Текст книги "Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать"

1. Периоды работы организации.

Самым опасным периодом являются первые шесть месяцев с момента регистрации, вторым по степени риска – приближение к трем годам работы, когда многие компании «сливают» перед окончанием срока моратория на налоговые проверки.

2. Наличие собственности или работа через торговый дом.

Деятельность через торговый дом чревата тем, что в определенный момент он будет «брошен» и вместо него зарегистрируют следующее ООО с уставным капиталом, внесенным «столом и стулом». Похожая ситуация произошла в упомянутой выше сети «Банана-мама», все закупки которой на миллиарды рублей осуществлялись через ООО «Торговый дом „Триал“». Согласно анкете компании, опубликованной в «СПАРК-Интерфаксе», учредителем и владельцем 100 % «Триала» (уставный капитал – 10 тыс. рублей) была Татьяна Ефимкина, работавшая в сети «Банана-мама» специалистом по контролю поставок.

3. Постоянство работы директора/ГБ.

Смена директора часто является первым шагом к «сливу» организации. И даже если этот шаг не связан с противозаконным способом ликвидации компании и избавления от долгов, все равно следует быть предельно внимательными. Ведь новая метла по-новому метет, могут произойти изменения и в кадровом составе, и в политике относительно платежей контрагентам.

4. Отзывы других поставщиков.

Чтобы получить отзыв, нужно найти организацию, которая является поставщиком для данного клиента товара или услуги, не конкурирующих с вашими. При этом товар или услуга должны быть настолько же значимы для оцениваемой организации, как и ваши. Если вы поставляете основное сырье – ищите не менее значимого поставщика, а если «мелочь» – столь же незначимого. Затем поручите менеджеру по продажам сделать звонок в отдел продаж компании, от которой хотите получить отзыв. В разговоре с коллегой, используя прием «мы с тобой одной крови» – рассказав, что он является не конкурентом, а сотрудником того же статуса, менеджер задает вопрос, есть ли сложности с оплатами по такому-то клиенту. Достоверность полученной таким образом информации находится в пределах 70–80 %.

В ряде случаев информацию о наличии долговых проблем в работе с конкурентами можно получить через руководителей службы безопасности. Часто они бывают лично или «шапочно» знакомы по предыдущим местам службы и легко делятся информацией о проблемных клиентах.

5. Наличие структур, вмешивающихся в деятельность компании.

Все ситуации, в которых некая третья сторона может наложить вето на платежи, являются проблемными. Особенно когда третий является «черным ящиком» или «генератором случайных чисел» и нет возможности предугадать, придет ли оплата вовремя, и повлиять на этот процесс. Стоит задуматься, работать ли с организацией, руководитель которой на вопрос о том, сможет ли он заплатить в срок, лишь разводит руками и говорит, что он отправляет все счета в управляющую компанию или казначейство, потом сам ждет оплат, а на вопрос, с кем можно пообщаться на эту тему в УК, сообщает, что у него есть только адрес электронной почты.

6. Участие в госзакупках.

Многие руководители считают факт участия оцениваемой компании в госзакупках аналогом печати «одобрено». Мол, раз они поставляют государству, значит, «белые и пушистые». С моей точки зрения, это мнение ошибочное. Во-первых, некоторые компании, участвующие в госзакупках, являются «карманными» организациями чиновников и были созданы специально для побед в тендерах. Они полностью выполняют свои обязательства перед государством, но не всегда перед поставщиками. Другой вопрос, что участие организации в госзакупке всегда радует руководителей службы безопасности, так как упрощает организацию проверки со стороны компетентных органов, которую легко организовать по старым связям. В этом случае не надо придумывать причины и поводы. Основание для проверки и, в ряде случаев, блокировки деятельности такой компании очень простое – «проверяем, как вы выполняете государев заказ и расходуете бюджетные деньги».

7. Негативные сообщения в прессе.

На первый взгляд журналисты пишут только про очень крупные фирмы. Но это не совсем так. Вот очень характерная история с космодромом «Восточный». На очередном витке строительства в СМИ появились сообщения о голодовке рабочих, которым не выплачивали зарплату. Сначала проблемой занялся профильный вице-премьер, который уговорил рабочих прекратить голодовку.

После этого следственный комитет возбудил уголовное дело за невыплату зарплаты против гендиректора компании-работодателя; его в тот же день арестовали. Разбираясь с задержками выплат, следователи обнаружили на стройке еще и растрату. Два подрядчика той же «Стройиндустрии-С» не выполнили в срок работы на одном из объектов космодрома, хотя деньги в сумме 48 млн рублей получили своевременно… Если вы знаете, что ваши компании-контрагенты находятся в зоне подобных рисков, для ежедневного мониторинга СМИ можно использовать специализированные поисковые системы, содержащие тысячи медийных источников («Медиалогия», «СКАН», «Интегрум» и др.).

