Текст книги "НКО. Как устроены некоммерческие организации"

Глава 3. Цели и задачи: кому это надо?

Миссия сама по себе ничто, если не разложить ее на соответствующие цели и задачи. После того как определился с проблемой, которую предстоит решать, эти самые решения лучше всего зафиксировать в виде шагов. Причем таких, у которых были бы измеримые индикаторы – количественные и качественные результаты, как учит нас опыт заполнения заявок в Фонд президентских грантов (ФПГ).

Перед тем как определяться с целями, важно все-таки доразложить по полочкам саму проблему и найти свое место в сетке тех, кто уже занимается ее решением. Этот этап – бенчмаркинга, то есть изучения существующего опыта, практик, работающих организаций – гражданские активисты в России любят пропускать. Действительно, зачем анализировать потенциальных партнеров и конкурентов, когда у меня есть порыв, я лучше знаю, что надо делать, и у меня все получится? Не важно, что я буду изобретать велосипед или создам сто двадцать пятую дублирующую структуру, которая лишь распылит ресурсы доноров вместо того, чтобы сконцентрировать их на важном направлении.

К сожалению, такой подход характерен не только для тех, кто ищет пожертвования, но и для тех, кто их дает. Конечно, всегда приятно создать фонд имени себя, громко заявить о перспективных проектах и о том, что принесешь в страну лучшие зарубежные практики. К тому же это проще – не надо договариваться с большим количеством людей, вербовать их себе в сторонники, мириться с их «тараканами» в голове и несовершенством создаваемых ими проектов. Но если реальное стремление – улучшить жизнь той или иной категории или положение дел в стране, а может, и в мире, а не просто потешить свое эго, покормить внутреннего «спасателя», – то без партнерств не обойтись.

По каким параметрам можно оценить проблему? Проанализировать ее причины – почему она вообще возникла. Для нас, например, было предметом исследования определение различных источников происхождения слепоглухоты. И отдельным маленьким открытием, что больше 15 % случаев ученые так и не могут объяснить, хотя остальные вполне себе категорируются под генетику, осложнения в связи с преждевременными родами или инфекционными заболеваниями, травмы и т. д.

Дальше можно понять масштаб: какое количество людей данная проблема охватывает. Тут мы сразу столкнулись с наличием двух конкурирующих методик подсчета слепоглухих в мире. По одним данным (более распространенным и отталкивающимся от статистики рождения людей с синдромом Ушера), одновременное нарушение слуха и зрения характерно для 5–8 младенцев на 100 тысяч населения. В то же время в литературе мы встретили подсчеты британских специалистов, которые экстраполировали данные из нескольких округов Великобритании на Европу – и там получалось, что при 450 миллионах населения Евросоюза слепоглухих там должно быть около 2–3 миллионов человек. А это, согласитесь, большая разница.

Понятно, что многое зависит от того, какие критерии применяются. Есть довольно известное скандинавское определение слепоглухоты. Оно делает акцент на социальных аспектах, а не на состоянии зрения и слуха, поэтому более широкое. Есть популярное среди российских чиновников, да и широкой публики понимание слепоглухих как «тотальников» – людей, которые вообще ничего не видят и не слышат. Но по факту, истина лежит где-то посередине: число тех, кто живет в абсолютной тишине и темноте, не превышает 10 %, а большинство подопечных имеют либо остаточное зрение, либо остаточный слух на каком-то совсем минимальном уровне.

Поэтому мы вышли на промежуточный вариант. Взяли за основу положение о том, что слепоглухота – это 1 случай на 10 тысяч населения, а параметры сформулировали в том числе исходя из международной классификации болезней и российских оценочных шкал по зрению и слуху: взяли достаточно серьезную степень нарушения. В тех же Нидерландах, как мне рассказывали тамошние специалисты, 30 % потери зрения считается уже практической слепотой, а у нас люди живут, работают и не чувствуют себя инвалидами из-за этого. При таком подходе мы поняли, что в России масштаб бедствия – это 10–15 тысяч человек, которые потенциально нуждаются в нашей помощи, а значит, должны знать о существовании фонда, а желательно – и быть в нашей базе данных.

