Текст книги "НКО. Как устроены некоммерческие организации"

Помню, как мы полгода «вылизывали» положение о закупах. Хотелось сделать что-то не очень монструозное, как у государства, но при этом и достаточно приличное. Найти оптимальные процедуры, которые бы и работу не тормозили, и контроль с конкуренцией обеспечивали, и прозрачность для внешних аудиторий тоже. Брали за основу документы дружественных организаций, крутили так и сяк пункты из федерального закона, спорили о том, какая может быть степень свободы – и тут как раз с учетом опыта предыдущей работы мнения членов Совета разошлись. Каждый считал идеальным свой шаблон и советовал нам: «Ну, возьмите вы, наконец, нормального юриста, пусть он все напишет». При этом критерий «нормальности» у всех был свой. В итоге получился компромиссный документ, который вобрал в себя лучшее, но не убил деятельность, не утопил ее в бумагах. И дальше, когда мы делали положение о порядке распоряжения имуществом фонда, все уже было заметно легче – точки стыковки взглядов были понятны.

Ну, и говоря о работе, это не только усилия председателя по «челночной дипломатии», но и готовность самих членов совета к загрузке. В «Со-единении» заседания Совета проходят раз восемь в год. Это достаточно много, но опять же важно для поддержания того самого информационного поля. На каком-то этапе, когда команда в совете сформировалась, можно делать реже – оптимально раз в два месяца. Минимум – это раз в квартал (полуспящий режим), а абсолютный максимум – до 10 заседаний в год (но чаще всего такая частота означает, что совет не отошел от желания влезать в оперативную деятельность).

Кстати, если кажется, что не наберется материалов для обсуждения раз в два месяца, то это заблуждение. Когда совет живой, то через него постоянно нужно прокачивать поток документов – согласования различных отчетных показателей, обсуждение итогов проверок, возникающие ситуации конфликта интересов, крупные сделки (а у «Со-единения» в том самом положении о закупках устанавливается «потолок» для исполнительного директора и закупочной комиссии по сумме возможных контрактов), подготовка к заседанию Попечительского совета, одобрение размещения свободных средств на депозитах и прочее.

Здесь важно почувствовать степень усталости членов совета от рутины – в определенный момент какие-то вещи можно перевести на ежегодную основу. Например, мы раз в год выносим историю с определением списка контрагентов по конфликту интересов или раз в год даем поручение директору обеспечивать сохранение средств на таких-то условиях. Иногда, наоборот, менеджменту выгоднее вынести какие-то вопросы на обсуждение Совета, чтобы разделить с ним ответственность и избежать обвинений в волюнтаризме. В этом смысле решение Совета – это надежная юридическая защита и мощный аргумент перед любой проверкой, потому что высший орган управления посчитал именно такой-то вариант правильным.

В общем, и с Советом, и с Попечительским советом главное правило – вовлечение и разговоры, много разговоров, даже если в какой-то момент тот или иной человек вам кажется неприятным, у вас какое-то свое видение его поведения, вас бесит его безапелляционный стиль. Но надо пересиливать себя и говорить, потому что часто выясняется: это вы сами себе придумали образ автократа, а человек вообще напрягался совсем по другому поводу. И нужно следить за реакцией на слова, ибо мы любую информацию в свой мозг пропускаем через фильтры, пускаем только то, что соответствует нашему внутреннему разговору с самим собой. В этом плане не грех лишний раз переспросить или пояснить, что имелось в виду, если заметна негативная реакция. Язык мой – враг мой, но при этом и «дом бытия», как говорил Хайдеггер. Не случайно глухие люди на жестовом языке постоянно переспрашивают друг друга, правильно ли поняли тот или иной жест, то или иное предложение.

Глава 6. Менеджмент: механизмы управления

Теперь о топ-менеджменте. По предложению Димы Пескова, оперативное управление в фонде осуществлялось по схеме «тандема» – президента и исполнительного директора. Таким образом, закладывалось правило «двух ключей» при принятии ключевых решений и необходимость договариваться. Президент вроде как старше по иерархии и больше встроен в иные органы управления, зато у директора – право подписи и доступ к банковскому счету. И это здорово приземляет любые завиральные идеи, может работать как тяни-толкай.