Для упрощения поиска нужной информации в Интернете следует знать, что существует особый язык поисковых запросов, позволяющий минимизировать время и усилия. Ниже я привожу краткий перечень комбинаций символов, которые можно использовать для проверки контрагента в Сети.

Язык поисковых запросов YANDEX

Язык поисковых запросов GOOGLE

Серьезной ошибкой является проведение мониторинга и оценки контрагента всего один раз – в начале сотрудничества. Необходимо вести регулярный мониторинг. Например, с помощью вышеперечисленных информационных систем, многие из которых имеют функцию «Мониторинг».

После внесения вашего контрагента в список для мониторинга, при появлении по нему любых данных в базе (смена директора/учредителей, изменение уставного капитала или юрадреса, иски, реорганизация и т. д.), вы получите на свой электронный почтовый ящик письмо с информацией об изменениях. Таким образом, у вас будет возможность проверить поступивший сигнал: не является ли действие первым шагом к «сливу» организации (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Функция «Мониторинг» в базе «СПАРК»

Перечислю основные индикаторы, которые надо отслеживать при текущем мониторинге. Часть информации можно получить из платных баз, однако большое количество информации и показателей реально отследить, только регулярно общаясь с представителями контрагента и «держа руку на пульсе» происходящих у него событий.

1. Смена директора, учредителей.

2. Реорганизация и изменение юрадреса.

3. Смена фактического местонахождения и/или почтового адреса, замена на а/я.

Эти три параметра важны, поскольку часто являются первый шагом после принятия решения о «сливе» организации.

4. Смена главного бухгалтера.

Если часто меняются главные бухгалтеры, это может говорить как о дурном нраве генерального директора, работать рядом с которым сложно, так и о том, что в организации происходят события, нести субсидиарную ответственность за которые главный бухгалтер не хочет.

5. Сокращение оборота (по налоговой отчетности).

В ряде случаев может означать, что основной оборот потихоньку переводится на новое юрлицо, а это через какое-то время могут «бросить».

6. Смена стационарных телефонов на мобильные.

Переход в «мобильный режим» может быть способом оптимизировать доступность сотрудников, но иногда является шагом к исчезновению.

7. Возникновение проблем у партнеров клиента.

8. Потеря ключевых сотрудников.

Эти причины иного рода. По сути это риски ведения бизнеса организацией, в случае возникновения которых проблемы по цепочке возникнут и у вас.

В завершение главы приведу несколько ссылок на интернет-ресурсы, полезные для сбора информации о контрагенте:

Резюмируя вышесказанное, анализ платежеспособности организации на основании бухгалтерской отчетности – не более чем самоуспокоение. Чтобы реально оценить вероятности возникновения долга, следует учитывать все названные факторы и показатели и проводить оценку не разово, лишь в начале работы с отсрочкой платежа, а регулярно.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Для меня было важно получить знания по общим условиям обращения с дебиторской задолженностью и методам взыскания долгов по текущим платежам. Важно, что на данном тренинге было очень много практических мероприятий и практических примеров, которые могут реально помочь в моей работе. В том числе это была профилактика просроченной дебиторской задолженности и эффективное, грамотное управление именно дебиторской задолженностью в работе с клиентами. Спасибо!»

Николай Викторович Фоктов, ведущий юрисконсульт юридического отдела «Газпромнефтегаз-Саратов»

Глава 5
Кредитная политика предприятия

В предыдущей главе мы выяснили, как оценить контрагента, какую информацию необходимо собрать, чтобы оценить риски работы с ним на условиях отсрочки платежа, и где ее можно получить. Теперь возникает следующий вопрос: всем ли клиентам, прошедшим первичную проверку и не забракованным по причине неблагонадежности, следует предоставлять одинаковые условия кредитования или нужно разделить их на группы, установить кредитные лимиты и правила кредитования для каждой? То есть мы вплотную подошли к кредитной политике предприятия, которую рассмотрим, не сильно вдаваясь в аспекты, далекие от работы представителей коммерческих служб.

По моим наблюдениям, ничто не навевает такую тоску и скуку на «коммерсантов» (представителей коммерческих служб предприятия), как словосочетание «кредитная политика предприятия». От него «попахивает» чем-то финансово-экономическим и очень далеким от повседневной жизни.

