Текст книги "Основы системных решений по модели Черчилля"

Став премьер-министром, Черчилль также был вынужден участвовать в распределительных конфликтах. Только уже не в качестве одной из противоборствующих сторон, а в роли лидера, от которого зависел исход противостояния и который был вынужден принимать решения в столь непростых условиях. Наиболее интересным для нашего исследования является борьба в 1942–1943 годах между военно-морским флотом и военно-воздушными силами. Структура конфликтной ситуации состояла также из двух взаимосвязанных усиливающих петель, только место финансовых средств заняли самолеты, необходимые ВВС (Бомбардировочному командованию) для бомбардировок, а ВМС (Береговому командованию) – для противолодочной борьбы. «Наша борьба с Министерством авиации становится все более яростной, – жаловался второй морской лорд своему коллеге в декабре 1942 года. – Эта борьба более жестока и беспощадна, чем война с гуннами».

На примере этого противостояния двух видов вооруженных сил выделим несколько особенностей развития распределительного конфликта.

Во-первых, противоборство между сторонами направлено не только на определение победителя, которому достанется ограниченный ресурс, но и на формирование подходов и принципов, которые определят стратегию и политику. К весне 1942 года у британского военного руководства сформировалось два варианта дальнейшего ведения боевых действий. На первом варианте, с проведением сухопутных операций, блокадой и защитой морских коммуникаций, настаивали сухопутные силы и Адмиралтейство, которое утверждало, что проигрыш в войне на море равноценен общему поражению. За второй вариант, основанный на проведении массированных бомбардировок, ратовала авиация. «Если мы собираемся выиграть войну, абсолютно необходимо отказаться от губительных планов вторжения на континент и проведения наземных операций в Европе; нужно сосредоточить нашу воздушную мощь против самых слабых мест противника», – убеждал премьер-министра командующий бомбардировочной авиации.

Во-вторых, главными носителями и защитниками обсуждаемых альтернатив являются функциональные руководители. Они могут искренне верить в исключительную правоту отстаиваемой точки зрения либо не быть чуждыми внутреннему диалогу и проявлению скептицизма, но всех их объединяет то, что на их мнение, позицию и поведение оказывают влияние подчиненные и эксперты, подталкивая к бескомпромиссной борьбе. В результате функциональный руководитель оказывается между молотом межведомственного спора и наковальней давления со стороны своих подчиненных. И дальнейшее развитие конфликта во многом зависит от его стамины и стрессоустойчивости, переводя дискуссию из плоскости объективного обсуждения фактов в субъективное противостояние личных качеств задействованных в споре персоналий.

Под психологическим давлением также находится и верхнеуровневый руководитель, от которого требуется беспристрастное отношение к конфликту. На него могут выходить представители разных противоборствующих сторон. Например, к Черчиллю неоднократно апеллировал командующий бомбардировочной авиацией, который не только превозносил важность бомбардировок, но и активно осуждал взгляды военно-морского блока, утверждая, что «моряки сводят применение авиации к мелким укусам вместо удара в самое сердце противника; они норовят перерезать каждый из мельчайших кровеносных сосудов поочередно, в то время как имеется возможность с гораздо меньшими усилиями перерезать артерию».

Кроме того, на верхнеуровневого руководителя влияют заслуженные эксперты и признанные авторитеты. Например, в самый разгар обсуждений к Черчиллю обратился «отец британских ВВС» маршал Королевских ВВС Хью Тренчард (1873–1956). Он пытался убедить премьер-министра, что для достижения победы «в разумные сроки» «нам следует избегать втягивания в военные кампании на суше, вместо этого все внимание следует сосредоточить на авиации, нанося ее силами удары по жизненным центрам противника».

Наиболее же сильное влияние на руководителя оказывают лица из близкого круга. В рассматриваемом эпизоде таким человеком стал личный советник Черчилля по науке профессор Фредерик Линдеман (1886–1957). Он неоднократно обращал внимание премьер-министра, что эффективность Берегового командования может быть повышена за счет увеличения самолето-пролетов, а не передачи им новых машин. Также он призывал усилить бомбардировки, считая, что они, «вне всяких сомнений, сломят дух» немецкого народа.

