Текст книги "НКО. Как устроены некоммерческие организации"

Наконец, была еще третья ось. Начиная с проекта бюджета на 2016 год, мы задумались о «вкладе в века». Вернее, о двух категориях, ориентированных на перспективу и показывающих устойчивость. Первая – это расходы на проекты, которые должны жить под девизом «это все, что останется после меня». Речь идет о тех направлениях, которые выживут и по-прежнему будут ценным активом, даже если завтра фонд возьмет и закроется. Конечно, это прежде всего вложения в людей: в подготовку специалистов, в воспитание молодых ученых, в выпуск книг и фильмов, в какие-то инициативы, связанные с сохранением исторического наследия (например, музей в Сергиево-Посадском детском доме или цифровой архив Ильенкова и Мещерякова).

Вторая категория – «План Б». Так мы «красили» статьи расходов, которые отражали потенциальные новые направления развития: работа с детьми с ТМНР, поощрение инициативы самих слепоглухих людей и помощь им в создании общественной организации, работа слегка за рамками слепоглухоты с вовлечением не только наших подопечных, но и вместе с ними людей с другими нозологиями. С этим блоком мы работали где-то два-три года, а потом, после утверждения обновленной стратегии, остался только «Вклад в века».

Думы о «вечном» занимали около 45–50 % бюджета – нам казалось важным вкладываться именно в такие устойчивые проекты, а не только в сиюминутную деятельность, как бы «проедая» деньги, а не инвестируя их в будущее. Радует, что такой подход всегда находил понимание у наших попечителей, хотя периодически шли дискуссии о том, стоит ли сосредоточиться в большей мере на помощи здесь и сейчас.

В целом, завершая этот раздел, можно сказать, что от правильной постановки целей зависит очень многое в функционировании и развитии организации. Это не значит, что цели должны быть железобетонные. Напротив, ежегодно можно и нужно уточнять какие-то параметры и проявлять гибкость в пересмотре тактики – способов достижения результата. Но стратегическую рамку, хотя бы на уровне мегацелей, держать важно. Помимо всего прочего, это помогает и в пиаре – проще рассказывать внешнему миру, чем же занимается твоя организация.

Фонд «Со-единение», по сути, прошел полный круг. В начале, когда мы только создавались, шла речь о том, чтобы две глобальные цели реализовывать с минимальным количеством штата, с широким использованием аутсорсинга и больше в режиме «fund». Потом, когда началась реальная работа, выяснилось, что партнеров для аутсорсинга не так много в некоммерческом секторе и их надо выращивать. А значит, заниматься не только распределением денег, но и содержательным наполнением и реализацией по модели «foundation». В итоге задачи были выполнены, ожидаемые результаты достигнуты, создано «со-звездие» организаций по разным направлениям.

Конечно, у нас возникала и шальная мысль – что к 2023–2024 году «Со-единение» просто исчезнет как организация, которая выполнила свою миссию: сначала создав систему помощи, а потом следом – устойчивую сеть профильных НКО, которые должны заменить фонд.

В истории благотворительной сферы такие примеры единичны, а для нашей страны они не очень характерны. Ведь многие создают организацию, чтобы реализовать себя, а не просто решить проблему, а самореализация – процесс практически бесконечный. К тому же в России, в отличие от США, например, руководитель НКО обычно рассматривает ее как свою «частную лавочку», как некое ИП только в социальной сфере. Руководитель, он же по большей мере учредитель, чувствует себя полноценным хозяином. А какой же хозяин закроет свое предприятие добровольно? В Америке чуть-чуть другой подход. Там менеджмент НКО обычно наемный, поэтому никто не сокрушается, когда учредители меняют директора или топ-менеджеров, это нормальный процесс.

Ликвидация фонда – это крайность, пик совершенства в реализации миссии и целей. А в менее идеальной картине мира, согласно стратегии, к 2023 году фонд должен подойти к изначальной модели: совсем мало штата, оказание адресной помощи и минимальная, базовая поддержка «дочек», которые дальше могут развивать построенное за эти годы здание системы помощи людям с одновременным нарушением слуха и зрения.

