и неопытными в вопросах ведения бизнеса, что даже представить не могли, что доля в компании не защищает от увольнения и вообще ничего особо не значит, если она меньше 50 %. Если в уставе ООО или партнерском соглашении это не оговорено отдельно, все решения могут приниматься без вас. Кроме того, кофейня располагалась на территории АЗС нашего инвестора, с которой у нас не было договора аренды. Получив такой поучительный опыт, мы, конечно, учитывали это в новых проектах с инвесторами.

Подводя итоги этой главы

На старте мы совершили довольно много ошибок, и я постараюсь перечислить их, чтобы начинающие предприниматели в сфере общепита могли всего этого избежать и не считали себя идиотами, если у них будут какие-то другие, свои просчеты. Ошибаться и набивать шишки – нормально. Главное, делать из этого выводы и не наступать на те же грабли. Хотя у меня было такое, что я повторял свои же ошибки и понимал это только в момент, когда грабли больно били меня по лбу.

Глава 4
Перезапуск Coffee Machine в 2012 году
Что надо учитывать, запуская бизнес с инвестором

Пока я развивал первые автокафе, я получал неплохие деньги. Жил как рок-звезда – тратил абсолютно все, что зарабатывал. Снял двушку с хорошим ремонтом, взял машину в кредит за 800 тыс. рублей. Получив от нашего первого инвестора «выходное пособие» порядка 100 тыс. рублей, я растерялся. Что делать дальше?

Примерно неделю я был в полной прострации, а потом так разозлился на всю ситуацию, что следующие несколько лет эта злость служила неплохим топливом для движения вперед. Так что сейчас я могу искренне поблагодарить своего первого инвестора за этот опыт. Не будь его и всей этой истории, возможно, я бы не смог построить именно такой бизнес.

При расставании Игорь Васильевич нас заверил, что не претендует на название Coffee Machine. Поэтому мы с Валентином подали документы на регистрацию товарного знака. Однако спустя некоторое время нам позвонили из патентного ведомства и сказали, что кто-то еще хочет зарегистрировать такой же товарный знак. Кто именно это был, мы не знаем. Но мы подали заявку первыми, так что имя нам удалось сохранить.

Два наших первых автокафе еще несколько месяцев работали под вывеской Coffee Machine и сменили ее, только когда мы начали открывать новые точки с этим же названием. Иногда мне казалось, что, возможно, наш инвестор ожидал, что мы просто исчезнем без следа и именем можно будет пользоваться дальше.

Новые инвесторы

Как бы то ни было, в тот момент своих денег на перезапуск у нас с Валентином не было. Но пока мы работали, успели обрасти кое-какими связями. В том числе познакомились с другими предпринимателями, которые были готовы вложиться в бизнес в сфере общепита. Мы подняли свои контакты и нашли новых партнеров. Это были два молодых парня, Владимир и Тарас, дети состоятельных родителей, которые занимались рыбным бизнесом. Отец одного из них был известным во Владивостоке бизнесменом. И хотя на тот момент он уже скончался, его фамилия давала сыну некоторые преимущества в ходе различных переговоров.

Нас пригласили на встречу в самый дорогой отель города. Мы оказались в абсолютно пустом огромном банкетном зале, где за одним из столов сидел наш будущий партнер Владимир в деловом костюме и начищенных ботинках. Наверное, если бы я увидел подобную картину сейчас, сразу развернулся бы и ушел. Но тогда нам все-таки были нужны деньги на перезапуск, да и просто было интересно, что будет дальше. Нам сообщили, что денег в распоряжении новых инвесторов много и перспективы нас ожидают самые радужные. Нам хотелось реванша, но не это главное. Мы очень верили в свою концепцию Coffee Machine. Мы видели, как людям нравится формат и продукт, видели очереди в автокафе. Имя Coffee Machine было у всех на слуху, и мы опасались, что, если не перезапустим проект сейчас, в течение ближайших двух месяцев, бренд может умереть. Мы просто не могли этого допустить.

Между расставанием со старым инвестором и началом работы с новыми прошла неделя или две, точно уже не помню. Возможно, из-за совокупности обстоятельств мы слишком поспешили в объятия новых партнеров, потому что в итоге все вышло еще более неприятно. Вспоминая тот период, я иногда думаю, что, возможно, стоило более тщательно взвесить все за и против, действовать более рационально и не давать волю эмоциям. Но что сделано, то сделано.