В-третьих, хотя стороны могут самостоятельно прийти к соглашению, как правило, урегулирование конфликта происходит только при участии верхнеуровневого руководителя. В середине апреля 1942 года был достигнут компромисс с передачей Береговому командованию четырех эскадрилий для борьбы с подводными лодками. Министерство авиации надеялось, что на этом спор будет исчерпан, но вскоре первый лорд Адмиралтейства вновь сообщил премьер-министру о нехватке самолетов для патрулирования. В середине июля 1942 года два начальника штабов (Военно-морского штаба и Штаба ВВС) сумели договориться на своем уровне о поддержке Берегового командования бомбардировщиками из Бомбардировочного командования. Но, по мнению военно-морских экспертов, этих договоренностей оказалось недостаточно, и конфликт получил дальнейшее развитие.

Четвертая особенность связана с позицией верхнеуровневого руководителя, который призван расставить приоритеты и решить распределительный конфликт. Учитывая, что подобное решение определяет стратегию, его позиция может отличаться неоднозначностью, предубежденностью и волатильностью. С одной стороны, Черчилль ставил взгляды представителей ВВС под сомнение. В частности, например, он следующим образом прокомментировал заявление Тренчарда: «Лично я не принимаю и не одобряю выраженных им взглядов. Мне кажется, он делает ошибку, портя своим преувеличением хорошее дело». С другой – направляя обращения командующего бомбардировочной авиации и Тренчарда в военный кабинет, он отметил, что эти документы «служат убедительным ответом тем, кто указывает на бесполезность нашей политики бомбардировок». С одной стороны, Черчилль отказывался предоставить Бомбардировочному командованию абсолютный приоритет и запрашиваемую свободу действий, с другой – отклонял жалобы военно-морского ведомства на недостатки переданных во временное пользование самолетов со слабо тренированными экипажами и плохо укомплектованными машинами, замечая: «Адмиралтейство всегда не только хочет победить, но и еще пойти спать с тузом в рукаве. Эта практика должна прекратиться». С одной стороны, он признавал необходимость корректирующих мер из-за резкого ухудшения ситуации с импортом[13]13
  За октябрь 1942 года объем потерь в результате действий подводных лодок противника составил 619 тысяч тонн, за ноябрь – 729 тысяч тонн.


[Закрыть] и даже признался президенту США, что «мучается денно и нощно», когда представляет «все эти величественные корабли, которые построены, спущены на воду, загружены бесценной едой и снаряжением, а после чего оказываются потопленными», с другой – требовал увеличить до конца года количество бомбардировочных эскадрилий с тридцати двух до пятидесяти единиц, с возвращением в том числе ранее переданных самолетов Береговому командованию. С одной стороны, он отмечал весной 1943 года «огромную важность» уничтожения подводных лодок противника, с другой – указывал, что перевод самолетов из Бомбардировочного командования «будет означать сокращение атак бомбардировщиков в экстремально критический момент».

В целом Черчилль был благожелательнее настроен к ВВС, относя бомбардировки к наступательной форме ведения боевых действий, в отличие от защиты конвоев и борьбы с подлодками. Но это не означает, что он отказывался решать проблемы Адмиралтейства. Он их решал, только не тем, что отрезал левую руку для спасения правой. Он смотрел на ситуацию шире, стараясь соблюсти баланс между потребностями разных ведомств и решением насущных стратегических вопросов. Для этого он использовал два подхода, которые являются наиболее эффективными в подобных ситуациях.

Первый подход направлен на управление внутренними процессами с выделением для борьбы с подлодками дополнительных ресурсов, не связанных с усилением прикрытия с воздуха. Также Черчилль предлагал сократить потребности за счет рациональной доставки и использования полученных грузов.

Второй подход предполагал обращение к внешнему источнику пополнения ресурсов. Уже в конце марта 1942 года Черчилль попросил Рузвельта ускорить отправку бомбардировочных эскадрилий в связи с угрозой ослабления бомбардировочной кампании из-за необходимости усиления патрулей Королевского ВМФ в отдельных районах. Аналогично он надеялся, что заокеанские партнеры помогут решить проблему сокращения импорта, увеличив поставки необходимых материалов и грузов.