Глава 4. Отчетность и прозрачность – must have для НКО

В 2016 году я был в Чечне на форуме «Сообщество», который организовывала Общественная палата. Одна из секций была посвящена фандрайзингу, кажется. Сидим мы в аудитории университета и рассуждаем о том, как правильно просить деньги. И я говорю, что для повышения доверия жертвователей очень важно вовремя и максимально подробно предоставлять отчетность.

Вдвойне важно это делать, если тебе деньги дает государство. Там вообще, как в свое время научили меня в одной из бюджетных структур, работает принцип «на каждый 1 миллион рублей должно быть 20 сантиметров бумаги». По-моему, 20, не помню точно, но смысл в том, что чем больше ты бумажками проложишься на каждый свой чих, тем меньше к тебе будет претензий проверяющих. Ибо государевы ревизоры чаще всего вообще не интересуются содержательной стороной твоей деятельности, зато очень придирчивы к оформлению всех этапов работы, каждого принятого решения.

Завязалась легкая дискуссия по поводу того, почему же Кавказу не дают президентские гранты, несмотря на обилие заявок. Слово за слово, выяснилось, что очень много расходов идет наличными – это ж якобы региональная специфика, национальный колорит, никуда не денешься. На что я резонно замечаю:

– Поэтому и не дают.

– Вах, дорогой, – отвечает один из джигитов, – но что важнее: дело или бумажки? Зачем нам эта отчетность-шматчетность, некогда ей заниматься, мы людям помогаем!

На самом деле, в этой позиции – некая квинтэссенция отношения довольно значительной части российского некоммерческого сектора к вопросам документального оформления своей работы и прозрачности. Не секрет, что больше половины российских НКО – это организации, в которых трудятся три-пять человек, причем многие из них даже не за зарплату, а как волонтеры. И руководитель, который параллельно работает где-то еще, думает: «А зачем заморачиваться? Все равно никто не оценит, а времени жалко, не до этого, не до бюрократии». Когда оборот организации до 3 миллионов рублей, то даже в Минюст можно отчет не сдавать, а просто написать письмо о продолжении деятельности (а после коронавируса еще и от аудита фонды меньше 3 миллионов рублей освобождают). Таким образом, даже государство потакает подобным настроениям.

Я такого подхода точно не разделяю. При обилии онлайн-конструкторов типовых отчетов процесс его создания (если ты хоть как-то фиксировал в течение года свою работу, хотя бы в тетрадочке записывал или посты делал в соцсетях) занимает от силы день. Даже меньше. Просто скомпоновать из существующих постов или новостной ленты на сайте, чуть-чуть литературно обработать – и готово. Не верю, что невозможно найти 8 часов в году, чтобы собрать такой документ.

Тем более что никто не требует шедевра. Да, есть разные стандарты. Например, мы с коллегами из Форума Доноров и других организаций разработали Стандарт информационной открытости. Многоуровневый – от базового до золотого, что называется. Причем внедряется он очень мягко – например, через конкурс «Точка отсчета», поощрение лучших. Отчасти его положения инкорпорированы в требования ФПГ, а в 2020 году его даже Минфин неожиданно где-то откопал и предложил использовать в качестве основы для организаций, получающих деньги по закону «О социальном заказе».

Там все просто – основные данные (ИНН, ОГРН, юридический адрес, ФИО директора, контакты…), короткое описание основных программ (или расширенное – если серебряный или золотой уровень Стандарта; в общем, чтобы было понятно, чем занимается организация), ключевые финансовые показатели. При желании – размещение на сайте подробной публичной отчетности, решений органов управления, раскрытие всей команды, детализированный бюджет и т. п. В США по этому принципу работает сервис Guide Star, и любой американец знает: если хочешь что-то узнать про НКО, зайди на этот сайт. Увидишь «звездочки», как у гостиниц, – кто и насколько раскрылся, почитаешь любую базовую информацию, можешь заказать более глубокое проверочное исследование или сравнить организации между собой. И у американской налоговой гораздо более подробная форма, чем у нашего Минюста, – там можно посмотреть и доход ключевых сотрудников, например, и реальные, а не только уставные направления деятельности, и разбивку по программным и административным расходам.

