Текст книги "33 принципа Черчилля"

Принцип № 9
Собирать информацию

Ограниченность ресурсов, о которой шла речь выше, предполагает, что в процессе принятия решения определяется порядок действий, направленный на рациональное использование имеющихся средств. Для этого необходима информация, которая одновременно выступает связующим звеном между элементами системы и определяет взаимодействие системы с внешней средой. Одним из основных положений неоклассиков в экономике является принцип информированности, означающий наличие совершенной информации о целях и средствах их достижения. В частности, когда речь заходит об обмене товарами (в широком смысле), то предполагается, что участники обмена обладают полной, достоверной и актуальной информацией о товарах и условиях обмена. Аналогичные предпосылки распространяются и на управленческую деятельность – считается, что руководитель владеет всей необходимой информацией о внешних факторах, которые необходимо учесть; о результате, который нужно получить; о способностях и компетенциях исполнителей, которых он привлек для выполнения работы и которым дал соответствующие поручения; о текущем статусе выполнения своих указаний. Также принято считать, что управленческие действия происходят без затрат времени и прочих ресурсов на сбор, проверку и анализ информации, а само распространение информации осуществляется между участниками обмена мгновенно.

Но если все так легко и очевидно, тогда зачем столько сил тратить на контроль? Ответ прост – предпосылка о совершенной информации ошибочна. «Война – это в первую очередь неизвестность и неожиданность», – однажды заметил Черчилль своей супруге. Не только война. Люди постоянно имеют дело с неполной информацией, работа с которой сопряжена с издержками поиска, передачи, проверки, анализа, хранения и защиты. Но и это еще не все. Как писал Черчилль об одной военной операции: «Степень осведомленности основных участников была неодинаковой»¹¹¹. Помимо неполноты, информация также характеризуется неравномерностью (или, как принято говорить, асимметричностью) распределения. Другими словами, каждый из нас по любому вопросу не владеет всем объемом сведений, при этом одновременно есть и те, кто подкован лучше нас, и те, кто по тому же вопросу знают меньше нас.

Как же следует себя вести в условиях неполной и асимметрично распределенной информации? Черчилль считал, что нужно быть максимально осведомленным, называя «сбор информации одной из важнейших обязанностей». Сталкиваясь с какой-либо проблемой, он часто обращался к подчиненным: «Убедитесь, что у меня есть все необходимые бумаги, отчеты и записки любого рода любого ведомства». Кстати, показательно, что первым сотрудником Адмиралтейства, к которому он обратился, став в сентябре 1939 года военно-морским министром, был не его первый заместитель и начальник военно-морского штаба, не глава кадровой службы, не ответственный за снабжение, а руководитель разведывательного управления².

Черчилль был одним из самых информированных политиков в истории Соединенного Королевства. Причем это относилось не только к периодам, когда он занимал руководящие посты, имея полномочия и доступ к оперативным сведениям закрытого характера. Даже находясь в 1930-е годы не у дел, он сумел создать собственную разведывательную сеть, снабжавшую его уникальной, актуальной и важной информацией. Черчилль получал секретные сведения из восьми европейских стран, а в Британии среди его информаторов были три члена правительства, ведущие британские ученые, высокопоставленные политики, представители всех трех видов вооруженных сил: сухопутных, военно-морских и военно-воздушных. Его владение последними новостями в период безвластия было настолько всеобъемлющим, что на одном из заседаний правительства министр по делам Индии заявил: «В настоящее время очень важно показать всему миру, что британское правительство обладает не меньшей и даже большей информацией, чем мистер Черчилль»³.

Рассмотрим, какими принципами руководствовался Черчилль при сборе информации, что позволяло ему добиваться столь впечатляющих результатов.

Одной из часто допускаемых ошибок на этапе сбора данных является сознательное ограничение собственных возможностей с использованием лишь тех сведений, которые имеются под рукой. В подобных ситуациях лицо, принимающее решение, напоминает того бедолагу, который ищет ночью ключи под фонарем, не потому что он их там потерял, а потому что там светло. Описывая свой опыт управления ВМФ, Черчилль признавался: «Я всегда держал глаза и уши открытыми, отслеживая любые стоящие внимания знаки, и у меня было очень много самых разных источников информации». Ставка на разнообразие была первым ноу-хау британского политика. «Всегда полезно собирать сведения из как можно большего количества источников», – делился он своим опытом накануне премьерства в 1951 году⁴.

Перечислим основные источники Черчилля в получении информации. Когда он занимал руководящие посты, большой набор сведений ему предоставляли подчиненные. Он требовал от них оперативного сбора и отправки актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации»⁵. Направляя запросы подчиненным, он руководствовался принципами регулярности, детализации, персонализации и предложений. А именно: предоставление данных должно осуществляться на регулярной основе; запрашиваемая информация должна отличаться высокой степенью детализации, минимизируя недопонимание; запросы направляться адресно, а информирование о проблемах – содержать предложение корректирующих мер.