Отсюда родился и один из наших первых проектов – Всероссийская перепись слепоглухих. У него было сразу несколько задач: и повысить осведомленность людей об этой категории, и заявить о фонде, и попытаться по максимуму собрать данные о тех людях, которые нуждаются в нашей помощи. Кроме того, перепись и созданная база данных стали управленческим инструментом – помогли в корректировке программ на основе анализа потребностей слепоглухих: ведь они теперь были оцифрованы и сформулированы, исходя из пожеланий самого человека. В связи с переписью возникла и параллельная цель – помочь государству увидеть эту категорию, начать учитывать ее в статистике и в соответствующих социальных программах.

Параметрами, по которым также можно оценить проблему, являются ее серьезность и актуальность. А что будет, если ее не решать вообще? И надо ли ее решать прямо сейчас или можно отложить до лучших времен? Как часто, особенно в обществе, оглушенном информационным шумом, над этими вопросами вообще не задумываются. А приоритеты расставляются исходя из медийной составляющей: кто громче крикнул или жалостливее текст написал, того и тапки.

По этому же принципу принимаются и государственные решения (причем не только в нашей стране): политики реагируют на «актуальную повестку», на завихрения и турбулентность в общественном мнении. И как часто те, кто идет решать проблемы – общественники или доноры-неофиты, – тоже не придают этому значения: ведь для них их проблема и есть самая главная, требующая неотложного решения, особенно когда люди пришли к этому в связи с каким-то личным опытом, ситуацией в семье.

Тут нам «повезло» – история сама показала нам ответ на этот вопрос. После довольно серьезных программ в советское время на двадцать лет почти случился провал. Конечно, часть слепоглухих попали в зону внимания государства как глухие, другие – как слепые, то есть какая-то помощь поступала. Но сказать, чтобы она была системной, комплексной и учитывала специфичность ситуации одновременного нарушения слуха и зрения, нельзя. И уж точно надо было спасать научную школу – ее восстанавливать потом с нуля, пройди еще лет пять забвения, было бы гораздо сложнее.

В нашем случае это отсутствие «обреченности» дополнительно сыграло злую шутку в плане того же фандрайзинга. Люди психологически более готовы спасать тяжелобольных детей (ведь каждому из нас в глубине души хочется надежды на чудо, а еще больше – почувствовать себя волшебником, спасающим чьи-то жизни), чем взрослых инвалидов, которые пока умирать не готовы. Трудно объяснить простым языком, что им тоже важно качество жизни, что можно с помощью небольших усилий и невеликих, собственно, денег это качество радикально изменить в лучшую сторону, что у этих людей тоже есть способности и потенциал для самореализации. Все это не аргументы для обывателя даже сейчас, когда люди стали активнее жертвовать на помощь взрослым. А каких-нибудь пять-семь лет назад это вообще казалось странным и нелогичным: как-то живут же эти слепоглухие, не лучше, чем мы, «условно здоровые», ну и ладно.

При этом мы трезво с самого начала понимали, что слепоглухие – очень немногочисленная в масштабах страны категория (хотя, если разобраться, то не меньше, чем дети со спинально-мышечной атрофией, например). И, слава богу, это категория живущих, а не умирающих. Поэтому, конечно, их проблемы никогда не будут на переднем плане, в сфере высоких общественных приоритетов. Но это не значит, что их не нужно решать. А одновременно кооперироваться с теми, кто занимается «большими проблемами» – улучшением жизни людей с инвалидностью в целом, повышением технологичности здравоохранения и др., – чтобы и там, в «больших темах», не забывали про нашу маленькую.

Наконец, стоит оценить пространство, в котором планируется решать проблему. Определить, есть ли конкуренты или партнеры в этой сфере, кто и что уже сделал, на какие грабли наступил. Этот этап «изучения рынка» и формирования точек отсчета обычно НКО тоже пропускают и сразу с головой кидаются в деятельность. В итоге в секторе существует множество параллельных забегов, которые никак не координируются между собой. А это, конечно, открывает дополнительные возможности и для мошенников: можно собирать деньги на одну и ту же печальную историю, или на помощь одному и тому же учреждению, или на сомнительную методику реабилитации (какую-нибудь очередную дельфинотерапию), хотя опыт других подсказывает, что она далеко не столь эффективна.