Главное, чтобы тяни-толкая не разорвало на части. Помню, первое серьезное столкновение произошло вокруг утверждения фирменного стиля. Понятно, что брендинг в любой организации – это всегда вопрос вкуса, а тут, согласно пословице, товарищей нет. Нам нужно было что-то быстро разработать к первому заседанию Попечительского совета, а творчество суеты не терпит. Нашли дизайнера, он выдал концептуальную идею о «красной линии», символизирующей слепоглухих, вычеркнутых из обычной жизни. Идея пришла с обложки журнала Time, как мы потом выяснили. Линия смазывалась и рассыпалась на конце, выглядела довольно коряво. Никому особо не понравилось, но деваться было некуда – поспорили, сами чуть подправили, сделали так. Одновременно живо обсуждали, нужно ли название для фонда или достаточно просто констатации «фонд поддержки слепоглухих». Причем слово «поддержки» тоже появилось неслучайно – это не помощь и воспитание иждивенчества, а именно развитие нашего контингента и содействие их включению в общество, становлению системы, которая бы их поддерживала в этих устремлениях.

Дальше поняли, что останавливаться на идее с «красной линией» нельзя. Три часа в летнюю жару в одной из переговорных комнат АСИ на Новом Арбате спорили всем Советом о том, куда же двигаться и как разобраться с дизайнером: платить ему по полной или только маленький кусочек за презентацию. В итоге пошли выбирать новые агентства: одно по брендингу, другое – по неймингу. Названия нам предлагали самые разные – вплоть до «Лунной сонаты». Но интуитивно мы остановились на «Со-единении». Дефис в нем символизировал того самого «проводника между миром слепоглухих и зрячеслышащих», который потом удачно обыграли в дизайне – тире с двумя точками на концах с намеком на систему Брайля. Главное, что потом это емкое слово начало работать само по себе – фонд, действительно, начал всех соединять. А зачин с «Со-» стал активно использоваться в выборе имен для «дочек» и проектов.

Еще одна сложность в тяни-толкае – это необходимость обеспечить дисциплину, правильное соотношение командира и комиссара, как в Красной Армии. Любое нечеткое двоевластие всегда ведет к ситуации, когда сотрудник чувствует себя «слугой двух господ». И либо может филонить, либо, наоборот, будет разрываться, чтобы угодить обоим. Поэтому пришлось выстраивать культуру раздачи указаний: когда и кому президент, директор и руководитель программы могут давать поручения и какого рода. Заодно внедрили два правила. Первое – отвечать на любые письма в течение 24 часов (и строго следили за этим, пока не вошло в корпоративную культуру), а если нет содержательного ответа, то обозначать ответом «письмо принято, в работе». Второе – ставить в копии всех задействованных руководителей, чтобы они четко понимали поток поступающих задач.

В целом для российской традиции реальный тандем – вещь очень непривычная. Кажется, что система будет бесконечно тормозить из-за разногласий. Но при этом такие «два ключа» делают всю конструкцию более устойчивой для внешних и внутренних шоков и снижают количество ошибок.

Однако важно, чтобы между людьми была «химия», а не какое-нибудь противоборство амбиций. Такая «химия» сложилась у нас с Татьяной Константиновой. Мы умудрились как-то разделить вопросы: президент больше отвечал за контент, содержательное наполнение программ, а исполнительный директор – больше за форму, за организационную поддержку. Но при этом у каждого постоянно была возможность деликатно что-то предложить на «поляне» другого, сложные кейсы всегда обсуждались совместно. Роль директора не сводилась только к руководству бухгалтерией, кадрами и документооборотом, а президент тоже не витал в облаках креатива и периодически помогал налаживать административные процедуры и искать оптимальные управленческие схемы. При этом президент подписывал партнерские соглашения, не требующие финансовых затрат, а директор – те, которые про деньги. Правда, через несколько лет мы сделали президенту доверенность и право второй подписи, но именно на случай отпусков, болезни и прочих форс-мажоров. А заодно – потому что выучили урок из декабря 2014-го, когда при смене директора месяц или даже чуть больше невозможно было проводить платежи из-за отсутствия этой второй подписи.