В России основные аргументы против сводятся к тому, что: а) нет времени; б) а вдруг я раскрою все цифры, и ко мне придут бандиты; в) я раскрою все цифры, а государство этим воспользуется и объявит меня иностранным агентом. Конечно, все это секреты Полишинеля, потому что плюс-минус в секторе и по регионам, и по стране в целом есть представление и о средних зарплатах, и о доходах-расходах организаций – членов сообщества. Да и государство с помощью Росфинмониторинга отслеживает любые трансакции, тут признаний никаких со стороны НКО особенно и не требуется. Так что все от лукавого – нет никакой объективной причины, чтобы не следовать информационной открытости и не сообщать о себе обществу, чьими деньгами ты пользуешься для решения социальных проблем.

Но если организация небольшая, то достаточно сделать 10–15, может, 20 страниц текста с фотографиями. Обозначить при этом ключевые проекты, что сделано, показать команду, работавшую над этими результатами, которой гордишься. А в конце на одной страничке нарисовать таблицу: столько-то денег пришло, столько-то потратили. Хотя бы в формате укрупненных статей, по программам даже, можно не по проектам. Все, этого будет достаточно, чтобы у внешней публики сложилось хоть какое-то представление о том, чем занимается та или иная НКО.

Но даже на это не все находят силы. Потому что не понимают важности, а отчетность перед государством в лице Минюста выглядит как непонятная профанация – сложные для заполнения таблицы, из которых ничего не понятно ни заполняющему, ни читающему, и даже у проверяющего далеко не до всех этих отчетов руки доходят. Понять из них, что же сделала организация за год, совершенно невозможно. Плюс здесь лишь в том, что в созданном в 2020 году на волне пандемии Реестре НКО, наличие своевременной отчетности в Минюст учитывается. А выпасть из него – значит потерять ряд преференций. Так что хоть какая-то дисциплина.

Но ведь роль отчетности не только в том, чтобы сделать «ку» перед государством или откликнуться на очередной «кнут». Годовой отчет – это репутация организации, самое ценное, что может быть в жизни у человека и у структуры. Это отличный информационный материал – многие используют его в качестве визитки, когда общаются с донорами. Не надо сто раз объяснять человеку, чем вы хороши, можно просто показать ему приличный годовой отчет. Это пиар-инструмент – способ привлечения внимания жертвователей и общества в целом к проблематике, которой занимаешься.

Тут главное – не переборщить. В Америке, кажется, был негативный прецедент, когда одна из НКО выпустила годовой отчет с большими и жалостливыми фото голодных детей. Читатели детей пожалели, но с тех пор подобный подход считается дурным тоном в профессиональном сообществе. Все-таки акцент должен быть на том, что сделано организацией, а не просто на самих кричащих проблемах.

Для нас создание годового отчета каждый раз было как конкурс «А ну-ка, девушки!» – муки творчества, чтоб обратить внимание на продукт. Было очевидно уже тогда, что жертвователи перекормлены стандартными глянцевыми брошюрами: много текста читать тяжело, много страниц листать неудобно, хочется чего-то наглядного, необычного…

Наш первый совсем короткий отчет за 2014 год (фактически за полгода) мы сделали в таком квадратном виде – отошли от стандарта А4, чтобы хоть как-то выделиться. Собственно, на тот момент главное было – представить команду, показать ключевые проекты, которые мы запустили, самые-самые скромные результаты. Это, скорее, был буклет об организации. Фишкой стало добавление туда цитат от благополучателей – всегда лучше не самому рассказывать о своих успехах, а дать слово людям, которые действительно смогли почувствовать изменения.

Следующий год был очень плодотворным, поэтому мы мучились с тем, чтобы объять необъятное – постараться максимум информации уместить на вменяемом количестве страниц. Нам пришлось вернуться к старому доброму А4, но мы включили много инфографики. Сразу выделили топ-10 проектов фонда – для тех, кому лень читать до конца, можно было быстро пролистать первые страницы. И тоже с большим количеством цитат от слепоглухих и партнеров – почему тот или иной проект оказался для них важен. Дальше было два раздела «О слепоглухих» и «Для слепоглухих» (почему такие, вы уже знаете), а также некий проброс по нашим планам и приоритетам на 2016 год. Конечно, был раздел с общей информацией о фонде – органы, контакты и т. д.

Самой главной фишкой стала карта на разворот, над созданием которой бились аки пчелы Таня Гончаренко и Лена Гелескул. Мы взяли и по территории страны нанесли всю информацию о наших проектах: сколько в каком регионе слепоглухих, подготовленных переводчиков, проучившихся на курсах, и т. п. Эта часть неизменно вызывала всеобщий интерес – четко видно, что сделано в масштабах всей России.