Обращение к США связано с пятой особенностью распределительного конфликта. Черчилль не просто просил о помощи. Он взаимно увязывал потребности двух стран, показывая, что проблема, с которой столкнулась Великобритания, носит общий характер. На заседании военного кабинета он подчеркивал, что, выбирая между реализацией совместных с США операций и британской программой импорта, приоритет должен быть отдан второму. Кроме того, британские стратеги сочли, что проблемы снабжения возникли в том числе из-за необоснованно завышенных запросов американских союзников. Поэтому США следует либо сократить свои потребности, либо увеличить снабжение. А лучше и то и другое одновременно. Весной 1943 года Черчилль поставил президента США перед фактом, что в условиях непрекращающихся потерь и одновременного увеличения доли американских потребностей в союзном тоннаже без помощи Вашингтона Лондон не сможет реализовать взятые на себя обязательства. Глас британцев был услышан. Идя наперекор военным советникам, Рузвельт согласился поддержать британскую программу импорта, а также предоставить сорок восемь самолетов авиации дальнего действия. Благодаря совместным решениям кризис был преодолен{66}66
  См.: Roskill S. Churchill and the Admirals. P. 114; Говард М. Указ. соч. С. 28–32; Bell C. M. Op. cit. P. 257–282.


[Закрыть].

В рассматриваемых выше эпизодах о сосредоточении судов у юго-восточного побережья Туманного Альбиона, а также конфликте двух видов вооруженных сил общим было обращение к США за помощью. Это не было простым совпадением. Важнейшим следствием ограниченности ресурсов является неизбежность взаимодействия с внешней средой для получения недостающих средств. В этом случае внешняя среда рассматривается в качестве источника ресурсов, и привлекательность ее отдельных элементов для системы определяется ресурсами и объемами, которые они могут предоставить. «Я не понимаю, почему австралийцы и новозеландцы, которые тренируются в Палестине не меньше полугода, могут дать для войны в Египте только одну бригаду», – жаловался Черчилль своим помощникам.

По словам австралийского автора Грэма Фройденберга (1934–2019), отношение Черчилля к доминиону определялось исключительно количеством войск, которые он мог направить: «Пока Австралия вносила прямой вклад в способность Британии продолжать сражаться, Черчилль был расточителен в похвале. Но когда Австралия начинала смотреть в свою сторону, место улыбки занимали хмурые брови, а по мере обострения ситуации и появления со стороны австралийского руководства вопросов об идентичности национальных и имперских интересов хмурые брови уступили место злобному рыку»{67}67
  См.: The Churchill Documents. Vol. 15. P. 655; Freudenberg G. Op. cit. P. 215.


[Закрыть].

Когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений.

Принципиальным моментом, который часто упускается из виду при использовании внешних ресурсов, является то, что обмен ресурсами с внешней средой не бывает бесплатным. Считается, что лицо, принимающее решение, является независимым актором, самостоятельно оценивающим обстановку и автономно выбирающим альтернативы. Но в реальных условиях, когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений. Возникающая в этих условиях зависимость от внешней среды не является однородной и определяется несколькими факторами. Во-первых, значимостью ресурса для системы (относительным объемом) и его критичностью (способностью обходиться без ресурса). Во-вторых, свободой в распределении и использовании ресурса. Внешняя среда может владеть ресурсом, контролировать доступ к нему, а также создавать правила и контролировать фактические условия использования ресурса. В-третьих, концентрацией контроля над выделенными ресурсами и возможностью обращения к альтернативным источникам.

Другой важный момент ресурсной зависимости – она определяется исключительно в парных отношениях. Отдельный элемент внешней среды или система не обладают властью и не становятся зависимыми сами по себе. Зависимость возникает только в отношениях с конкретным объектом. При этом и сама зависимость не является односторонней. Тот, кто предоставляет ресурсы, даже если они критичны и безальтернативны, также попадает в определенную зависимость от потребителя ресурсов. Поэтому при описании отношений нужно учитывать, во-первых, дисбаланс власти, определяемый разницей во власти (или в зависимости) между взаимодействующими объектами, а во-вторых, совместную зависимость как сумму зависимостей объектов друг от друга. Эти два понятия определяют возможности зависимой стороны взять под контроль предоставленные ресурсы, произведя тем самым поглощение ограничения. На эту способность влияет величина дисбаланса власти и совместной зависимости. Чем больше дисбаланс власти, тем меньше вероятность поглощения ограничения, и наоборот – чем выше совместная зависимость, тем больше вероятность поглощения ограничения{68}68
  См.: Олдрич Х., Пфеффер Дж. Внешняя среда организаций / Теория организации. С. 523, 536–537; Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями / Теория организации. С. 155–163; Касчаро Т., Пискорский М. Дисбаланс власти, совместная зависимость и поглощение ограничения: анализ теории ресурсной зависимости / Теория организации. С. 178–187.