Другим популярным источником политика стали разведданные. Черчилль всегда придавал большое значение работе разведки. Еще в годы Первой мировой войны он создал в своем ведомстве криптоаналитическое бюро для дешифровки и анализа радиосообщений противника. Спустя четверть века он собрал лучших математиков в Блетчли-парк, поставив перед ними задачу – взломать шифры противника. Он прозвал дешифровальщиков «гусынями, несущими золотые яйца, но никому не сообщающими об этом громким гоготаньем».

На третьем месте были такие формализованные способы получения информации, как географические карты и статистика. Одним из первых его распоряжений после возвращения в Адмиралтейство в 1939 году было создание специально оборудованной комнаты с картами, которые позволяли оперативно оценивать угрозу подводных лодок противника и наблюдать за сотнями торговых судов и конвоев. Кроме того, Черчилль попросил оборудовать рядом с этой комнатой отдельное помещение для сотрудников, которые должны были каждое утро отмечать специальными фигурками «все суда, расположенные на расстоянии двух-трех суток хода до наших берегов», а также проверять каждые двенадцать часов дислокацию всех британских кораблей и конвоев с отражением обнаруженных изменений. «Если сообщалось, что в определенной зоне обнаружили рейдер, – вспоминал ответственный за работу с картами капитан Ричард Пим, – мы могли в течение нескольких минут сказать, какие британские корабли находятся рядом и какова их скорость. В случае необходимости мы могли послать им радиосообщение с требованием изменить курс». Аналогичной практики (отслеживание ситуации по картам) Черчилль придерживался и на посту премьер-министра. При этом он строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. «Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, – отчитывал политик главу военной разведки. – Мы же знаем, что немцы сейчас находятся в Лионе. 338-я дивизия пехоты расположилась в Руссильоне, а я даже не вижу их на ваших картах. Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант»⁶.

Помимо комнаты с картами после возвращения в Адмиралтейство Черчилль создал отдел статистики, поручив новому подразделению «в конце каждой недели сообщать все, что произошло за семь дней: о перемещении и тоннаже судов, строительстве и задержках, а также о наших потерях». Из его распоряжения следовало: «Все данные должны представляться в виде небольшой книги. Каждую неделю у меня должна быть такая книга с информацией по прошлым периодам и всему, что произошло за последнюю неделю. За час или два изучения этого материала я смогу составить мнение о том, что происходит и на что следует обратить больше внимания». После переезда на Даунинг-стрит Черчилль забрал статистический отдел с собой, расширив его функционал. Отныне эксперты готовили ему широкий набор данных технического, военного и экономического характера, например, об укомплектовании каждой дивизии основными орудиями, распределении человеческих ресурсов, утилизации оборудования, реализации программы импорта. Наличие под рукой необходимых сведений позволяло оперативно выявлять проблему и своевременно подключаться к ее решению. Один из экспертов отдела Рой Хэррод вспоминал, что «Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, поэтому он не только анализировал наши данные, но и подвергал их сомнению». Для минимизации искажений информации в результате субъективных оценок он потребовал от начальника отдела: «Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по исследуемому вопросу, просто предоставьте мне сухие факты»⁷.

Одновременно с изучением отчетов и разведданных Черчилль не гнушался использовать для получения информации и такие легкодоступные источники, как СМИ. По воспоминаниям личного секретаря, Джона Пека, премьер-министр просматривал по утрам до девяти изданий, не доверяя «эти функции специальной службе, которая бы компоновала сборники с интересующими вырезками». В результате чиновники были вынуждены удовлетворять запрос с Даунинг-стрит по каким-то эпизодам, единственным источником информации о которых являлся газетный абзац. То, увидев в The Times фотографии доков в Дюнкерке после бомбардировки Королевскими ВВС, Черчилль поделился озабоченностью с министром авиации: «Меня поражает очевидная неспособность бомбардировщиков поразить огромное количество скопившихся барж». То, прочитав в Daily Express, что одному бедолаге, укравшему две тюлевые занавески, дали полгода тюремного заключения, а пять лет лишения свободы получили шесть лондонских пожарных, укравшие виски для личного потребления, он обратился к главе МВД, отметив «несоразмерность преступления и наказания». То Черчилль выразил недовольство министру продовольствия, прочитав в The Times о запрете обменивать пайки: «Утверждение, что человек не может отдать или обменять свой паек с тем, кто, по его мнению, больше в нем нуждается, абсолютно противоречит логике и здравому смыслу». В этом эпизоде он возлагал основную вину на «чиновников, интересы которых заключаются лишь в том, чтобы множить свои функции и свою численность». Черчилль, конечно же, отдавал себе отчет в ограниченности той информации, которую публиковали газеты. Многие заметки носили субъективный характер, могли основываться на устаревших сведениях или непроверенных источниках. Несмотря на это, чтение газет позволяло ему чувствовать пульс страны, видеть, какие проблемы волнуют британцев, какие казусы происходят в общественной жизни, где государственная машина сбоит, оказывая чрезмерное давление или, наоборот, упуская из виду серьезные недоработки⁸.