Представительские функции делили где-то 60 на 40. Мне кажется, любой руководитель всегда должен быть рад, если члены его команды активно пиарятся, выступают на мероприятиях, признаны как эксперты – это делает организацию сильнее.

Понятно, что у каждого из нас были какие-то проекты, которые нам нравились больше, чем остальные, куда мы вкладывали больше своей энергии. Я всегда неровно дышал к нашим театральным инициативам и региональному развитию, Константинова делала больший фокус на программах социальной интеграции слепоглухих, поскольку именно с руководства ими начинала в фонде.

Тут тоже есть любопытный момент, с которым я лично столкнулся, когда мы принялись создавать «со-звездие» из «дочек». Психологически хочется влезать больше в ту деятельность, которая интересна, а значит, именно там велик риск гиперопеки и избыточного контроля. При том что у нас задача была как раз самостоятельность «дочек» поощрять, то есть делать контроль не доминирующим, а, скорее, направляющим. Пришлось буквально бороться с собой, чтобы охлаждать пыл и не переусердствовать со вмешательством – предлагать творческие идеи, но не передавливать в плане тактики и принятия решений. Даже если порой люди делают ошибки – советовать, направлять, но не кидаться остановить и подложить подушки, исправить. Этот момент самый сложный, потому что все равно постоянно чувствуешь общую ответственность за весь холдинг, да и перед донорами отвечаешь своей репутацией.

Мы в целом сделали довольно медленный и плавный процесс «отпускания» для «дочек». Можно было, конечно, бухнуть всех в воду и за полтора-три года провести полную трансформацию. Форсировать процент самофинансирования, резко ослаблять контроль, быстро предоставлять все больше и больше полномочий. Но мы разложили это на пять лет, чтобы все прошло без шоков, но динамично.

Мне кажется, именно тандем позволил уйти от персонализации, в которую скатывается любая НКО. Конечно, роль личности в истории никто не отменял, как говорится, но, слава богу, «Со-единению» удалось не стать ИП Поликанов, потому что система управления включала в себя много делегированных полномочий на разных уровнях. И уход президента с работы или из жизни не означал бы неизбежный крах всей организации, как мы это часто наблюдаем в «третьем секторе», где такие империи рушатся одна за одной или идет лихорадочный поиск преемника. Это очень важный результат, на мой взгляд. И мы очень много усилий прилагали, чтобы и в наших партнерских организациях – созданных слепоглухими или работающих на их благо, например в «Эльвире» и в Творческом объединении «Круг», – тоже внедрялся этот подход, чтобы можно было уйти от зацикленности на одном человеке.

Еще один скользкий в нынешние времена момент – влияние гендерного фактора. Не секрет, что в благотворительных организациях в основном женские коллективы, мужчины как-то там хуже приживаются обычно. Но мы через несколько лет поняли, что это не может не влиять и на работу организации: на психологическую атмосферу в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками, на механизмы обсуждения и принятия решений. И дело не только в гормонах или проявлении эмоций. Как говорила одна моя знакомая, «коллектив у меня хороший, хоть и женский», – дело, действительно, не в сексизме, а в особенностях мышления в том числе. На тему химии мозга и влияния гормонов на организм мужчины и женщины можно почитать, например, у Аси Казанцевой[5]5
  Ася Казанцева, «В интернете кто-то неправ!». – М., АСТ: Corpus, 2016.


[Закрыть]. В этой связи мы стали четкими последователями идеи гендерного баланса – и начали по чуть-чуть наращивать мужское присутствие, иногда даже отдавая целенаправленное предпочтение кандидатам на ту или иную должность. Нас чуть не заклевали, когда мы указали это в объявлении о кадровом конкурсе, но с верного пути нас свернуть не удалось. И хорошо, что тандем был тоже построен на этом самом равновесии полов.

Впрочем, ничто не вечно под луной, а все должно приспосабливаться к текущим обстоятельствам. Поскольку новая стратегия фонда предполагает его скручивание в fund, то и системе «двух ключей» приходит конец. Для небольшой организации, которая уже прочно стоит на ногах, эта штука явно избыточна. Но она точно является мощным инструментом развития, когда НКО наращивает свой потенциал и расширяет масштабы и форматы деятельности.