Помню, как в один из сезонов было ошеломляющее количество заявок в ФПГ на иппотерапию, а в другой сезон были очень популярны инклюзивные спектакли разного сорта и разлива. При этом почти никто из заявителей не отмечал в описании проектов, что они развивают какие-то партнерства даже в рамках своего региона.

Забавный случай произошел в 2019 году, когда «Инклюзион» проводил фестиваль-форум социального театра. На него приехали два театра из Барнаула, которые только на мероприятии узнали про проекты друг друга в этой сфере. Хорошо хоть, что не на соседних улицах были расположены. Примерно так же было в Новосибирске, когда мы своей конференцией свели и подружили два вуза, у каждого из которых по отдельности были замечательные программы работы с инвалидами.

Есть, конечно, и позитивные примеры. Те же форумы ФПГ, на которых представители разных НКО внутри федерального округа могут познакомиться друг с другом. Или очень прочная сетка взаимодействия внутри профессионального сообщества тех, кто занимается проблемами аутизма. Или слеты «Подари жизнь» и фонда «Вера» для региональных организаций, занимающихся профильной тематикой, чтобы как-то координироваться и помещать всех в единое информационное поле.

Но это пока, скорее, исключение, чем правило.

«Со-единение» изначально кинулся изучать все, что было хорошего в России и в мире по тематике слепоглухоты. Впитывали, как пылесос, анализировали методы работы, тащили «в дом» иностранных специалистов. На нашу первую конференцию в 2015 году мы пригласили все ведущие зарубежные центры и добились того, чтобы они приехали. Хотя были мы тогда никто и звать нас никак, контакты в основном были «холодные», кого-то приходилось чуть ли не через LinkedIn вербовать.

Еще, конечно, повезло, что с самого начала удалось заложить бюджет на командировки – очень важно было посмотреть своими глазами, как это работает в США, Германии, Японии, Нидерландах, Великобритании… Понятно, что далеко не всегда на старте организации картина такая радужная, но нужно подобные ознакомительные визиты планировать и в бюджет закладывать в каком-то, пусть самом минимальном объеме. Это очень важный опыт, который сказывается на продуктивности организации в итоге. Не говоря уже о том, что поездки можно использовать и как элемент мотивации для сотрудников, то есть как инструмент укрепления организационной структуры.

Проблемы мы по разным параметрам оценили, теперь важно понять наше собственное место на карте жизни. Обычно в этом помогает пресловутый SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и недостатков организации). Эта методика широко применяется, многие уже привыкли к табличкам из четырех квадратиков, вверху у которых внутренние факторы (сила и слабость организации), а внизу – внешние (возможности и угрозы со стороны окружающего мира).

Понятно, что если организация создается с нуля, то SWOT будет очень условный. По крайней мере, в том, что касается сильных и слабых сторон. Потому что материальных и нематериальных ресурсов на старте немного, уровень своей экспертизы тоже определить сложно, а уж внешние люди пока ничего не думают про ваши силу и слабость и ни на что еще не жалуются в вашей работе. А вот ответы на вопросы, типа «чего бы вам самим хотелось избегать в работе» или «что мы делаем плохо по сравнению с другими», наверное, уже можно сформулировать.

Зато с оценкой внешних факторов проблем быть не должно: легко определить то, что может способствовать работе, а также те риски, которые находятся вне вашего контроля, но их все равно надо учитывать.

Мы SWOT делали, если я правильно помню, первый раз во время разработки коммуникационной стратегии – еще до официальной регистрации даже, а в ходе подготовки запуска. А потом – уже через полгода или девять месяцев после создания, когда можно было оценить хоть какие-то первые результаты и сложить более объективную картину.

После того как свое место на карте найдено, желательно еще раз уточнить для себя целевую аудиторию, то есть четко понять, кому мы хотим помочь и чем, что именно получат эти люди. Собственно, отчасти это упражнение уже выполнено при формулировании миссии, но не лишним является некоторое уточнение.

У нас с этим неожиданно возникли некоторые сложности. Казалось бы, слепоглухие – вот она группа подопечных, определение сделали, перепись запустили, все понятно. Но начались нюансы.