Потом был ступор. Пришлось провести несколько совещаний, на которых мы спорили. Надо ли вообще делать бумажный отчет или достаточно сделать электронный и всем разослать ссылку? Это же проще и дешевле. Но в 2016–2017 годах это выглядело бы как новаторство, опередившее время. Все-таки значительная часть целевой аудитории – серьезные люди, осуществляющие крупные пожертвования, – такого прогрессивного подхода не поняла бы, им бы точно хотелось подержать что-то в руках.

Это натолкнуло нас на мысль, что в руках приятно держать и листать глянцевый журнал. В конце концов, его можно даже на столик в приемной положить – на фоне какой-нибудь «Российской Федерации сегодня» или других он будет очень неплохо смотреться.

Поэтому отчет за 2016 год мы сделали по шаблону настоящего журнала. Там были интервью со звездами (огромное спасибо народному артисту РФ Евгению Миронову за то, что нашел время это сделать), раздел полезных советов и рецептов от слепоглухих, страницы, посвященные моде, на которых мы рассказывали о наших творческих подопечных. Там были репортажи, афиша культурных событий и раздел с обзором технических новинок, а также с книжной полкой изданий «Со-единения». Был большой рассказ о путешествии молодых слепоглухих в Карелию и даже легкий забавный тест на знание проблематики слепоглухоты.

В общем, когда мы разослали этот документ, многие даже не поняли, что это от «Со-единения». Спрашиваю в Администрации Президента у коллег:

– Отчет наш получили?

– Нет.

– Ну как, курьер же доставил, отчитался, неделю назад. Там Миронов еще на обложке.

– А-а-а, а мы думали, что это журнал какой-то принесли, недоумевали зачем…

Чем это можно переплюнуть? Только каким-то еще более сильным художественным высказыванием. Делали фотосессию для слепоглухих, чтоб подарить им хорошие фотографии на память после мероприятия и пополнить фотоархив фонда. И родилась идея: а давайте сделаем красивый фотоальбом. Чтоб как на выставке, чтоб портретные фото, где глаза или улыбка каждого человека покажет, какие они все разные у нас, как они грустят и радуются. Насколько красивыми могут быть лица, глядя на которые вообще не думаешь про слепоту или глухоту.

Мы пошли через человеческие истории, каждую из которых пропустила через себя Катя Рябинина, натура неравнодушная и эмоциональная. Портрет, короткая биография человека, а на обратной стороне – информация о том или ином проекте фонда, который помог ему раскрыться. Получилось очень просто и стильно – галерея нашей работы и наших подопечных: из разных регионов, с разной судьбой, с разной степенью активности, но очень живых и настоящих.

Отчет за 2018 год был по классике. Сначала хотели там сделать 3D-вставки. Помните, как в детстве, были такие книжки-раскладушки: открываешь разворот, а там раз – и домик поднялся или лягушка-квакушка какая-нибудь. Хотели выделить несколько проектов таких, потом думали, что, может быть, показать макет центра, который планировали строить в Ленинградской области. Но, пока крутили туда-сюда, время прошло, денег на особую печать стало жалко, поэтому просто сделали хороший документ – со всей информацией, много воздуха на страницах, чтобы было удобнее читать, и много понятной инфографики.

Зато, готовя отчет за 2019 год, творческая натура нового исполнительного директора Наташи Соколовой решила заморочиться. Лейтмотивом отчета стал лозунг нашей кампании социальной рекламы «Не один в темноте». Поэтому на некоторых страницах информация была нанесена специальной краской, а к каждому экземпляру мы приложили маленький ультрафиолетовый фонарик. И если выключить свет, а потом направить лучик, то можно было прочитать какие-то кусочки невидимого в обычной жизни текста. Ведь если наших подопечных вывести под софиты и рассказать о них большому количеству людей, то их жизнь тоже станет заметной и начнет меняться к лучшему. Пришлось, правда, еще отдельную небольшую инструкцию напечатать к фонарику, чтобы всем точно стало понятно, как это использовать.