Следующее звено в системе управления – руководители программ. Изначально у нас было пять программ: «Информированное общество» (пиар и продвижение проблематики, включая перепись), «Образование и наука» (поддержка педагогических проектов и возрождение научной школы), «Мир. Общество. Семья» (поддержка родственников и подготовка специалистов для слепоглухих), «Технологии возможностей» (разработка новых гаджетов) и «Социальная реабилитация и интеграция» (помощь с трудоустройством, культурные и спортивные проекты, организация досуга слепоглухих людей). Таким образом, мы покрывали все сферы деятельности в соответствии со сформулированной миссией.

В 2016 году с учетом перенарезки проектов и корректировки некоторых направлений пришлось поменять названия программ. «Наука и образование» отражала возросшую роль научных исследований как базы для развития педагогических методик и внедрения их в школах по стране. «Семья и общество» сфокусировалась больше на поддержке семей, а волонтеров, тифлосурдопереводчиков и других специалистов мы передали в другие программы. Появилась и шестая программа – «Региональное развитие», в задачи которой входило ведение учета слепоглухих, построение региональной сети и координация деятельности всех остальных программ, что называется, «на земле» (за нее основательно взялась Елена Гелескул, чья аппаратная культура всегда была предметом моего восхищения).

Творческий процесс не остановить. Поэтому на следующий год мы поняли, что шесть программ – это много, что можно сгруппировать проекты немного по-иному и укрупниться, сделать систему более стройной. В итоге «Информированное общество» стало «Информированием и вовлечением», так как в ее задачи стал входить и фандрайзинг, а не просто пиар. «Социальная интеграция» втянула в себя театральный проект, который к этому времени бурно развивался. «Наука и образование» стала заказчиком и куратором технологических проектов, реализацию которых мы отдали на аутсорсинг. А «Региональное развитие» взяло на себя джиар и взаимодействие с созданным ранее Сообществом семей слепоглухих (то есть одним из элементов той самой региональной сети наравне с досуговыми центрами).

В 2018 году прошла полная оптимизация – мы нащупали три «ножки», на которые можно опираться. Тем более что в этот момент уже пошел активный процесс «почкования», когда отдельные крупные куски программ начали превращаться в самостоятельные организации. В итоге у фонда три программы: «Информирование и вовлечение» (которое включило в себя театральные проекты), «Наука, образование и технологии» (тут полный цикл и симбиоз проектов – педагогика идет рука об руку с исследованиями и с новыми гаджетами для обеспечения процессов познания) и «Региональное развитие» (чья деятельность направлена на поддержку инфраструктуры). Это удобно отражать в бюджете, это стройно и понятно в плане управления.

Немаловажно, что мы с первых дней оформляем паспорта программ. Сначала это было просто описание с целями и задачами на год. Но потом, как обычно, пришли проверяющие, и мы добавили в эти паспорта ежегодный план ключевых мероприятий, КПЭ и статьи бюджета. Это удобно, потому что позволяет легко восстановить летопись событий и логику развития программ и проектов внутри них, а также создает некий скелет для деятельности.

Да и сотрудникам запоминать проще, чем занимается та или иная программа. В 2016 году мы сделали маленькое внутреннее упражнение: составили речовки про каждую программу (по одному абзацу на каждую ключевую мысль, простыми словами) и попросили всех их выучить. Там было около половины странички с кратким описанием: зачем реализуется программа, какие ключевые проекты и чего хотим достичь. Все сначала посопротивлялись, учить же всегда лень. Но мы предложили сделать импровизированный тест и некое соревнование между программами – чьи менеджеры будут знать материал лучше. В итоге поехали на субботник в открывшийся тогда «Тихий дом» (первый наш проект сопровождаемого проживания возле Троицка, который героически тянула Вика Бакунова, человек большого сердца, пользующийся абсолютным доверием слепоглухих) и под шашлыки по окончании уборки весело провели эту проверку. У каждого была минута, чтобы рассказать всем о случайным образом доставшейся программе.

Тяжело в учении, но зато потом всем было легко рассказывать лаконично и ярко на любом мероприятии, чем занимается фонд. Спустя какое-то время одна из сотрудниц подошла ко мне и говорит: «Помните, у нас был этот как бы экзамен? Так вот, я тут давала интервью, и он мне здорово помог довольно живо рассказать о нашей работе». Опять же не секрет, что чем чаще мы проговариваем какие-то вещи, тем больше к этому привыкает наш речевой аппарат, а значит, речь течет плавно и привычно.