Партнеры полностью оплачивали все расходы на запуск. Мы снова договорились об условиях 30 на 70 %, хотя понимали, что доля в бизнесе менее 50 % делает нас с точки зрения законодательства ущемленными в правах. С новыми партнерами мы оговорили, что в любом случае за нами остается бренд Coffee Machine, зарегистрированный на отдельную компанию, где уже 70 % принадлежало нам, а партнерам – 30 %. А чтобы не потерять бизнес во второй раз, мы заключили с ними инвестиционный договор, где зафиксировали, что в случае расставания они должны выкупить нашу долю по рыночной цене. По условиям договора все активы находились на балансе компании – так никто из нас не мог самовольно присвоить павильон или оборудование.

Нам казалось очень важным, что теперь у нас есть бренд Coffee Machine и наша доля в нем ключевая. Условия были такими, что у нас была возможность не ограничиваться работой только с этими партнерами и находить новых на любых условиях, которые будут для нас привлекательны. Изначально мы договорились об открытии двух-трех объектов, а после могли заключить договор с кем-то еще. Мы не были привязаны к одному инвестору, и это было похоже на некую «недофраншизу».

На сегодняшний день я успел побывать в роли не только соискателя инвестиций, но и потенциального инвестора. Поэтому позволю себе дать несколько советов тем молодым предпринимателям, кто хочет запустить бизнес с инвестором и минимизировать количество ошибок на старте.

Что надо учитывать, запуская бизнес с инвестором

Изначально мы были вынуждены соглашаться на не слишком выгодные условия, потому что у нас ничего не было. Но если вы хотите договориться с инвестором о более интересных условиях, создайте минимально действующий продукт, что-то осязаемое. Идея сама по себе ничего не стоит. Если вы не вложили в проект ни рубля, почему инвестор должен вам доверить свои деньги?

В сфере общепита вы можете запустить свой маленький корнер на фуд-корте. И уже с этим работающим проектом прийти к инвестору с предложением открыть кафе побольше. В этом случае вы можете предложить ему такие условия: на этапе запуска он забирает себе 80–90 % прибыли, а когда инвестиции окупятся, вы делите прибыль 50 на 50 %. Это вполне разумные условия. Нет денег на открытие корнера? Хотя бы представьте свой проект на одном из гастрофестивалей. Если этот опыт будет успешным, его можно использовать в качестве аргумента в переговорах. Возможен и такой вариант, что у вас есть крутой опыт в своей сфере, и именно в ней вы хотите запустить новый проект. Это тоже повышает ваши шансы договориться о хороших условиях с инвестором. Они могут быть такими: партнер забирает большую часть прибыли до тех пор, пока вложения не окупятся.

Если вы вложили в проект свои деньги или готовы взять для этого кредит в банке, это совсем другой разговор. Только когда вы рискуете своими средствами, вы можете претендовать на то, чтобы стать полноправным собственником. Когда вы не вкладываете свои деньги, рискуете навсегда остаться наемным работником в созданном вами бизнесе.

Почему я считаю более разумным постепенно подходить к условиям работы с инвестором в равных долях? Если у вас меньше 50 %, то без проработанного устава компании и партнерского соглашения вы практически бесправны. Если доли сторон равны, конечно, существует риск, что вы в какой-то момент разойдетесь в видении путей развития бизнеса и это затруднит принятие решений. Но такие условия все же вынуждают обе стороны договариваться и действовать консенсусно.

Учитывая печальный опыт с нашим первым инвестором, с новыми партнерами мы постарались прописать все то, о чем договорились на словах, в уставе. Не стоит думать, что устав – формальный документ, не надо его недооценивать.

Самое главное, что вы должны зафиксировать в уставе, – это условия, на которых вы будете расходиться с партнерами. Вы должны представить себе наихудшую ситуацию, которая только может произойти. Например, у вас не получается договориться, вы презираете и не можете даже видеть друг друга, ни у одной из сторон не осталось ни моральных, ни физических сил все это продолжать. И единственный возможный выход из такой ситуации – разойтись и дальше работать отдельно. Представив все это, вы должны четко ответить на вопросы и прописать все условия «развода».