[Закрыть].

Рассмотрим перипетии взаимной зависимости на примере отношений Черчилля с руководством Австралии в части предоставленных ими войск для участия в совместных операциях.

К середине 1941 года австралийские войска на Среднем Востоке и в Северной Африке распределились следующим образом: 6-я и 7-я дивизии находились в Сирии, а 9-я дивизия – в Тобруке, который в тот момент был осажден противником. Не имея возможности централизованно управлять своими войсками, руководство Австралии изъявило желание объединить все соединения и сформировать 1-й австралийский корпус. Также они считали, что 9-я дивизия воюет на пределе возможностей и ей следует дать передышку. Свою нотку в позицию австралийского руководства вносили недоверие к британцам и страх предстоящего поражения, которое негативно скажется на мнении электората. Премьер-министр Австралии считал, что в Лондоне «постоянно недооценивают врага» и «катастрофа в Тобруке может оказать долгоиграющее влияние на публичное мнение в Австралии». Являясь фактически владельцами ресурса, они заявили на него свои права и потребовали принятия соответствующих организационных решений о формировании корпуса.

Если следовать теории, то британцы должны были удовлетворить эти требования. Но у них был свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Командование в Северной Африке готовилось к масштабному наступлению. Понимая, что объединение австралийских дивизий можно будет осуществить только в Сирии, что не позволит задействовать вновь созданный корпус в планируемой операции в Киренаике, они решили не торопиться и предложили компромиссный вариант: забрать одну из четырех воюющих в Тобруке бригад и направить ее в Сирию для объединения с 7-й дивизией. Командующий австралийскими войсками выразил озабоченность подобным предложением. Он отметил, что в 9-й дивизии много раненых, она сильно ослаблена и не сможет достойно противостоять натиску вермахта.

Одновременно с диалогом между военным руководством вопрос также обсуждался на уровне глав правительств. Премьер-министр Австралии перевел дискуссию в политическую плоскость, заявив Черчиллю, что вскоре состоится заседание парламента и он намерен объявить о выводе 9-й дивизии из Тобрука и объединении австралийских войск. На что получил ответ, что к заседанию парламента выполнить подобные пертурбации невозможно. Также Черчилль попытался повлиять на своего коллегу, заметив, что, если он настаивает «вне зависимости от цены, которую придется заплатить, и увечий, которые понесут будущие возможности», соответствующие указания все-таки будут отданы. В заключение британский премьер добавил: «Я уверен, вы полностью осознаете ту ответственность, которую несете перед историей, лишая Австралию славы в удержании Тобрука».

Высокопарный стиль Черчилля не произвел впечатления. В Канберре продолжили настаивать на своем. На последовавшем 15 сентября заседании военного кабинета британские политики пришли к мнению, что, учитывая неуступчивость австралийских коллег, следует пойти им навстречу, и чем быстрее 9-я дивизия будет выведена из Тобрука, тем лучше. После заседания Черчилль сухо уведомил премьер-министра Австралии, что «все распоряжения будут немедленно отданы в соответствии с вашим решением». Начался постепенный вывод австралийских войск из Тобрука.

Это решение вызвало возмущение у его подчиненных, которым теперь следовало найти недостающие ресурсы. Дошло даже до того, что главнокомандующий войсками на Среднем Востоке стал угрожать отставкой, и Черчиллю пришлось успокаивать его, призывая к терпению. «Какими бы ни были ваши личные чувства, наш долг не допустить споров с правительством Австралии, – указывал он в своем послании военачальнику. – Любые публичные разногласия нанесут ущерб империи и окажут катастрофическое влияние на наше общее положение в войне». Аналогичное сообщение получил министр-резидент на Среднем Востоке: «Крайне важно не допускать публичных споров между Великобританией и Австралией. Все личные чувства должны быть подчинены демонстрации единства».

На этом история не закончилась. Спустя пару недель, когда вторая бригада покинула Тобрук, Черчилль вновь решил повлиять на австралийское руководство и задержать вывод оставшихся двух бригад. Он напомнил о предстоящем начале масштабного наступления и прекрасной возможности для австралийцев принять в нем участие: «Австралийские войска выстояли осаду Тобрука, и мы все будем очень сожалеть, если они лишатся славы». Указав на общую тяжесть ситуации, он заметил, что настал именно тот момент, когда «мы рассчитываем на принесение со стороны Австралии любых жертв для сохранения товарищеского духа империи». Черчилль продолжил оказывать давление, но безуспешно. Вывод войск продолжался своим чередом. В итоге в конце октября 9-я австралийская дивизия была заменена на 70-ю британскую пехотную дивизию. Что касается давно готовящегося наступления, то операция «Крестоносец» началась 18 ноября и продлилась до конца года, оттеснив противника и принеся британцам первую победу над войсками вермахта.

