Текст книги "НКО. Как устроены некоммерческие организации"

Третий раз был самым иезуитским, потому что проверка нашла подозрение на конфликт интересов. Мол, вот один из членов Совета был связан с другим членом Совета в рамках одной организации, где они выступали учредителями. Этот второй являлся по одному из мест работы руководителем третьего человека. А уже третий возглавлял свою фирму – контрагент фонда, в которой первые двое никак не участвовали. Условный Иванов и Петров учредили ООО, Петров был начальником у Сидорова в каком-то ГБУ, где Сидоров работал на полставки совместителем, а у Сидорова была своя АНО, с которой фонд и заключал договор. А еще у Иванова и Петрова в фирме работала женщина по фамилии Сидорова (как показало наше расследование потом – просто однофамилица). Связав их всех вместе, проверяющие решили, что та самая Сидорова, возможно, родственница Сидорова (просто предположили, но доказывать не стали, презумпция невиновности в нашей стране не в чести), а у Иванова есть ситуация конфликта интересов – он ведь связан с Сидоровым такими тонкими ниточками через третьи руки. Поэтому, мол, должен был от голосования воздержаться и о конфликте интересов заявить. Схема сложная, но после того как мы провели внутреннюю проверку, выяснилось, что все эти домыслы не стоят выеденного яйца.

Зато после всех этих перипетий мы еще больше усовершенствовали процедуру. Теперь в начале года специальный ответственный составляет полный список всех организаций, где так или иначе могут быть засвечены наши члены Совета, попечители, сотрудники. Он утверждается Советом, и автоматизированная система отслеживает при подготовке договора на подпись, что конфликта интересов нет. Плюс это входит в служебные обязанности того же самого администратора как дополнительный «человеческий» контроль, – тут нам не обойтись без внимательного взгляда и аккуратности Вики Пефти. Руководители программ тоже проинформированы и сверяются предварительно по этому списку, когда определяют контрагентов.

Понятно, что идеально схема контроля и отчетности работает только в голове у начальника, потому что он видит большую картину целиком, а на местах может быть полно шероховатостей с исполнением. Людям же в принципе трудно даются любые нововведения: изменения всегда ассоциируются психологически с какой-то потерей, а не приобретением. В данном случае – с потерей времени на следование бюрократическим нормам.

Но важно найти баланс между гибкостью живой организации и мертвыми рамками-нормами отчетности и контроля. Наверное, для каждой НКО он свой. Но, во-первых, не стоит просто отказываться от всех подряд инструментов. А во-вторых, это тот случай, когда сам путь не менее важен, чем цель, – можно и нужно постоянно совершенствовать свою структуру в этом направлении, повышать ее прозрачность и создавать механизмы «от дурака». Неизвестно же, как обычно говорят аудиторы, кто придет потом, вдруг – мошенники и воры, а устойчивость должна быть защищена.

Глава 5. Органы управления: советы о советах

В фонде изначально была выстроена многоуровневая система управления. Кому-то покажется, что это слишком хитрая конструкция, но мы постарались создать некий набор «сдержек и противовесов», как в Конституции США, чтобы избежать слишком сильной концентрации полномочий в одних руках. Такая схема предполагает необходимость для разных уровней постоянно договариваться между собой, что делает организацию более устойчивой, не дает ей превращаться в «шоу одного человека».

Три основных уровня зафиксированы в уставе фонда. Давайте по порядку. На крыше здания – Попечительский совет. Он собирается не часто, принимает решения на уровне «высокой стратегии» – определяет магистральные направления деятельности, пути развития и мегацели.

Еще одна важная задача этого органа – надзор за нашей работой и использованием средств в формате ежегодных и внеочередных проверок. Поскольку одним из активных членов нашего Попсовета является Татьяна Алексеевна Голикова, то в порядке «шефской помощи» и в качестве волонтеров к нам сначала приходили проверяющие из Счетной палаты, а затем – из Федерального казначейства. Внеочередные проверки чаще всего в рамках своих корпоративных процедур проводят крупные доноры фонда, например, тот же Сбербанк. Таким образом, за несколько лет мы научились следовать и государственным, и бизнес-стандартам проверок, являясь при этом некоммерческой организацией.