Чуть-чуть о проверках и о лайфхаках, связанных с ними. Самая простая и приятная форма – это аудит. Задача аудитора, как говорит один мой знакомый из «Большой Четверки», не в том, чтобы пригвоздить организацию за недостатки, а в том, чтобы дать грамотные рекомендации об их исправлении, а заодно показать все возможные риски. Аудитор в этом смысле – это помощник НКО, потому что он оценивает все лакуны во внутренней нормативке и показывает, где может возникнуть, даже очень гипотетически, хоть какая-то опасность и потеря контроля.

Другое дело – проверяющие, от госструктур или корпоративные. Эта команда обычно приходит, чтобы точно найти недостатки. Если они ушли из вашей организации без замечаний, то, считай, они плохо поработали и зарплату свою не заслужили. Поэтому будьте готовы, что замечания обязательно будут. Причем поскольку требования и видение о «правильности» у государственных и корпоративных проверяющих может различаться, то и замечания вы можете получить противоречащие друг другу. Вот вы только исправили то, что вас попросила Счетная палата, а потом пришли другие люди и оказывается, что у них своя точка зрения на процедуры. Эти «ножницы» служили предметом постоянного расстройства и ступора для нашего гиперответственного главного бухгалтера Лины Марковой, которая, как честный человек, постоянно пробовала удовлетворять требования всех инспекций.

Спорить бесполезно, потому что проверяющий всегда знает, как надо. Как нам сказали, когда мы с ними вступили в дискуссию о трактовках действующего законодательства: «Да, никаким нормативным актом это не регламентировано, но вы просто нам поверьте».

Поэтому есть два приема. Первый – постарайтесь сами найти у себя какие-то пусть и небольшие, но косяки и обратите на них внимание инспекторов, предложите им добровольно внести это в замечания по итогам проверки. Таким образом, не идеальный, но, по крайней мере, понятный по требованиям документ с результатами вы получите. Второй – не подписывайте акт проверки до тех пор, пока в текст не внесут ваши комментарии и объяснения. Пусть курсивом, но под каждым из пунктов, с которым вы не согласны, стоит ваша аргументация. Иначе документ есть документ – и неизвестно потом, кто и как его будет трактовать и использовать. Особенно, если учесть, что для больших начальников проверяющие обычно делают свою выжимку из акта на две страницы, и именно она формирует общее мнение. А так у вас хотя бы будет полная версия, на которую можно ссылаться при необходимости.

Очень важно, когда читаете акт, обращать внимание на разницу фактов и интерпретаций. Проверяющие – люди осторожные, поэтому ответственность на себя брать не хотят и часто предпочитают обтекаемые формулировки: «есть потенциальный риск признания расходов нецелевыми», «допускается возможность налоговых рисков», «есть сомнения в том-то и том-то»…

За ними они обычно скрывают свои домыслы по поводу тех или иных ситуаций, когда прямых фактов у них нет.

– Почему вы потратили деньги на этот проект и именно на это здание?

– А нам донор разрешил, мы вместе с ними выбирали.

– Что значит разрешил? Где подтверждение?

– Да вот – их менеджеры ездили на объект, вот электронная переписка.

– Нет-нет, должно быть официальное письмо, а еще лучше приложение к договору пожертвования, которое бы подтверждало. А почему вы не берете с доноров письмо про то, что они приняли ваш отчет?

– Потому что за все эти годы никто нам таких писем не писал и с нас тоже не требовал. Получают отчет, если есть замечания, то обсуждают с нами, мы устраняем. А если все окей, то и не пишут ничего.

– Нет-нет, так возникают гипотетические риски того, что траты по пожертвованию можно опротестовать. Нужно собирать с них письма, что отчет принят. И желательно именно письмо, а не по электронной почте.

– Ну, это ж глупо, зачем мы будем загружать хороших людей работой?

– Нет-нет, мы укажем в акте. У вас и по президентскому гранту нет письма, подтверждающего перенос денег со статьи на статью.