Понятно, что при таком подходе отчет – это результат командной работы, которая занимает больше, чем восемь часов в год. В среднем получалось, что если начать просить всех сдать материалы в декабре, то где-то в конце марта (как раз к моменту сдачи отчетности в налоговую) можно выпускать и такой публичный документ. Обычно при этом графике подготовки дольше всего ждешь выверенных цифр от бухгалтерии.

Тут есть одна тонкость. В налоговую сдают отчетность бухгалтерскую – где каждая трансакция и каждый договор подкреплены актом о выполненных работах и т. п. Но есть еще и отчетность кассовая – столько-то денег пришло на счет в течение года, столько-то до 31 декабря со счета ушло. Нам, когда пришли проверяющие первый раз, они на это указали: мол, что же у вас цифры различаются? Тогда пришлось принять волевое решение – из года в год давать кассовое исполнение в публичном отчете. Просто потому, что оно честнее – сразу видны поступления и реальные расходы (даже если это, допустим, транш в виде гранта какой-то НКО, которая отчет по нему представит только летом следующего года).

Поскольку у нас был пунктик на прозрачности, то с самого начала работы мы вывешивали на сайт все – отчетность для Минюста (как положено по закону), аудиторские заключения (тоже требование законодательства), годовой отчет, бухгалтерский баланс и даже бюджет.

За него нам и начало прилетать в информационном поле – ага, сотни миллионов тратите, а где они и т. д. Дело в том, что мы выкладывали утвержденный Советом бюджет фонда, в котором были прогнозы по сборам и по расходам. Дальше же их фактическое исполнение, естественно, могло отличаться от планируемых цифр. То мы получали пожертвований меньше, чем хотелось, то тратили меньше, чем изначально было задумано. С доходами же вообще не угадаешь – мы ж не государство, плана по налогам у нас нет. Поэтому ставили примерные цифры всегда, исходя из анализа прошлых периодов и надежд на верность наших жертвователей. А по расходам – если брать в целом, то исполнение у нас было на уровне 80 %, потом 88 %, а в какой-то момент мы вышли вообще на 98 %.

Но, хотя от государства «Со-единение» денег никогда и не получал (если не считать президентских грантов и грантов мэра Москвы, которые в общей сложности составляли незначительную долю общих доходов), бюджетный процесс у нас был почти как у Минфина. В июле-августе мы начинали строить планы на год, и руководители программ их оцифровывали и защищали. Под каждую статью был свой ключевой показатель эффективности и «раскраска», о которой я уже писал выше. Затем осенью это все выносилось на Совет фонда для первых комментариев. Параллельно проходил диалог с попечителями – в том числе презентация на рабочей группе по мониторингу финансовой деятельности Попечительского совета. В декабре, наконец, принимался итоговый вариант, который служил руководством к действию на весь следующий год.

В 2017 году коллеги из Счетной палаты посоветовали нам добавить еще одну итерацию. Они всегда очень переживали, что мы не можем обеспечить 100-процентное исполнение, как в госбюджете. Железно утвердить цифры в начале и железно потратить их, как в Казначействе. Нам приходилось каждый раз объяснять, что это не вопрос идеального или неидеального планирования, а вопрос сохранения гибкости некоммерческой организации. И этим она отличается от какого-нибудь ГБУ или ФГУП – в течение года могут прийти интересные проекты, могут появиться новые потребности у подопечных, что ж нам бетонировать-то цифры? Тем более что любая НКО всегда знает: нельзя тратить все деньги подчистую, потому что из ниоткуда они потом в начале следующего года не появятся. Известное же дело, что первый квартал – это «долина смерти» для благотворительных организаций, потому что жертвователи раскачиваются, переходящих проектов не так много, а продолжать деятельность надо. Поэтому хотя бы 5–10 % (то есть денег на 1–2 месяца работы) надо попытаться сэкономить и превратить в переходящий остаток.

Но мы нашли выход вместе с аудиторами из Счетной палаты. Раз в год, в июне, после заседания Попечительского совета мы стали проводить корректировку бюджета. Смотрели на фактическое исполнение, оценивали перспективы наполняемости, поджимали расходные статьи. В общем, то, что во времена Анатолия Чубайса у власти называлось неправильным словом «секвестр». На самом деле, такой подход позволяет и планирование улучшить, и результативность повысить, и более точное исполнение бюджета по итогам года обеспечить. Очень полезное упражнение. Благодаря ему фонд вывешивает теперь два документа: бюджет в начале года и скорректированный бюджет – в середине.