И, конечно, важная роль членов Попечительского совета в том, чтобы содействовать фонду в сборе средств – в первые два года львиная доля поступлений в фонд шла именно из этого источника. Это позволило осуществить легкий и быстрый старт, здорово помогло в начале пути.

Что важно помнить при формировании Попечительского совета в организации? С учетом нашего опыта есть, скажем так, семь факторов успеха. Прежде всего нужно попытаться собрать сбалансированный состав. Обычно тут две крайности: либо приглашают только тех, кто дает деньги, либо известных артистов и других «звезд» (не очень хороший эквивалент английского слова «celebrities»).

Мы изначально пошли на то, чтобы было несколько категорий. Какое-то количество доноров из числа крупных компаний. Это важно для фандрайзинга – репутация этих людей служит неким ориентиром для бизнес-сообщества. Раз они помогают – значит, можно доверять, это не какая-то шарашкина контора. Как рассказывал мне один коллега, который занимался вопросами целевых капиталов (эндаументов), сбор средств в них примерно так и происходит: сарафанным радио от олигарха к олигарху. Ибо поток обращений к последним неиссякаем, а доверие к проектам для них вдвойне важно.

Какое-то количество деятелей культуры. В нашем случае это замечательные Евгений Миронов и Сергей Безруков, а также недосягаемый маэстро Валерий Гергиев. Они могут выступать амбассадорами проекта и привлекать внимание к проблеме. Идеальный вариант: если вам удалось найти «звезду», которая благотворительностью раньше не занималась и ни одной из других организаций не заиграна. Тогда это мощный ньюсмейкер, и российская благотворительность знает много таких примеров: Чулпан Хаматова, Константин Хабенский, Ксения Раппопорт и др. Но даже если известный человек уже помогает какой-то организации, то отчаиваться не стоит, нужно просто поискать способы его вовлечь. Обычно это люди с большим сердцем, которые, откликнувшись на беду один раз, дальше уже не мыслят свою жизнь без этой социальной составляющей.

Какое-то количество экспертов, то есть тех, кто реально разбирается в теме и имеет вес в профессиональном сообществе. Эти люди подтвердят внешнему миру серьезность ваших намерений по искоренению той или иной социальной проблемы, а также облегчат вход в мир специалистов – врачей, педагогов, инженеров и даже ваших подопечных и их родственников. В нашем случае, например, это главные внештатные офтальмолог и сурдолог, а также директор Сергиево-Посадского детского дома и президент общества «Эльвира», которые много сделали для помощи слепоглухим людям.

Наконец, мы добавили еще две категории – представители органов власти и представители медиасообщества. С госслужащими сложно – прямого запрета на участие в деятельности попечительских советов у них нет, но часто люди отказываются. Так, на всякий случай, видимо. Понятно, что их позиция также зависит и от деятельности организации, и от того, кто приглашает и в какую компанию, грубо говоря. Конечно, есть опасения и про конфликт интересов. С другой стороны, тут всегда можно пройти по тонкой линии и не перегибать палку с запросами в органы власти. То есть обеспечить внимание к проблеме, но не преференции для какой-то организации или социальной группы. Так что, если получится вовлечь чиновников, диалог с государством точно будет вести проще.

Наличие журналиста или кого-то из редакторов и менеджмента СМИ – тоже важная составляющая успеха. Конечно, выбирать лучше профильное издание и медиаспециалиста с именем. Тогда он будет писать или снимать по вашей тематике, потому что это ему интересно как эксперту, как репортеру, а еще и как неравнодушному человеку. Кстати, эта тактика приносит плоды в случае не только попечительских советов, но и разного рода рабочих групп. Там не всегда получается сгенерировать интересный и яркий контент для прессы, а вот наличие журналиста сразу помогает – он сам в ходе дискуссий выцепит то, что будет любопытно широкой аудитории. Когда мы в ОНФ с Петром Шкуматовым создавали рабочую группу по защите прав автомобилистов, то наличие журналистов и главредов нескольких отраслевых изданий здорово помогло и в освещении проблематики, и в убеждении органов власти.

Главное, не забыть с каждого из попечителей получить письменное согласие о его готовности войти. Поскольку рекомендуется, чтобы такое заявление было написано собственноручно, у нас был целый квест по сбору: «Дим, тебе правда надо вот такой ручкой написать, олдскульно?»