Во-первых, мы решили посмотреть на контингент в динамике. И поняли, что расслабляться рано. Те люди, которые попали в базу по итогам первой волны переписи, были наиболее активными слепоглухими или просто имели очень неравнодушных родственников. Но за бортом оказалось довольно большое количество пожилых людей, которым никто нарушения слуха и зрения специально не диагностировал – ни в семье, ни в домах для престарелых и инвалидов, ни в психоневрологических интернатах.

Значительное количество людей из-за плохого слуха или зрения попадали в категорию «слабоумных» и, соответственно, становились жертвами системы, которая не очень благосклонна пока к ментальным нарушениям. Нам рассказывали страшные истории о том, как слепоглухие умирали в 1990-е от голода, потому что не видели своих порций – их просто съедали другие жители интернатов.

Но эволюция контингента в сторону «ментальщиков» шла и как вполне объективный процесс – среди слепоглухих росло число недоношенных детей с тяжелыми множественными нарушениями развития (ТМНР), в том числе органическими поражениями головного мозга. И работать с этой категорией, доля которой в общей популяции с годами только увеличивается в силу смены поколений, – это отдельный вызов для педагогики и социальной реабилитации. Это вам уже не слепоглухие 1960-х годов в массе своей с сохранным интеллектом и лишь периферическим нарушением нервной системы вследствие какой-нибудь краснухи или менингита. И тут нам надо было найти инструменты и для «уходящей» части контингента – пожилых слепоглухих людей, заставших советское время и помнящих о той системе, и для «новичков» – тех, у кого слепоглухота вызвана осложнениями из-за естественного старения, и растущей массы тех, кому никогда не выйти на уровень высшего образования, но можно дать минимальные навыки социализации.

Это вызвало вторую сложность: а насколько масштабным должно быть расширение границ целевой аудитории? Понятно, что многие мамы, у которых рождались дети с ТМНР, даже не задумывались о существовании фонда помощи слепоглухим. Типа «он же у меня дурачок» или «у него ДЦП», поэтому при чем тут зрение и слух. Хотя, как мы понимаем, в организме все взаимосвязано, и грамотная работа по диагностике зрения и слуха, а также подбор тех же слуховых аппаратов или очков позволяли вытащить ребенка из категории «умственно отсталого», как считали педагоги или специалисты государственных комиссий, и начать менять его качество жизни: повышать остроту реакции, менять характер движений и поведение, учить простым вещам, которые он до этого просто недовидел или недослышал. Коллеги из Свято-Софийского «Домика» так одного мальчика спасли в буквальном смысле слова от гибели. Он считался безнадежным, лежал привязанным в кровати целыми днями, как полено, психика подавлена препаратами, а оказалось, что ему нужно просто помочь – скорректировать зрение и слух.

С другой стороны, фонд начали атаковать слепые и глухие люди. Они видели, что организация по-настоящему помогает, что на слепоглухих обращают внимание, и им хотелось того же. Получить это в своих всероссийских организациях им было сложно, поэтому раз за разом мы замечали при анализе анкет, что под перепись пытаются попасть люди без двойного нарушения, что они пишут обращения в фонд.

Да и мы по каким-то направлениям своей работы неизбежно вылезали за края – решая проблемы слепоглухих, так или иначе улучшали жизнь просто глухих или слепых.

В итоге в 2018 году мы вынесли на Попечительский совет вопрос о дальнейшей стратегии: концентрируемся ли на небольшом контингенте наших подопечных или выходим на более широкие целевые аудитории, пытаясь реформировать систему помощи людям других категорий, с учетом нашего опыта. Наш взгляд был направлен прежде всего на молодых слепых и глухих людей, которым практически ничего не предлагали действующие глубоко иерархичные общественные организации. С опаской, но и с надеждой смотрели мы и на огромную аудиторию детей с ТМНР, которых можно было бы охватить на следующей ступени развития.

Решение попечителей было простое и консервативное: продолжайте заниматься слепоглухими, не распыляйтесь. Команда с этим согласилась, но слегка скорректировала стратегию. По сути, мы еще в 2016–2017 годах начали медленную диверсификацию своей деятельности – через создание дочерних организаций.