Этот спор показателен в двух аспектах. Во-первых, он продемонстрировал австралийцам, что, даже являясь владельцами ресурса, они не имеют возможностей им свободно распоряжаться и за свою самостоятельность им необходимо бороться. Во-вторых, он показал британцам, что они достигают поставленных целей путем использования привлеченных ресурсов и не ровен час, когда эти ресурсы придется вернуть – тогда уже не помогут ни решительные отказы, ни великоречивые убеждения. Показательно, что за пять месяцев обсуждений в Австралии сменилось три премьер-министра, но общая политика, а также реакция на различные аргументы из Лондона и Каира остались неизменными. Черчилль и сам понимал всю шаткость положения, заметив в середине сентября: «Я расстроен подходом австралийцев, но я давно боялся опасной реакции среди них и мировой общественности в отношении нашего кажущегося стремления сражаться на Среднем Востоке исключительно войсками доминионов»{69}69
  См.: Freudenberg G. Op. cit. P. 292–305; Батлер Дж., Гуайер Дж. Указ. соч. С. 180–181; The Churchill Documents. Vol. 16. P. 1199, 1221, 1222, 1227–1228, 1274–1275, 1331, 1225.


[Закрыть].

Глава 2
Неполнота и асимметрия распределения информации

Ограниченность ресурсов предполагает, что в процессе принятия решения определяется порядок действий, направленный на рациональное использование имеющихся средств. А для этого в первую очередь необходима информация, которая выступает связующим звеном между различными элементами системы и определяет взаимодействие системы с внешней средой. Поэтому первое, что делает руководитель, сталкиваясь с любой проблемой, – организует поиск и сбор недостающих данных. «Первая же служебная записка, написанная мною в Адмиралтействе, была связана с вопросом о вероятных масштабах угрозы подводных лодок в ближайшем будущем», – вспоминал Черчилль свое возвращение в военно-морское ведомство в сентябре 1939 года. Когда в 1920 году в процессе обсуждения ответных мер против террористических атак со стороны ирландских националистов начальник Имперского генерального штаба предложил расстреливать неугодных, Черчилль возразил. «Бесполезно говорить: я буду безжалостно всех расстреливать, – объяснил он. – Сразу же встанет вопрос: “Кого именно вы будете расстреливать?”, а затем: “Где они находятся” и “Как вы собираетесь их обнаружить”». По его мнению, лучше было сосредоточиться на создании разведсети и только потом принимать корректирующие меры{70}70
  См.: Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 203; The Churchill Documents. Vol. 9. P. 1128.


[Закрыть].

В одной из своих работ по теории управления Питер Друкер указывал, что всякий руководитель должен задать себе вопрос: «Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?» Пустые слова? Нет. Черчилль, например, постоянно теребил подчиненных, требуя от них оперативного сбора и предоставления актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации». Он отказывался принимать решения, не имея на руках всех данных. «Нам не следует задерживать снабжение войск, но я не могу не настаивать на получении дополнительной информации перед тем, как согласовать размещение дополнительных заказов у американцев», – писал он военным иерархам.

«Всякий руководитель должен задать себе вопрос: “Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?”»

П. Друкер

Вступив в начале 1944 года в очередной спор с австралийским руководством относительно задействования их ресурсов, прежде чем дать ответ, Черчилль запросил у трех военных министров следующие сведения: «Сколько австралийцев служат в каждом виде вооруженных сил; какие суда, находящиеся за пределами территориальных вод Австралии, укомплектованы частично или полностью австралийскими моряками; сколько австралийских эскадрилий находятся в составе Королевских ВВС; какие еще австралийские формирования находятся под нашим контролем».