Такой разноплановый и многосоставной попечительский совет снимет с вас и политические риски, в том числе связанные с опасностью получения статуса «иностранного агента». Фактически информационная атака на одного из членов попечительского совета моментально будет означать атаку на всех остальных, а значит, сделает такого рода нападки на вашу организацию абсолютно невыгодными и даже опасными для инициатора агрессии.

Второй важный элемент – это наличие «движка» или «движков». В попечительском совете обязательно должны быть один или несколько человек, которые очень заинтересованы в теме и своей энергией заводят остальных. Объективно невозможно собрать людей с одинаковым уровнем активности, поэтому ядро – своего рода «заводилы» – обязательно должно быть. Нам повезло, потому что в нашем случае ими стали Белоусов и Греф, о чем я уже писал.

Третьим шагом можно это «проактивное ядро» расширять. Это подчас требует многих встреч и довольно интенсивного общения, но без такого вовлечения попечительский совет рискует превратиться в собрание «свадебных генералов», а не рабочий орган. Это работа, в которой важную роль играет аналитика: узнать все о человеке, его интересах, о ранее поддержанных им проектах, о роли семьи и т. д. И дальше вы понимаете, что кому-то из членов попечительского совета интересны новые технологии, кто-то давно поддерживает школы и видит будущее страны в развитии образования, а кому-то всегда было приятно продвигать культурные инициативы. Это и есть шлюзы для более плодотворного подключения их к деятельности вашей организации.

Здесь очень существенный момент – не опуститься до упрощений. Вот мы пригласили бизнесмена в попечительский совет, и типа его роль понятна: давать средства. Но очевидно, что ни один нормальный человек не любит себя воспринимать в качестве кошелька – это как-то даже оскорбительно и неприятно. Поэтому важно подыскать такие формы взаимодействия, которые не будут сводиться лишь к финансам. Может, он активно спортом занимается и видит себя в качестве гуру здорового образа жизни – и может придумать или даже поучаствовать в соответствующем проекте. Или ему самому нравится что-то делать руками, и он готов сотрудников в это вовлечь – отлично, значит, могут быть какие-то волонтерские инициативы. Или у него хорошие связи в каком-нибудь регионе, а вы как раз там можете провести свое мероприятие – человеку приятно будет вам помочь, потому что это откликается у него в душе. Мы, например, когда выбирали место для проведения Всероссийской недели культуры и реабилитации слепоглухих в 2017 году, остановились на Дагестане не только потому, что там Каспийское море, тепло, красивая природа и достопримечательности, а также кавказский колорит, показывающий культурное и религиозное многообразие нашей страны. Но и потому что знали, что сможем рассчитывать на помощь Сулеймана Абусаидовича Керимова, члена нашего Попечительского совета, для которого эта родная земля и которого там безмерно уважают.

Еще одной, четвертой «фишкой» нашего Попечительского совета стало наличие иностранцев. Поскольку в миссии фонда и в мегацелях было указание на важность международного сотрудничества, мы изначально решили: нужен кто-то из зарубежных специалистов. Сначала это был Аксель Леблуа, который много лет занимается развитием доступной среды и ассистивных технологий, организует глобальный форум по доступным коммуникациям – M-Enabling Summit. А затем мы включили в Совет президента Всемирной ассоциации слепоглухих (Deafblind International – DBI) Джиллиан Морбей, чья структура объединяет по миру все крупные организации помощи людям с нарушением слуха и зрения.

Понятно, что наличие иностранцев – это дополнительные сложности. Нужно организовывать перевод и ключевых документов, и речи на заседаниях. Необходимо периодически готовить справки на английском языке о своей работе и регулярно информировать зарубежных коллег о том, что происходит. Но когда ты держишь их в этом едином информационном поле, то возникают очень интересные коллаборации, как сейчас принято говорить. Фактически открывается неограниченный доступ к мировым ресурсам в этой сфере: лучшим экспертам, ключевым организациям, ведущим изданиям.

Кроме того, наличие иностранцев дает иной взгляд на какие-то вещи. Эта новая точка зрения однозначно интересна российским участникам и одновременно позволяет корректировать процессы, снижает уровень однобокости и ухода в любимую всеми «отечественную специфику». На самом деле, чем больше разнообразие взглядов и опыта (того самого diversity) у членов Попечительского совета, тем более продуктивен он будет. Помню, как в немецкой бизнес-школе нам прививали это правило построения команд на одном из курсов по лидерству. И оно, действительно, работает.