Такое «со-звездие» взаимосвязанных организаций делает систему более устойчивой. Помощь не стоит на одной ноге фонда, а опирается сразу на несколько ножек в лице различных автономных некоммерческих организаций (АНО). Если одна из них умирает по какой-то причине, то это не тянет за собой всех остальных, конструкция не рушится. Кроме того, АНО была поставлена задача самостоятельного сбора средств – и это повышало финансовую стабильность системы. Наконец, «дочки», в отличие от фонда, могли себе позволить выйти за рамки работы исключительно со слепоглухими, то есть расширить охват и получить потенциал для экстенсивного развития. В итоге «Ясенева Поляна» (она же – Академия «Со-единение» в дальнейшем) и Сообщество семей слепоглухих так или иначе кооптировали детей с ТМНР, «Инклюзион» в свои творческие проекты стал вовлекать людей с разными нозологиями (сохраняя ядро в лице слепоглухих актеров), а «Сенсор-тех» в своих технологических изысканиях смог работать с рынком людей с сенсорными нарушениями, то есть с более масштабным сегментом.

И наконец, третья сложность – это попытка совместить интересы целевой аудитории и наше представление о прекрасном. Помню, как в начале пути один из старших товарищей мне сказал: «Никогда не теряй критичность мышления, нельзя идти целиком на поводу у желаний подопечных». И это правда, потому что работа в благотворительности как в никакой другой сфере учит расставлять приоритеты. Помочь всем нельзя, хотя и хочется, приходится постоянно выбирать и лавировать в плену имеющихся ресурсов. Тут как раз на помощь приходят миссия и ценности – они в сложных ситуациях выбора здорово помогают ориентироваться, держать планку.

В самом начале деятельности, когда мы обсуждали со слепоглухими их потребности, стало очевидно, что им не хватает ярких красок в жизни. Если б мы шли исключительно за пожеланиями, то вся наша работа свелась бы к организации развлекательных мероприятий (слетов, фестивалей, чемпионатов) и разного рода экскурсий, прежде всего паломнических поездок. Дополнительно можно было бы заниматься закупкой технических средств реабилитации и путевок на санаторно-курортное лечение.

Еще одна бытующая точка зрения – а зачем вообще что-то делать силами фонда, когда можно эти деньги напрямую раздать слепоглухим, пусть они сами ими и распорядятся по своему усмотрению. В этой парадигме фонд и воспринимали сначала – как некий «кошелек два уха», который сейчас пойдет и все оплатит.

Раздать все в надежде на высокоответственное потребление было бы тоже весьма неразумно. Во-первых, это не отвечало настроениям тех, кто давал деньги, – они хотели видеть, как меняется страна. Во-вторых, даже если предположить, что весь средний годовой бюджет будет разделен на тех, кто занесен в базу, то ежемесячная сумма составит около 5 тысяч рублей – не такая уж и серьезная прибавка к пенсии, если разобраться. Ну, или цена одного слухового аппарата средней руки. В-третьих, это могло бы порадовать подопечных здесь и сейчас, но никоим образом не страховало их от проблем в будущем.

Наконец, многих слепоглухих приходилось и приходится учить ответственному отношению к деньгам и планированию, основам финансовой грамотности. Показателен пример одной из нижегородских семей, информация о которой поступила ко мне в рамках «Прямой линии» президента страны. Оба родителя – инвалиды: он слепоглухой, она глухая, из детдома, у них шестеро детей. Живут в ужасных условиях на 23 квадратных метрах. В общем, по идее, нужно бить во все колокола и вытаскивать их из этой ситуации. Но дальше выяснилось, что материальная помощь им оказывается регулярно, что есть прикрепленные соцработники и волонтеры, что на работу устраиваться ни он, ни она не хотят, хотя индивидуальная программа реабилитации и абилитации (ИПРА) позволяет. Но самое страшное, что они совершенно не умеют управляться с деньгами – просто никем не обучены. Поэтому все, даже крупные суммы, в том числе материнского капитала, разлетались у них моментально – и семья снова и снова погружалась в бедность. И вопрос не в том, чтобы залить ее деньгами, а, скорее, в том, чтобы научить их (а как ты взрослого сорокалетнего человека переучишь?) ими пользоваться.