Второй принцип Черчилля заключался в том, что сбор информации следует осуществлять не единоразово, а на постоянной основе. Капитан Ричард Пим вспоминал, что едва его патрон оказывался в информационном вакууме, тут же начинался «повсеместный поиск новостей любого сорта». При этом для Черчилля не имело значения, находился ли он в Лондоне или в тысячах километрах от него, – принцип перманентной осведомленности оставался неизменным, и отчеты о происходящем должны были в любом случае доходить до его рук. Едва в слаженной цепочке случался сбой, как Черчилль тут же брал ситуацию под личный контроль. В январе 1943 года во время конференции в Касабланке британский премьер подверг критике деятельность главы MI-6: «Почему вы не снабжаете меня новостями соответствующим образом? Объем передаваемой информации должен быть увеличен!» Также он выразил недовольство старшему помощнику секретаря Военного кабинета бригадиру Лесли Холлису: «Я не удовлетворен объемом информации, которую вы предоставляете, и скоростью, с которой это делается. Мы до сих пор ничего не знаем о рейде на Берлин, за исключением той информации, которую публикуют местные газеты». Для того чтобы впредь избегать подобных сбоев в получении актуальных сведений, Черчилль распорядился создать специальный корпус связистов, которые должны были постоянно сопровождать британского премьера и отвечать за своевременное снабжение необходимой информацией⁹.

Подобные меры и нагоняи, которые британский политик время от времени давал своему окружению, объяснялись не только капризным и деспотичным нравом Черчилля. У этих эпизодов была и объективная первооснова, заключающаяся в том непреложном факте, что, чем выше лицо, принимающее решение, поднимается по служебной лестнице, тем больше оно отдаляется от места непосредственного действия и объекта управления. Прекрасно понимая эту закономерность, Черчилль старался по мере возможностей получать информацию из первых рук, либо беседуя с непосредственными участниками событий, либо лично выезжая на место событий. Этой практики он стал придерживаться еще в начале своей карьеры, считая, что полководцы и высокое командование должны «время от времени своими глазами видеть условия и нюансы военных сражений». Как уже упоминалось выше, во время руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах вторым рабочим местом Черчилля наряду с Адмиралтейским домом стала яхта «Чародейка». Круизы на «Чародейке» не ограничивались смотром флотских объектов. Очевидцы вспоминали, что министр был завсегдатаем авиационных баз, аэродромов и школ подготовки пилотов, где выявлял недочеты и упущения. Например, после инспекции в августе 1912 года авиационной базы Кромби недовольство первого лорда вызвала защита складских помещений от воздушных атак. Он распорядился сформировать небольшой комитет технического характера для определения способов защиты, а также дал собственные предложения по исправлению ситуации¹⁰.

В тех же случаях, когда встреча лицом к лицу или выезд были невозможны, Черчилль старался получать информацию из проверенных источников. Например, став премьер-министром, он назначил ответственным за взаимодействие с разведслужбами майора Десмонда Мортона, с которым тесно общался в 1930-е годы, получая от него ценные и закрытые сведения о перевооружении Германии. Впоследствии место Мортона занял начальник MI-6 полковник Стюарт Мензис, не раз доказавший лояльность главе правительства. Руководитель статистического отдела профессор Линдеман был другом нашего героя, являясь одновременно его личным советником по научным вопросам. Ричард Пим, хорошо зарекомендовавший себя во время управления картами в Адмиралтействе, перешел с аналогичным функционалом на Даунинг-стрит и стал неизменным спутником премьер-министра в международных поездках от первой конференции с Рузвельтом в Ньюфаундленде до встречи «Большой тройки» в Потсдаме. После кончины политика Пим войдет в состав управляющего совета «Мемориального фонда Уинстона Черчилля».

Акцентируя внимание на важности сбора информации, будет неправильно не сказать об обратной стороне этого явления, которая имеет два негативных проявления.