Пятое – это поддержание интереса и включение членов Попечительского совета в мероприятия. Нужно постоянно их теребить, напоминать о вашей организации, а не ограничиваться торжественным заседанием раз в год. Но при этом необходимо избежать назойливости, потому что люди все занятые по основному месту работы.

Тут есть разные варианты. Например, можно делать какие-то выезды. Помню, с каким удовольствием члены нашего Попсовета приехали на экскурсию в Ресурсный центр в Ясенево. Или фонд «Вера» рассказывал о том, как меняет людей возможность провести день волонтером в хосписе – совершенно другой уровень вовлеченности и понимания проблем появляется. Можно периодически организовывать благотворительные вечера, но лучше не только и не столько для сбора средств, а, скорее, чтобы дать людям шанс хорошо провести время, а заодно подумать о проблеме. Мы, например, договаривались с кинотеатрами и делали закрытые показы наших документальных фильмов о слепоглухих – «Слово на ладони» и «Слепоглухие: жизнь на кончиках пальцев». Или отмечали день рождения фонда в Театре наций вместе с показом наших «Прикасаемых» или какого-то из новых спектаклей «Инклюзиона». В общем, два-три мероприятия в течение года просто необходимы.

Конечно, можно и нужно приглашать профильных членов Попечительского совета на какие-то специализированные мероприятия – в нашем случае, например, конференции или фестиваль социального театра и др. Не забывать самому участвовать в их мероприятиях – это тоже очень полезно для работы.

Обязательно нужно поздравлять людей с днем рождения – мы специально придумывали нетривиальные подарки, сделанные руками слепоглухих или с их участием (от керамических изделий до книг, написанных нашими подопечными). Это хороший способ напомнить о вашей организации.

Новогодние сувениры – это вообще по умолчанию. Но тут тоже лучше подходить не банально. Ведь так легко представить себе приемную любого большого человека, заваленную пакетами, календарями, елочными игрушками, кружками, свечками и прочим непрактичным хламом, который в лучшем случае уходит секретарю или теще на дачу. Поэтому лучше поломать голову, но выделится на общем фоне: чтобы было практично и необычно. У нас был, например, подбор книг из серии «Библиотека “Со-единения”», или изумительные фанерные настенные часы, сделанные руками слепоглухих, или вкусное варенье, сваренное в Пучково. А однажды мы заморочились и всем офисом напекли новогодних кексов для наших партнеров с фамилиями укладчиц и укладчиков в коробочках. Или к какому-то из подарков добавили колбочки с запахом «Нового года» – специально подобранным ароматом компании Demeter (запах елочных иголочек, мандаринов, корицы и гвоздики, кажется).

Шаг номер шесть – постоянная коммуникация. Как ее обеспечить? В нашем случае мы попросили всех членов Попечительского совета выделить нам «офицеров связи». Это может быть глава благотворительного фонда той или иной компании, или личный помощник, или человек, который отвечает за корпоративную социальную ответственность. Самое главное, чтобы всегда был прямой доступ и к нему, и к его руководителю. Технология вовлечения – такая же, как уже описана выше.

Добавили еще один механизм – рабочие группы Попечительского совета. Одна – по содержательной части работы, другая – по финансовой. И дальше два раза в год появляется возможность собирать «офицеров связи» и делиться с ними результатами работы и планами, проводить предзащиту бюджета, получать обратную связь по проектам и корректировать их на основе этих замечаний. Логично, что эти мероприятия мы приурочивали к маю, когда как раз заканчивалась проверки и шла подготовка к заседанию Попсовета, и к ноябрю, когда была одна из стадий формирования бюджета.