В общем, нам же нужно было выстроить систему по стране, а для этого держать сложный баланс: между мечтами слепоглухих о яркой жизни и основательными проектами, которые меняли саму среду их существования (развивали инфраструктуру, готовили специалистов, внедряли новые технологии и т. п.). Ради этого равновесия ты учишься отказывать людям, выстраиваешь внутри фонда систему процедур оказания помощи – регламенты, комплекты необходимых документов, механизмы их рассмотрения и принятия решений. Но тут главное – не забюрократизироваться, не покрыться панцирем равнодушия, уповая лишь на бумаги и внутреннюю нормативную базу, а иногда все-таки входить в положение. Или не бояться, например, поддержать какой-нибудь креативный проект, который может выстрелить, а может и провалиться. И это тоже очень сложно – потому что моментально получаешь за это камни в свой огород, все ведь хотят быть исключениями из правил.

Но вернемся к целеполаганию. SWOT-анализ проведен, аудитория определена, понимание, что делать, в целом есть. Дальше идет постановка целей – как сейчас принято, в стиле SMART (конкретных, измеримых, достижимых, значимых, ограниченных во времени).

Конечно, цели должны быть, прежде всего, достижимы. Есть масса социальных проблем, которые невозможно искоренить полностью: бедность, безработица, социальное неравенство, преступность и т. д. Поэтому, ставя перед собой цель, надо понимать, что ее в принципе возможно реализовать. Как в случае с фондом – пусть это не глобальная цель, но, достигнув ее, мы смогли бы улучшить жизнь небольшой группы людей. При этом сразу оцените свои возможности и потенциальные затраты ресурсов – это же тоже влияет на достижимость. Все-таки в благотворительность все чаще приходит понятие «эффективности», то есть получения результата с наименьшими издержками, которые при этом обоснованы и логичны.

Тут важно опять же соблюдать равновесие с другими параметрами «смарт». Потому что лучше всего ставить значимые цели, поднимать себе планку достижений – люди так устроены, что нас это вдохновляет, это возможность быть частью чего-то большого и важного.

И не менее значим горизонт. В одном из фильмов когда-то подслушал и запомнил фразу: «Бог создал мир за шесть дней, потому что у него был конкретный дедлайн». Не поставь Он себе этот срок, могло бы и не выйти. Хотя опыт фонда показывает, что иногда жизнь сама сдвигала какие-то проекты по временной шкале вправо. Мы начинали их делать, понимали, что это слишком рано, мир еще не готов, откладывали, а потом через год или два они заходили на ура. Удивительно, но когда в процессе оценки социального воздействия мы анализировали соотношение задумок и реализованных проектов, то выяснилось, что мы почти ничего не потеряли с 2014 года. Просто где-то это был чуть отложенный эффект, когда пришло время той или иной идеи.

Очевидно, что цель должна логически вытекать из выявленной проблемы. Если этой связки «проблема – цель» нет, то любой проект теряет смысл. Также важно, чтобы цель была сформулирована так четко, насколько это возможно, дабы избежать разночтений при последующей оценке ожидаемых и полученных результатов.

Мы для себя сформулировали две мегацели. Первая – это создание той самой устойчивой системы помощи слепоглухим, которая пережила бы любые потрясения и существенно улучшила их жизнь. Вторая – это развитие международного сотрудничества и продвижение российского опыта за рубежом. Фонд был создан для того, чтобы вернуть России лидерство в этой сфере и обеспечить мировое признание наработок отечественной научной школы и инженерной мысли.

Дальше было упражнение под названием «каскадирование» и «декомпозиция». Мы разложили эти большие цели на более мелкие, а затем – на проекты и ожидаемые результаты. Начиная с зимы 2015-го, после первой большой официальной стратегической сессии, мы стали рисовать некую «оранжевую простыню» на год. Это была карта, которая раскладывала все наши ключевые показатели эффективности (КПЭ) – конкретные и измеримые. Например, «созданы досуговые центры в 20 регионах» или «методические рекомендации внедрены в 10 музеях». В подвале этого документа были КПЭ-2020, чтобы видеть, к чему стремиться, и понимать, насколько каждый год мы приближаемся к заветному идеалу. Таким образом, раскладывали по двум осям: а) от мегацелей к конкретным задачам; б) хронологически – от года к году, чтобы получить необходимый нарастающий итог. «Простыни» эти вывешивали на доске около столовой, у самого проходного места, чтобы сотрудники не теряли их из виду. И, конечно, они были рабочим инструментом для руководителей программ, а также служили Совету фонда для контроля.