Во-первых, временной фактор. Чем больше данных, тем больше времени требуется на их сбор, обработку и анализ. Выступая активным поборником предоставления отчетов, Черчилль одновременно заявлял, что «большой объем телеграмм представляет собой зло, с которым нужно бороться». «Такое ощущение, что послы и зарубежные представители считают, чем объемнее их отчеты, тем они лучше выполняют свои обязанности», – возмущался он. На следующий день после своего негодования деятельностью дипломатов Черчилль обратился с вопросом к министру авиации и начальнику Штаба ВВС: «Насколько целесообразен столь чрезмерный объем и детализация оперативных отчетов со Среднего Востока?» Однако призывы к краткости, судя по всему, не были услышаны. Спустя месяц Черчилль написал постоянному заместителю министра иностранных дел, чтобы тот обратил внимание своего руководителя на огромный объем телеграмм, которые приходят по линии их ведомства из зарубежья. Временны́е затраты на изучение большого объема направленных сведений не только потребляют ценный ресурс лица, принимающего решения, но и повышают вероятность изменения ситуации с принятием запоздалого решения. Не зря Черчилль предупреждал, что «ожидание точных сведений перед принятием решения может привести к параличу», а одним из любимых афоризмов британского политика было высказывание Перикла: «Великая помеха действию не обсуждение, а потребность в тех знаниях, которые приобретаются обсуждением перед действием»¹¹.

Во-вторых – неоднозначность и качество информации. Много данных не означает лучшего понимания ситуации и выработки правильного решения. В приведенных выше жалобах руководителям МИД Черчилль указывал не только на пугающий объем отчетов, но и на их низкую достоверность, когда «собираются все слухи и сплетни вне зависимости от их надежности». Он объяснял, что дипломаты должны «самостоятельно осуществлять фильтрацию, а не просто выливать на нас все противоречивые сплетни, которые слышат». «Никто не в состоянии увидеть за деревьями леса», – констатировал он. Чем больше сведений, тем труднее в них выделить главное. При работе с сумбурной информацией, в которой перемешаны проверенные и недостоверные данные, рост объема данных приводит к росту ложных сводок, способных привести к формированию неправильного мнения. «Когда решается, какие шаги предпринять в сложной обстановке, лучшим вариантом может оказаться проведение одной главной операции с конкретными целями, и все остальное должно быть подчинено этому действию, а не сбору со всего света данных, многообразие которых может только завести в тупик», – делился своим опытом Черчилль в подобных ситуациях.

Помимо недостоверных данных любая информация также содержит «шум», к которому относятся любые беспорядочные сведения, не имеющие отношения к полезной части. «Шум» отвлекает внимание и затрудняет восприятие. Учитывая, что «шума», как правило, больше, чем полезных данных, то при увеличении информации его количество возрастает быстрее, чем количество полезных сведений. В итоге информация становится не просто бесполезной – она становится токсичной, создавая опасную иллюзию понимания и давая возможность для манипулирования с демонстрацией ложных объяснений и ошибочных, но удовлетворяющих частным интересам результатов.

Поэтому при отсутствии новостей источникам информации лучше сохранять молчание, а потребителям – научиться отделять важное от второстепенного, пропуская последнее мимо ушей. Для этого необходимо определить критерии важности. Одним из первых распоряжений Черчилля после его назначения военным министром в январе 1919 года стало внедрение новой процедуры работы с корреспонденцией. Учитывая свое слабое погружение в проблематику, он просил все письма по спорным вопросам направлять ему на согласование, чтобы он «смог быстро сформировать представление о происходящем». Однако, не желая быть похороненным под грудой отчетов с малозначимыми подробностями, Черчилль указал, что не видит необходимости в изучении «оперативных телеграмм, посвященных рутинным вопросам». Вместо рутины он просил оперативно направлять ему все телеграммы по политическим и межведомственным вопросам, которые могли обсуждаться в кабинете министров или в парламенте, а также содержали упреки в адрес командующих за границей¹².

С учетом перечисленных ограничений и сложностей работы с информацией получается еще один парадокс. С одной стороны, для принятия решений в условиях неопределенности необходима информация, которой, с учетом ее асимметричного распределения, всегда не хватает, с другой – активный сбор дополнительных данных создает угрозы их актуальности, достоверности и непротиворечивости, усложняя восприятие и анализ, а также формируя неверное представление о проблеме и способствуя принятию ошибочного решения. Как же быть в подобной ситуации? Однозначного и единого ответа, позволяющего нивелировать это противоречие, нет. В каждом эпизоде нужно искать свое решение. К общим же рекомендациям можно отнести следующее: учитывать неоднородность информации и понимать, о каком виде данных идет речь. Для оперативной информации лучше сразу определиться с периодичностью сбора данных. Слишком частый сбор вызывает перегруз, а также повышает долю мусора. Иногда лучше выждать, дав возможность событиям самим отфильтровать «шум» и оставить релевантные сведения. Главное при этом – сохранять здравый смысл, иначе действительно можно упустить важные новости. Одновременно означенный парадокс подчеркивает важность не только сбора, но также обработки и анализа доступных сведений, что представляет интерес для отдельной темы, в которой опыт Черчилля может быть полезен.