• Как вы будете оценивать ваш общий бизнес? Кто будет проводить оценку?

• Как вы будете делить имущество в разных ситуациях (если компания разорена, если приносит много денег)? В каких пропорциях?

• Кто у кого что выкупает? На каких принципах?

• Если бизнес приносил прибыль, будет ли она вычитаться из первоначальных инвестиций?

Так обе стороны будут понимать, что есть наихудший сценарий, и если вы не хотите его допустить, придется договариваться.

Кроме того, в уставе следует прописать принципы назначения двух главных лиц в компании: генерального директора и главного бухгалтера / финансового директора. То есть учесть еще и такие важные моменты:

• как назначаются генеральный директор и финансовый директор;

• как часто их можно менять;

• каковы правила проведения собраний, какие решения на них принимаются;

• как отчуждается и приобретается имущество;

• как берутся кредиты;

• каким количеством участников принимаются решения; что является кворумом;

• как распределяется прибыль;

• как распределяются дивиденды;

• как часто предоставляется отчетность;

• кто несет ответственность в случае убытков и как они покрываются;

• есть ли у вашей компании инвестиционный фонд; как расходуются его средства.

Когда все это зафиксировано в уставе, который, по сути, является конституцией вашего маленького государства, нередко в спорных ситуациях оказывается достаточно вернуться к этому документу. Довольно часто люди по прошествии времени просто напрочь забывают первичные договоренности. Но если показать им документ, который они собственной рукой подписали, это обычно действует отрезвляюще.

Еще, договариваясь с инвестором, хорошо бы отделить собственность от управления. Наш первый инвестор сказал нам буквально следующее: «Мне не нравится, как вы руководите, поэтому я поставлю своего управляющего». Эффективность управления можно оценивать очень по-разному, поэтому этот момент лучше прояснить с самого начала. Учредители могут сменить менеджмент, если их не устраивает качество управления, но это не означает, что кто-то из них должен отказываться от своей доли в компании.

Поэтому уже после событий, которые будут описаны в этой главе, мы создали с новым инвестором компромиссную схему: за управление отвечает одна сторона, а за финансовый блок – другая. То есть одна сторона назначает генерального директора, а другая – финансового директора. Также у генерального директора есть ряд ограничений: он не может отчуждать имущество компании или брать займы без согласия всех партнеров. Если инвестора не устраивает управление, он может назначить своего генерального директора, но в этом случае мы получаем право назначить своего финансового директора.

На создание, обсуждение и утверждение этой схемы мы тогда потратили несколько месяцев. Но оно стоило таких временны́х затрат. Наша компромиссная схема оказалась очень устойчивой, мы с ней прожили много лет и прошли довольно непростые периоды.

В целом вы должны помнить о необходимости системы сдержек и противовесов, чтобы был баланс сил, чтобы руль не заклинивало в одну сторону. Бизнес – место суровых людей. Будем честны: в бизнесе мало кто руководствуется нормами высокой морали, особенно когда речь идет о больших деньгах.

Когда вы обо всем договорились с потенциальным инвестором, сначала зафиксируйте условия на бумаге своими силами. И после этого привлекайте к процессу юристов. Передайте им то, о чем вы уже договорились, чтобы они это упаковали в профессионально составленные юридические документы. Юристы обычно лучше договариваются друг с другом, чем партнеры. И при их поддержке обе стороны будут чувствовать себя спокойнее.

У молодых предпринимателей часто бюджет очень ограничен, но все-таки юрист – это не та статья расходов, на которой стоит экономить. Если вы проведете предварительную работу сами, вполне сможете уложиться в бюджет размером 100 тыс. рублей.

Для выработки консенсусной схемы мы с Валентином привлекли довольно дорогого юриста, хотя денег на тот момент у нас было мало. Он приходил на переговоры в шляпе и плаще, что всех забавляло и тем самым несколько разряжало обстановку. Но в то же время он выглядел весьма респектабельно и представлял наши интересы качественно. Не давал на нас давить, благодаря чему и мы тоже чувствовали себя увереннее. Ни разу не пожалели о потраченных на его гонорар деньгах.