Когда в октябре 1940 года Италия напала на Грецию и требовалось определиться с целесообразностью помощи Афинам, Черчилль поинтересовался у начальника Имперского генерального штаба: «Какие шаги предприняты для получения новостей с греческого фронта? Имеем ли мы там обозревателей? Что делает там наш атташе? Почему вы не направили ни одного из ваших генералов из Египта в ставку греческой полевой армии?» «Пусть они поедут и наблюдают за ходом сражения, сообщая нам сравнительную информацию о боевом духе двух армий», – писал премьер-министр в ожидании «получения телеграфных сообщений о происходящем на ежедневной основе». Сам Черчилль признался, что «не может сформировать мнения», находясь в Лондоне. Поэтому он отправил в Каир военного министра, заметив коллегам, что «наше отношение должно быть пересмотрено в свете предоставленной информации»{71}71
  См.: Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. С. 345; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 669, 974, 1009, 1001, 1002; Vol. 19. P. 1542.


[Закрыть].

В процессе работы над своими мемуарами о Второй мировой войне, анализируя допущенные ошибки, Черчилль напишет: «История задаст вопрос: имело ли британское правительство хоть какое-то право быть застигнутым врасплох?»[14]14
  В опубликованной версии этот фрагмент не сохранится.


[Закрыть] Для нашего героя ответ был очевидным – среди всех полномочий руководителя таких прав у него нет! После назначения в Адмиралтейство в 1939 году Черчилль сформировал отдел статистики, который регулярно предоставлял ему актуальную информацию о ключевых аспектах войны на море, в том числе данные о подводных лодках, потерях торгового судоходства и строительстве судов. Впоследствии он признавался, что у него «с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными».

Черчилль развил работу статистического отдела, перейдя на Даунинг-стрит. Отныне эксперты готовили ему широкий набор данных технического, военного и экономического характера – например, об укомплектовании каждой дивизии основными орудиями, распределении человеческих ресурсов, утилизации оборудования, реализации программы импорта. Наличие под рукой необходимых сведений позволяло оперативно выявлять проблему и своевременно подключаться к ее решению. Например, получив в сентябре 1940 года из статистического отдела данные о низких объемах поставки зажигательных пуль, Черчилль направил эти материалы министру снабжения. По его словам, эта информация вызвала у него «величайшее беспокойство». Он призвал «приложить огромные усилия» для исправления ситуации, добавив в конце: «Я прекрасно осведомлен о ваших трудностях, просьба сообщить, чем я могу помочь для их преодоления»{72}72
  См.: Reynolds D. In Command of History. P. 123; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 227; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 647; Vol. 15. P. 1280, 871.


[Закрыть].

Придерживаясь принципа, что сведения следует собирать «из как можно большего количества источников», Черчилль не ограничивался лишь работой с «жесткими» данными. Он призывал подчиненных хорошо заботиться о пленных, считая их источником важной информации. Он был завсегдатаем комнаты с картами и внимательно изучал данные аэрофотосъемки. «Помни, что фотографические аппараты имеют огромную ценность, – писал Черчилль одному из своих коллег в июне 1940 года, – мы сильно зависим от их разведывательных отчетов». Он изучал жалобы с мест. Например, в марте 1942 года один из служивших в Египте офицеров описал дискриминацию местных властей по отношению к британским войскам. «Несмотря на все публичные заявления о единстве, возникает такое ощущение, что война превратилась в политический рэкет, – указывал автор. – Англия и империя сражаются не в общей войне, англичане и политики из доминионов бьются между собой, а также борются за власть после войны». Черчилль внимательно отнесся к этому обращению, попросив ответственных лиц рассмотреть представленные факты. «Мы должны точно знать, где находимся, – сказал британский премьер. – Я никогда не питал отвращения к горькой правде»{73}73
  См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VIII. P. 637; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 543; Vol. 15. P. 283; Vol. 17. P. 386.


[Закрыть].

Не брезговал Черчилль и чтением газет, периодически ставя министров в тупик почерпнутыми из них сведениями. «Множество правительственных чиновников оказывались в ситуации, когда требовалось срочно удовлетворить запрос раздраженного премьер-министра по какому-то эпизоду, единственным источником которого являлся абзац в Daily Express или Daily Mirror», – вспоминал личный секретарь нашего героя. То, посмотрев в The Times на фотографии подвергшихся бомбардировкам доков в Дюнкерке, Черчилль делился озабоченностью с министром авиации: «Меня поражает очевидная неспособность бомбардировщиков поразить огромное количество скопившихся барж». То, прочитав в Daily Express, что одному бедолаге, укравшему две тюлевые занавески, дали полгода тюремного заключения, а пять лет лишения свободы получили шесть лондонских пожарных, укравшие виски для личного потребления, он обратился к главе МВД, отметив «несоразмерность преступления и наказания». То, узнав из Evening Standard о новой схеме нормирования продуктов, предполагающей наказание (в том числе с лишением свободы) за одновременное потребление продуктов, которые нельзя сочетать[15]15
  Можно было сочетать бекон и сосиски, бекон и почки, телятину и ветчину, бекон и яйца (не больше одного яйца). Но при этом нельзя было за один присест потреблять мясо домашней птицы с беконом или курицу с ветчиной.