Наконец, седьмой момент – это постепенное снижение финансовой нагрузки на членов Попсовета. Тут, конечно, будут возражения классиков фандрайзинга, которые пишут: нельзя снижать взносы, только на повышение надо работать, иначе человек психологически теряет интерес к проекту, не видит его развития. Но мы честно с самого начала сказали: спасибо за мощную поддержку на старте, мы сделаем все, чтобы диверсифицировать источники финансирования и не перегружать членов Попсовета. Если в 2014–2015 году их вклад в бюджет фонда был около 80 %, а потом 65 %, то затем мы его снизили до 40 %, а в идеале стремимся к 35 %. И не только за счет наращивания поступлений из внешних источников, но и за счет плавного снижения сумм поддержки от Попечительского совета. Опыт многих фондов, кстати, показывает, что удачно работает схема, когда члены Попечительского совета покрывают административные издержки, то есть обеспечивают существование самой организации, а на проекты привлекаются уже внешние пожертвования.

Какие возникают трудности? Прежде всего, чем более звездный состав у вашего Попечительского совета, тем сложнее всех этих занятых людей собрать в одном месте. Мы решили вопрос нетривиально: проводим заседания на полях Петербургского международного экономического форума, куда большинство членов нашего Попсовета так и так приезжают.

Здесь есть некий лайфхак по поводу того, как обеспечить кворум: у вас должен быть достаточно большой состав, но не слишком большой. Лучше, если Попсовет держится на уровне 10–20 человек. Тогда довольно просто собрать необходимую для кворума половину участников, и при этом есть возможность обеспечить в составе представительство тех пяти категорий, о которых мы говорили выше. Если же число увеличивается до 30 (а у нас первоначально так было), то мобилизовать 15 руководителей с перегруженным графиком уже сложнее.

Соответственно, собирать всю команду Попечительского совета целиком уже больше одного раза в год не получается. И тогда выходишь из положения обилием неформальных встреч, но уже группами по интересам.

Большое количество уважаемых и известных людей создает и сложности с ротацией. У нас в этом смысле была совсем любопытная загвоздка. Дело в том, что протокол с решением о создании фонда подписал Владимир Владимирович Путин, председатель Наблюдательного совета АСИ. А приложением к протоколу, подписанным им, был и первоначальный состав Попечительского совета. Когда года через полтора мы столкнулись с тем, что некоторые коллеги снизили свой интерес к проекту, выяснилось, что вывести их из состава Попсовета – это целое дело. Ибо такая подпись под протоколом – это как сургучная печать, которую не сломать. В документы с подписью президента никто не решается вносить изменения. В итоге мы подождали разумного срока в три года, а затем начали по чуть-чуть обновлять состав Попечительского совета – вводить новых желающих, выводить тех, для кого поддержка слепоглухих стала неактуальной.

Еще одна деталь: не стоит смешивать в составе совета доноров и реципиентов средств. Это периодически создает ситуации конфликта интересов, перетягивания внимания к своему проекту у коллег.

И в целом нарушает некую однородность, цельность структуры. Нам было сложно с этим что-то сделать, потому что количество знаковых экспертов по тематике слепоглухоты сильно ограничено. Но если тема более широкая, то попробуйте привлечь специалистов, у которых будет чуть более отстраненный взгляд на проблему, возможно, из академических кругов.

Надо помнить, что сопровождение деятельности Попечительского совета – это работа, а не просто организация одного заседания в год. Она требует серьезных временных и энергетических затрат на поддержание персональных коммуникаций, и это должно быть частью функционала кого-то из топ-менеджмента. В нашем случае связующим звеном являлся президент, который одновременно возглавлял Совет фонда.

Кроме того, нужны реальные финансовые вложения в пиар, потому что попечители, да и любые доноры, хотят наглядных результатов. Как говорил один из моих бывших начальников, «если ваше событие не показали по телевизору, то считайте, что его и не было». Действительно, необходимо выбирать каналы донесения информации, с учетом специфики Попечительского совета: кому-то важно, чтобы был сюжет на «России-24», например, а кому-то – видеть упоминания организации в телеграм-каналах или где-нибудь на билборде на Рублевке.

Однако эти усилия приносят плоды, пусть и не сразу. Они точно повышают лояльность доноров и амбассадоров к проекту, а значит, организации есть, на что опереться и в успешные, и в кризисные времена.

Попечительский совет – орган надзорный. А вот коллективный орган управления – Совет фонда. Когда-то он у нас назывался «правлением», но потом государство поменяло законодательство и запретило использовать этот термин. Мы немного пободались с Минюстом, запрашивали разъяснения, очень уж не хотелось запускать долгую и муторную процедуру изменений в устав. Но потом пришлось переименоваться все-таки, потому что мнение министерства как толкователя закона всегда более значимо, чем мнение нас, умников из отдельно взятой НКО.