Ну и чтоб закончить уже с бюджетом и его представлением, главный вопрос всегда – в степени детализации. Самое простое – это показывать расходы крупными мазками, например, на программы. Вот у вас небольшая организация, нет времени на детализацию, самому директору колдовать неохота, а бухгалтерия на аутсорсинге, и им тоже не до этого. Еще это хороший вариант для старта деятельности – просто трудно оценить в самом начале пути, насколько все получится постатейно.

Однако если вы за прозрачность, то лучше выйти на следующий уровень – показывать статьи расходов по проектам, а по крупным проектам давать еще внутреннюю расшифровку, что туда входит. Мы к этому пришли где-то к третьему году работы, постепенно увеличивая детализацию.

Опять же, проверяющие из Счетной палаты призывали нас идти по пути госбюджета, то есть детализировать предстоящие расходы до условной скрепки или карандаша. Есть статья «Летняя школа для специалистов», распишите там подробно, сколько уйдет на билеты, сколько на проживание, сколько на еду, сколько на канцтовары и т. д. и т. п.

Но мы снова отбились и сделали по-своему. Во-первых, очевидно, что ты не можешь до рубля просчитать стоимость билетов или проживания в сентябре одного года на июль следующего, как и оценить точное количество пачек бумаги или ручек, которые тебе нужно будет купить для мероприятия. Либо для этого нужен огромный аппарат финансового планирования, которого ни у одной НКО нет – да и необходимости содержать такое количество людей, как в госструктурах, точно нет.

В этом смысле мы пошли практически по той идеальной формуле, которой придерживается сейчас ФПГ в своих заявках – там требуется указание примерного количества и примерных цен, исходя из текущих прейскурантов и опыта прошлых лет. В процессе защиты бюджета эти детали мы с руководителями программ обсуждали, а в публичной версии давали агрегированные версии по проектам или по крупным мероприятиям. Опять же этот заложенный таким образом люфт позволяет менеджменту чувствовать свою управленческую востребованность и свободу маневра внутри той или иной статьи, а это важный элемент мотивации для любого руководителя.

Во-вторых, у проверяющих, особенно из государственных или окологосударственных структур, есть железное правило. Они смотрят на соответствие форме. Поэтому если у тебя в нормативных документах – утвержденном бюджете – написаны такие-то цифры, то потом ты обязан обеспечить их исполнение. Больше потратил – наказать, сэкономил – тоже наказать. Вот мы и решили, что если коллективный орган управления утверждает показатели с такой степенью детализации, с которой мы их потом можем исполнить, то за них и надо держаться. А то потом билеты подорожают, на проживание удастся договориться бесплатно, канцтовары подарит еще какой-нибудь донор… Нам же придется доказывать, почему мы отклонились от расходов по скрепкам. Зачем же тратить на это свое время?

Впрочем, при подобном высоком уровне доверия команде (а это важный элемент работы любой НКО) эффективный контроль тоже никто не отменял. В 2018 году мы дошли в своем развитии до поквартального планирования бюджета: стали прикидывать, сколько денег придет в квартал и сколько будет израсходовано.

Оказалось, что это здорово всех тонизирует и позволяет более грамотно распределять мероприятия по году. Хотя цикличности все равно не избежать. Первый квартал – голодный, средств у организации мало. Второй квартал – оживление, а в третьем – традиционный сезон отпусков, поэтому даже крупные летние мероприятия не позволяют выйти на большую активность. Четвертый квартал – все крутятся как белка в колесе, чтобы успеть многое перед Новым годом. Но при поквартальном финансовом планировании ситуация все равно выравнивается, хотя и далека от идеала: обычно в первое полугодие тратится процентов 30–35 от запланированного бюджета.

Еще один элемент контроля – это проверка контрагентов и стандарты того, что в банковской среде называется «комплаенс». Как сказал однажды председатель нашего Попечительского совета Герман Греф, «Дима, каждая сделка у вас должна быть такого уровня прозрачности, чтобы ее не стыдно было завтра опубликовать в “Нью-Йорк Таймс”». Мы до этого полноценно доросли в 2018 году – с реестром поставщиков товаров и услуг, с проверками по открытым источникам, в том числе на наличие конфликта интересов, с минимизацией количества договоров ГПХ и сделок с разного рода малознакомыми ИП и т. д. В 2020 году финансовый директор написал и политику «комплаенс», то есть минимальных обязательных требований к контрагентам и к любому договору, который заключает фонд.