[Закрыть], он направил особое мнение министру продовольствия: «Я не думаю, что можно посылать в тюрьму за подобные ошибки». Кроме того, Черчилль нашел нелогичным разрешение потреблять сколько угодно одного продукта, но быть наказанным за потребление меньшего количества двух продуктов. «Хочется пожелать, чтобы подобного рода заявления обсуждались на заседании кабинета до того, как будут преданы огласке», – заключил британский премьер. В другой раз Черчилль выразил недовольство министру продовольствия, прочитав в The Times о запрете обменивать пайки: «Утверждение, что человек не может отдать или обменять свой паек с тем, кто, по его мнению, больше в нем нуждается, абсолютно противоречит логике и здравому смыслу». По мнению премьер-министра, виноваты были «чиновники, интересы которых заключаются лишь в том, чтобы множить свои функции и свою численность».

Были и забавные эпизоды. Четвертого февраля 1941 года The Times вышла со статьей, в которой рассказывалось, что в одной из дивизий для всех вводился обязательный экзамен с бегом на семь миль. В тот же день Черчилль написал военному министру. По его мнению, «полковник или генерал не должны истязать себя в соревновании с молодыми парнями». Также он напомнил, что, хотя «офицерам и следует держать себя в форме, в первую очередь они должны заботиться о личном составе и принимать решения, которые повышают безопасность и комфорт последних». Дальше Черчилль не сдержался и дописал: «Кто возглавляет эту дивизию и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника. По моему опыту, который основан на многолетних наблюдениях, офицеры с хорошими атлетическими способностями обычно не слишком успешны на высоких постах»{74}74
  См.: Wheeler-Bennett J. (ed.). Action this Day. P. 58; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 860, 1130; Vol. 16. P. 265–266, 173–174; Vol. 17. P. 1428.


[Закрыть].

Современники называли Черчилля самым информированным политиком. В бытность руководства правительством он «был лучше информирован, чем его министры». «Черчилль обладал ненасытной страстью к информации», – пишет английский исследователь Макс Гастингс (род. 1945). Даже во время поездок британский политик отказывался выпадать из информационного поля. Специально для него организовывались комнаты с картами, на которых оперативно отражался актуальный статус нахождения каждого судна. «Эту подлодку потопили?» – спросил один из посетителей. За ним тихо в комнату вошел Черчилль, который, улыбаясь, произнес: «Тонут только британские подлодки, немецкие – уничтожают». Помимо комнаты с картами, Черчилль также требовал регулярного снабжения разведданными с дешифровками сообщений противника. За несколько дней до одной из международных конференций он писал личным помощникам: «Крайне важно держать меня полностью информированным в течение этих критических дней, когда в любой момент может начаться кризис»{75}75
  См.: Moran C. Churchill. The Struggle for Survival 1945–60. P. 79; Wheeler-Bennett J. (ed.). Op. cit. P. 160–161; Hastings M. Finest Years. P. 91; Stafford D. Roosevelt and Churchill. P. 67; Gilbert M. Op. cit. Vol. VII. P. 459.


[Закрыть].

В последнем эпизоде речь идет о разведке, которая считается одним из наиболее эффективных способов получения информации о внешней среде. Упоминания о ней можно найти даже в Библии: «И сказал Господь Моисею, говоря: пошли от себя людей, чтобы они высмотрели землю Ханаанскую… И послал их Моисей. высмотреть землю Ханаанскую и сказал им: пойдите в эту южную страну, и взойдите на гору, и осмотрите землю, какова она, и народ живущий на ней, силен ли он или слаб, малочислен ли он или многочислен? и какова земля, на которой он живет, хороша ли она или худа? и каковы города, в которых он живет, в шатрах ли он живет или в укреплениях?»[16]16
  Чс. 13:2–3, 18–20


[Закрыть]