Совет отвечает за образование различных органов, в том числе учреждение «дочек», расставляет приоритеты и согласует уже более подробные, расписанные стратегические документы, утверждает годовые планы, бюджет, КПЭ, а также всю внутреннюю нормативную базу.

Председателем Совета у нас по уставу по должности является президент, и это вызвало отдельную правовую коллизию. Дело в том, что у нас в штатном расписании такой должности изначально не было, ибо мы решили следовать закону: все члены совета НКО работают на безвозмездной основе. Прожили мы так год, пока нам проверяющие не сказали: как же так? Как это президент фонда и не получает зарплату? Тем более что написано, что он по должности входит в Совет и возглавляет его, а должности-то – нет. Мы еще год этому посопротивлялись, но потом под настойчивыми уговорами ввели-таки должность президента и даже прописали под нее какой-то функционал, который походил, но не пересекался со статусом президента как председателя Совета. И таким образом, сделали уже прямую увязку между Советом и топ-менеджментом организации – президент стал таким связующим звеном и между этими уровнями (а не только между Советом и Попсоветом).

Еще одна заковыка в том, что в Совет организации могут входить до двух штатных сотрудников. И мы вначале включили в него исполнительного директора. Но через какое-то время поняли, что это несколько нарушает стройность схемы: Совет вроде как контролирующий орган, а директор – исполняющий, получается винегрет. Пришлось поменять.

Примерно так же получилось с ревизором – долго не могли найти человека на эту роль, в НКО же эта работа не оплачивается, а трудозатрат довольно много, да и опыт надо иметь профессиональный. Поэтому в какой-то момент решили: ладно, пусть тогда один из членов Совета и будет ревизором, будет докладывать нам о результатах проверок. Два или три года прожили спокойно в таком режиме, пока очередная инспекция не сказала: «Как же так? Он же как член Совета может быть заинтересован в том, чтобы продвинуть недостоверный отчет!» Бред, конечно, но чисто теоретически, наверное, такая возможность существует. Поэтому пришлось искать другой выход – о нем чуть подробнее позже.

Вообще, Совет фонда вырос из рабочей группы по его созданию, поэтому почти год мы переживали процесс трансформации и взросления. Группа – это же стихийная история, где все главные и все эксперты в своей сфере, все хотят, чтобы что-то хорошее получилось, но уровень ответственности за провал в такой конструкции ниже, как известно. А Совет – это уже принятие решений, а значит, готовность к другой роли, к принятию ответственности и за успехи, и за неудачи.

С учетом нашего «звездного» Попечительского совета ответственность принимать поначалу было сложно – все боялись и желали дополнительных согласований. Медленно, но верно привыкали к тому, что большие начальники имеют свою сферу компетенции и не готовы вникать в детали управления, а согласования с ними требуют лишь самые принципиальные моменты.

Здесь важно еще, чтобы члены Совета работали с менеджментом в одной упряжке, а не пытались лишь вместе пожинать лавры. Потому что всегда есть соблазн: победы разделяем, а вот провалы – это все менеджмент, «мы ни при чем» или любимая фраза «мы же говорили». Поэтому важно потратить время на то, чтобы эту упряжку, эту команду сформировать. У нас на это ушло где-то года полтора.

Этот же год ушел на отстройку культуры коммуникаций внутри Совета. На начальном этапе, когда фонд запустился и пошла ежедневная работа, менеджмент, естественно, убежал вперед. А члены Совета, которые раньше в рабочей группе полностью контролировали процессы, почувствовали себя в некоем информационном вакууме. Как говорил Джеймс в «Саге о Форсайтах», «мне никогда ничего не рассказывают». Тем более что возникало ощущение: мол, они там в рутине уходят от изначальных замыслов. Отчасти это, кстати, соответствовало реальности, потому что в процессе осуществления проектов менеджмент так или иначе натыкался на разные подводные камни, которые надо было обходить, или даже попадал в ситуации, когда надо было отказываться от каких-то первоначальных задумок. А обсуждать это каждый раз с Советом времени, разумеется, не было.