– Как нет? Есть, вот электронное, у них вся переписка идет исключительно в электронном виде.

– Да, ну-ну, но это непорядок, должна быть бумага, это же бюджетные деньги.

В общем, эти рассуждения нужно в тексте вылавливать и комментировать, желательно с опорой на внутреннюю нормативную базу организации – а вот у нас есть такой-то приказ, здесь у нас есть такое-то решение совета, а это письмо от донора…

В этом смысле, чем больше у вас будет бумажек на каждый чих, тем лучше – в нашей стране это точно не бывает лишним. Главное тут – тоже не переборщить и не парализовать организацию потоком документов и согласований. Нас несколько раз пытались сбить на этот путь, но мы не дали себе захлебнуться. Хотя пришлось отказаться от бухгалтерии на аутсорсинге и завести свою, а заодно ввести позицию финансового директора для контроля за финпланированием, исполнением бюджета и политикой комплаенса. Тем не менее, если следовать высоким стандартам прозрачности, то большого количества бумаг никак не избежать, даже если вы автоматизируете документооборот и финансовые процедуры, как это сделал фонд «Со-единение» в конце концов, чтобы хотя бы немного разгрузить административный персонал от вала рутины.

Мы пару раз делали упражнение: как выявить рутинные процессы и попробовать их автоматизировать. Отчасти получилось. Под руководством нашего вдумчивого финдиректора Алексея Артемьева создали уникальный и удобный продукт для бухгалтерии и администраторов, который готовы предлагать сектору. Но для этого пришлось разобрать все процедуры, распрямить их, убрать все лишние звенья, что-то передать машине, а потом оставшееся все обратно аккуратно собрать.

И постоянно приходится включать креатив – чтобы не умереть от макулатуры, но и соответствовать требованиям проверяющих. Например, с письмами о принятии отчетов мы поступили хитро – просто добавили во все договоры пожертвований: если в течение 30 дней не поступили замечания на документ, то по умолчанию он считается принятым.

Чтобы избежать волюнтаризма проверяющих и как-то синхронизировать их подходы, мы вместо ревизора-индивидуала создали в итоге коллективный орган – Ревизионную комиссию. Включили туда представителей крупных доноров, представителей-волонтеров из Казначейства и независимого аудитора. И переключили все процедуры проверки на этот канал. Хотите прийти с проверкой? Отлично, вот у нас есть комиссия, дайте им документ-основание для проверки (на устав сошлитесь, или на решение какого-то органа фонда, или на условия договора пожертвования), а также определите сроки проведения и объем: что именно и по каким критериям планируете изучить в нашей деятельности. Комиссия согласует и обсудит с вами результаты, а все документы без проблем предоставит менеджмент. Опять же за счет состава этого ревизионного органа можно уменьшить и количество проверок – если уж их люди один раз все посмотрели, то смысл потом присылать еще и еще новые бригады от каждого по отдельности.

Конечно, не менее важно по итогам проверок составить план по устранению замечаний. Мы обычно в него помещали только те моменты, с которыми мы согласны и готовы исправлять. Домыслы из отчета тоже указывали, но писали в табличке напротив них уже совершенные нами действия и аргументы. Дальше это утверждает Совет – и у вас есть решение высшего органа управления о том, что вам действительно надлежит сделать, что критично, а что не критично. На каждое прямолинейное замечание, требующее больших трудозатрат, всегда, поломав голову, можно найти творческое решение, как показывает практика – иногда достаточно одного приказа директора или добавки одного абзаца в какое-то из внутренних положений. А через пару месяцев докладываете совету об исполнении, подробно рассказываете о принятых мерах, он утверждает своим решением – и вы чисты и готовы к новым фантазиям проверяющих.

Теперь немного об инструментах работы с коллективом. Из простого – раз в две недели планерки с топ-менеджментом. Хотели сначала раз в неделю, но поняли, что слишком часто людей дергать ни к чему, да и вопросов для обсуждения не накапливается. А к паузе в 14 дней все привыкают. Сначала опаздывали, но потом мы ввели правило: опоздал больше, чем на 10 минут, – платишь всем собравшимся вовремя штраф, в копилочку, на корпоратив. Посчитали стоимость рабочего времени участников: сколько там каждые пять минут на круг стоят, если все зарплаты сложить. Получилось очень действенно – со второго раза люди опаздывать перестали и даже с каким-то азартом ждали, кто же попадет в пробки или придумает еще какую-нибудь причину для задержки.