После принятия новой стратегии до 2023 года мы попытались усложнить процесс – и сформулировали цели долгосрочные (через 5 лет) и среднесрочные (через 3 года), чтобы четко зафиксировать вешки на пути. Тем более что мир с 2014 года стал более волатильным и не располагает к долгосрочному планированию как таковому. Самих целей и КПЭ для этой версии стратегии мы сформулировали меньше и с разбивкой по «дочкам» – все в соответствии с новой миссией «института развития».

В формулировках и при согласовании этих показателей было важно максимально обсудить это с нашим «со-звездием», потому что одна из целей, которую мы преследуем, – развитие самостоятельности «дочек». Значит, их руководители должны иметь больше свободы, они должны быть больше вовлечены в процесс утверждения КПЭ и разделять их – просто спустить сверху уже точно невозможно. Впрочем, и раньше руководители программ активно участвовали в процессе выработки показателей, но там доля директивности со стороны топ-менеджмента и Совета фонда, конечно, была выше.

Цели так и останутся на бумаге, если не привязать их к конкретным строчкам в бюджете. Как говорил один мой старший товарищ, «не надо слов, покажите цифры». Это тоже важный этап стратегического планирования, потому что нередко возникает ситуация, когда у НКО заявлены одни цели и задачи, а бюджет сформирован, исходя из совершенно иных приоритетов.

Поскольку считать деньги, особенно чужие, это любимое занятие любого человека, в особенности ревизоров, членов советов директоров и активных общественников, то фонд специально «красит» (в прямом и переносном смысле слова) свой бюджет. Это делает компоновку статей наглядной, а параллельно по каждой крупной группе можно еще отдельно посчитать, какой процент расходов планируется именно на нее.

Какие у нас были крупные направления? Во-первых, для слепоглухих и о слепоглухих. «Для слепоглухих» – все, что касается непосредственной помощи самим подопечным. Здесь и адресная поддержка, закупка ТСР, проекты, предполагающие вовлечение самих слепоглухих (например, организацию их занятости или досуга), а также финансирование оказываемых им услуг (переводчики, программы подготовки волонтеров и педагогов и т. п.). «О слепоглухих» – это расходы на проекты по повышению информированности о людях с нарушением слуха и зрения, по созданию научной школы, по работе с инноваторами и т. д. Таким образом, в этом разделе речь идет о проектах, меняющих жизнь слепоглухих, но как бы опосредованно. Обычное соотношение, даже с учетом небольшой динамики, всегда было где-то 2:1 с отклонениями в 5–10 % в ту или иную сторону.

Вторая ось – это соотношение наших перспективных исследований («оранжевого пятна») и построения системы помощи. Это отчасти бьется с двумя мегацелями, о которых говорилось выше. Авторитет России в мире предполагалось поднимать как раз за счет технологических и научных прорывов, потому в эту группу мы относим не только программы международного сотрудничества, но и разработку передовых педагогических методик, создание новых гаджетов для слепоглухих и другие схожие проекты.

Отвлекусь на секунду, чтобы рассказать небольшую предысторию. Рабочая группа по созданию фонда в одной из первых презентаций выбрала такой космический стиль – черный фон, а на нем что-то большое и рыжее, почти как планета. Случайно дизайнер это нащупал, но всем так понравился оранжевый цвет за свою инновационность и теплоту, что мы решили его сохранить. И одновременно между собой стали называть задачи по поиску новых мещеряковых и технологическим прорывам термином «оранжевое пятно». Так и пошло – есть «оранжевые» межгалактические проекты, а есть рутинная работа по построению инфраструктуры помощи слепоглухим.

Тут соотношение было где-то 25–30 % на перспективные исследования, а около 50–55 % – на создание системы помощи. Были небольшие подвижки год от года, когда мы в рамках корректировки стратегии чуть увеличивали вес научных проектов, например, или, наоборот, говорили себе: «Ну, хватит пока кормить науку, на следующий год есть шанс продвинуться в проектах помощи».