Как это часто бывает, недостаток коммуникации или неправильная коммуникация ведут к напряженности. Люди пугаются неизвестного, начинают домысливать какие-то вещи: ведь если стакан наполнить информацией на 10 %, то остальные 90 % люди придумают сами, и не факт, что это будет хоть как-то соответствовать действительности или говорить в пользу владельца стакана. В какой-то момент даже казалось: все, надо уходить, пусть выбирают нового президента, невозможно преодолеть блоки и всем все постоянно объяснять. Но терпение и поддержка Попсовета сделали свое дело. После нескольких раундов словесных баталий мы наладили процесс регулярного обмена информацией, четко распределили роли и договорились, что Совет не пытается вмешиваться в оперативное управление. Ибо времена исходной рабочей группы безвозвратно прошли.

Принципиальный момент – четко определить мотивацию каждого из членов совета. Она у них может быть абсолютно разная. Кому-то важно дело, которым занимается организация, и он хочет с ее помощью продвинуть свои идеи, кому-то значим статус – член совета в престижной и известной структуре, кому-то хочется расширить круг своих связей и знакомств – и совет в этом плане отличный инструмент, кто-то хочет засветиться и получить дополнительную пиар-поддержку, кто-то просто пришел по дружбе и готов быть полезен в любом качестве, только скажите в каком. Бывает и так, что кто-то откровенно не понимает, зачем он оказался в коллективном органе управления.

В этом смысле работа председателя сродни труду психотерапевта: деликатно выяснить с каждым его роль и его взгляды на эту роль, а затем попытаться сконструировать всю систему так, чтобы каждый нашел в ней достойное место и был счастлив. Поэтому не стоит стесняться долгих разговоров с каждым из членов совета по отдельности. Не потому, что «разделяй и властвуй», а потому что это, во-первых, проявление внимания к человеку, что всегда важно, а во-вторых, возможность подробно обсудить какие-то индивидуально значимые вещи, ответить на все возникающие вопросы без суеты. И тогда на общем заседании все уже чуть-чуть по-другому воспринимают информацию, находятся в едином смысловом поле, ведут себя гораздо более рационально, а не эмоционально.

Что еще следует учитывать? Прежде всего количество. В идеальном мире это нечетное число членов, лучше семь человек. Можно пять или девять, но все, что больше, уже затруднительно превратить в коллектив единомышленников. В законе обычно говорится про «не менее трех человек», но трое – это совсем маленький и ручной совет, который, скорее всего, будет существовать у вас больше для проформы, чем для активной деятельности.

В составе совета организации, как и попечительского совета, обязательно должно быть «ядро» из активных членов. Лучше, если это будет процентов 60, тогда орган, действительно, будет живой, одна половина будет постоянно будить вторую половину. Наверное, если правильно определена мотивация каждого из членов совета, то можно дойти до результата в 90 % активности. Не 100, потому что всегда кто-нибудь будет отваливаться в силу занятости или не будет заинтересован в какой-то конкретной теме. Но, с другой стороны, 90 % активистов – это сложная история в плане регулирования и удержания общей рамки обсуждений. Поэтому 60 % представляется таким оптимальным числом. Да и кворум, и необходимая половина для принятия решений будут гарантированы при таком соотношении: даже если между членами совета возникнут серьезные разногласия, половинку вы всегда из разных лагерей соберете.

Очень важно, чтобы в составе совета были один-два «неудобных». Знаете, всегда есть такие люди, которые задают заковыристые вопросы, предлагают совершенно иную точку зрения на процессы, ничему не верят с первого слова и т. д. Наличие таких сомневающихся – это очень ценное приобретение. Потому что именно в диалоге с ними и обеспечивается развитие, учет возможных ошибок и недооцененных рисков. В этой связи никогда не надо стремиться к «совету соглашателей». Если там все заодно и всегда «за», то это проще для менеджмента в текущем моменте, но грозит неудачами организации в средне– и долгосрочной перспективе. Это все то же «разнообразие», которое важно обеспечить, как и среди попечителей. Только если в Попсовете большую роль играет diversity в профессиональном опыте, то в совете – и бэкграунд, и разнообразие взглядов. Как говорится, главное – чтобы ценности совпадали и люди в спорах не переходили на личности. Тогда все будет функционировать очень конструктивно.