Планерка – повод пройтись по всем программам и определить задачи на две недели, а заодно вынести на обсуждение вопросы межпрограммного толка. По итогам – обязательно протокол с ответственными и сроком выполнения, иначе все теряется, забывается и т. п. А так – появляется документ, по которому можно пройтись в начале следующей оперативки.

В какой-то момент в протоколах стали писать слово «повторно» там, где дедлайн не соблюдался. И договорились, что больше трех раз оно повторяться в протоколах не должно – третий раз уже превращается в замечание или выговор. Это вообще удобный принцип – надо давать людям право на ошибку. Но если первый раз это ошибка, то второй раз – это уже глупость, а когда человек третий раз совершает аналогичный косяк, то в принципе это повод поговорить о расставании.

Пробовали приучать людей к программам по отслеживанию задач. Несколько раз формализовывали общий календарь мероприятий, но так и не получилось – всем было лень заполнять. Есть гугл-календарь, все там по мере своей дисциплинированности отмечают основные события, но по факту информация больше ходит в личном общении и на совещаниях директората раз в две недели. Пробовали обязать делать под каждое крупное мероприятие организационный план реализации – тоже не получилось, народ бюрократию не воспринял в качестве полезного инструмента для себя, а вехи опять же проговариваются на совещаниях плюс в электронной почте в регулярном режиме. Так получается всем удобнее и быстрее. Хотя да, есть угроза: уволится человек – и вместе с ним и его головой исчезнет план реализации проекта. Но с другой стороны, исчезнет список тактических шагов, а цели и концепция останутся, новый человек придет, свою тактику под них подстроит, а заодно почитает на сайте, в личном общении и в отчетах почерпнет детали того, как это реализовывалось до него.

В обычном Outlook пытались выставлять флажки и т. д. Потом завели сначала Basecamp, потом Planfix и долго всех убеждали, как это важно и нужно. Но как-то до конца так и не прижилось, хотя на систему электронного документооборота все перешли и против протоколов по итогам совещаний тоже не возражали. И в целом команда у фонда хорошая, ответственная, дисциплинированная, поэтому все про свои задачи помнят и не манкируют. Да и по аналогии на регулярных совещаниях внутри программ с сотрудниками обсуждают, чтоб не забыть.

Два раза в год – общее собрание. В начале года – чтобы все руководители программ могли рассказать сотрудникам о планах, ключевых проектах и ожидаемых результатах. В середине года – чтобы сверить часы и всем вместе накидать идей на следующий год. Желательно общее собрание совмещать с чем-то приятным – плов вместе приготовить или выезд куда-нибудь сделать. Лучше уложиться в два-три часа, но, как показывает практика, все так любят свои проекты, так зажигательно о них рассказывают, что в два часа никак не получается, например, те же пять направлений изложить.

Два раза в год стратсессия с топ-менеджерами, членами Совета, а в идеале – позвать представителей крупных доноров и кого-то из внешних экспертов. В начале года – чтобы четко проговорить все КПЭ, вложить в них одинаковое понимание и т. п. В середине года – чтобы сверить часы с убегающим вперед миром и внести корректировки в планы на будущее.

Три-четыре раза в год – неформальные мероприятия. России в этом смысле повезло – праздников у нас много, не считая дней рождения. Важно собирать людей всех вместе и давать им возможность поговорить. Все, конечно, разбиваются по своим отделам сначала, но в какой-то момент начинается броуновское движение групп по интересам. Можно продумывать сценарии, чтобы народ смешивать – никто для руководителя роли массовика-затейника не отменял. Важно организовать это так, чтобы дать всем возможность выговориться, проговорить какие-то вещи, которые люди себе надумали, сидя в своих «шахтах».

Кстати, «шахтное мышление» важно ломать, потому что лидерство опять же проявляется в умении использовать серые зоны между «шахтами». Можно создавать проектные команды из представителей разных подразделений, можно проводить смешанные совещания с сотрудниками, можно объяснять им цепочки и взаимосвязи – как один проект логично перетекает в другой.