Это кажется очень сложным, но спасает в трудных ситуациях. Мы в какой-то момент вступили в жесткую дискуссию с проверяющими и получили «ответочку». Они нашли гипотетическую схему «вывода средств». Вернее, просто в режиме «допущения» «предположили», что наши транши на технологические проекты контрагент дальше отправил на какое-то ИП, чья деятельность якобы была «блокирована» банком. Для нас это, естественно, был вопрос репутации, по которому мы назначили собственное служебное расследование. Казалось бы, странно некоммерческой организации отслеживать деньги (не государственные, не бюджетные) до конца цепочки, особенно когда идет оплата за услуги. Вы же, купив в магазине колбасы, не следите за тем, как магазин, а за ним фермер-поставщик и все другие потратили ваш рубль? Вам колбасу продали, ее качество и цена вас устраивают, а что дальше – уже не важно. Но мы решили проследить.

Естественно, выяснилось, что контрагент отправлял другие деньги (как раз крашеные и по госконтракту, просто сумма была немного похожая), а «заблокированную» организацию на самом деле через три дня разблокировали (потому что никаких преступных доходов она не отмывала и терроризм не финансировала). Более того, свои обязательства по госденьгам выполнила, создала работающий продукт для одного из министерств. Семь коробок бумаги нам пришлось изучить: все проводки и платежные ведомости сравнить-пересравнить, сопоставить с первичной документацией, представленной нам в виде отчета, и т. п. Но, слава богу, все разъяснилось. А мы ввели комплаенс – чтобы по возможности всю цепочку контрагентов просматривать до конца и ужесточить к ним требования.

Кстати, о конфликте интересов. Одним из первых положений, которое мы приняли еще летом 2014 года, был как раз документ, регламентирующий эту процедуру. Сфера помощи слепоглухим узкая, поэтому и в Попечительский совет, и в Совет фонда входили люди, чьи организации так или иначе могли являться выгодоприобретателями от сотрудничества с «Со-единением». Сергиево-Посадский детский дом, или Дом слепоглухих в Пучково, или Бауманский университет, или кто-то еще из партнеров, с которыми мы реализовывали совместные проекты, в том числе предоставляли финансирование. Поэтому мы четко описали все ситуации конфликта интересов (для всех органов фонда и для сотрудников) и процедуру его опубличивания. Окончательное решение по таким сделкам и по суммам перечисления средств принимает только Совет фонда. А в тех случаях, когда это применимо к самим членам Совета, они просто воздерживаются от голосования, их голоса не учитываются.

Кто-то скажет: это все бюрократия и формальности. Действительно, в некоммерческом секторе надежные партнеры на вес золота, часто одни и те же люди так или иначе представлены в разных организациях. С другой стороны, это как у хорошего генштаба – есть план не только против действий, но и против намерений. Так и тут – процедура сама по себе заставляет лишний раз обсудить то или иное соглашение перед подписанием, услышать все возражения, снизить возможности влияния кого-то из заинтересованных лиц, а значит, принять более взвешенное и объективное решение.

И главное – этот механизм работает. По нему оценивают деятельность и любые проверяющие, которые за все время нашли только три несоответствия положению. Один раз мы забыли провести через Совет несколько небольших договоров с тремя-пятью досуговыми центрами, в организации которых нам помогают учреждения, созданные Всероссийским обществом слепых (ВОС). Президент ВОС был тогда у нас в Попечительском совете. Понятно, что ни он, ни большой ВОС никоим образом не обогатились и на наш выбор партнеров не влияли, но тем не менее.

Второй раз – размещали свободные средства на депозитах и выбрали Сбербанк. Ладно, что у нас председатель Попечительского совета из этого банка, но один из членов Совета тоже тогда там в подразделении работала. При этом все понимают, что у «Сбера» колоссальная структура, и подразделение было связано с обеспечением доступной среды, а не финансовыми операциями. Тем не менее она должна была воздержаться при голосовании и забыла, а мы по невнимательности внесли в протокол.