В большинстве компаний за этим словосочетанием действительно ничего не стоит. Максимум – написанное несколько лет назад и с тех пор лежащее мертвым грузом одноименное положение. Между тем кредитная политика предприятия – это свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. По сути, она сводится к ответам на три вопроса:

1. Кому предоставлять кредит/с кем работаем в отсрочку.

2. На каких условиях.

3. На какую сумму.

Можно выделить два полюса, к одному из которых тяготеет организация (рис. 5.1):

• Мягкая кредитная политика.

• Жесткая кредитная политика.

Рис. 5.1. Два полюса кредитной политики

Жесткая кредитная политика подразумевает большое количество защитных, оградительных мер от возникновения долгов. Чтобы получить поставку или услугу в кредит, контрагент должен пройти всестороннее изучение, предоставить массу документов и т. п. Девиз компаний, придерживающихся жесткой кредитной политики: «Мы кредитуем только в случае стопроцентной уверенности в том, что контрагент выполнит свои обязательства точно в срок и в полном объеме. Во всех остальных случаях отказываем». Максимальное проявление жесткой кредитной политики – это работа с клиентами только на условиях предоплаты. Плюс такой политики – снижение риска возникновения долгов. Однако у любой медали есть две стороны. Изнанка жесткой кредитной политики – зауженная клиентская база: многие благонадежные клиенты не проходят через мелкое сито отбора и большое количество заградительных мер. Если конкуренты придерживаются более мягкой кредитной политики, быстрее и легче решают вопрос о предоставлении отсрочки, это может привести к сложностям в развитии клиентской базы и увеличении продаж.

Соответственно мягкая кредитная политика подразумевает более лояльное отношение к вопросу, кредитовать или нет.

Пример из практики

Ярким примером мягкой кредитной политики является начало работы банка «Русский стандарт» на рынке потребкредитования. Чтобы получить кредитную карту этого банка на заре его вхождения на рынок, не требовалось заполнять анкету, приносить два документа и справки с работы. Кредитные карты отправляли по почте и вручали «на лавочках» без деления людей на платежеспособных и неплатежеспособных. Конечно, такая кредитная и маркетинговая политика привела к огромным задолженностям банку со стороны физлиц. Часть этой задолженности оказалась безнадежной и невозвратной. Однако завышенные, «скрытые» ставки и проценты, которые заплатили благонадежные клиенты, компенсировали убытки, а агрессивная политика позволила банку на несколько лет стать лидером на рынке потребительского кредитования России.

Чем меньше наценка и больше размер предполагаемого кредитования, тем сильнее кредитная политика компании тяготеет к жесткой. Если же рентабельность, с которой работает компания, высокая, а сделки – небольшие, смещение происходит в сторону мягкой кредитной политики.

Большинство компаний балансируют где-то посередине между описанными выше полюсами. Если компания работает с разными сегментами и в ее клиентском портфеле присутствуют разные сегменты по объему продаж, наценке и благонадежности, применяется дифференцированный подход к работе с разными клиентскими группами.

Прежде чем перейти к вопросу о присвоении контрагентам кредитных рейтингов, разберем составляющие кредитной политики.

1. Планирование дебиторской задолженности.

Продавцы и рядовые представители коммерческих подразделений большинства компаний воспринимают ресурсы своей компании по предоставлению товаров и услуг в кредит как безграничные. В их картине мира часто отсутствует понимание, что оборотные средства берутся под проценты в банке и «стоят денег» – за их использование нужно платить проценты. Это является одной из причин халатного отношения к тому, кому и на какую сумму отгружать в кредит. Обычный менеджер по продажам старается поставить товар всем, кому возможно. Другая причина – руководители компаний часто ставят KPI по продажам, не уточняя пограничные условия.

Я не буду приводить сложные формулы, хорошо известные финансистам и одним своим видом погружающие продажников в уныние. Лучше расскажу об одной интересной практике распределения лимитов средств, на которые продавец может отгрузить своих клиентов в следующем периоде – в зависимости от успешности его работы с дебиторской задолженностью в прошлом периоде.

Пример из практики

В одной компании я наблюдал интересную практику: руководитель отдела продаж получал от финдиректора цифру, обозначающую желательный лимит средств, которые в следующем периоде можно отвлечь из оборота на кредитование клиентов, работающих на условиях отсрочки платежа. Он распределял эту сумму между своими сотрудниками, причем не равномерно, а в зависимости от показателей по работе с дебиторской задолженностью в прошлом периоде. Если ранее сотрудник хорошо работал с дебиторкой, не допускал просрочек платежей и оперативно решал все вопросы, выдаваемый кредитный лимит рос. Используя его, он мог дополнительно увеличить свои продажи. Сотрудникам же, не отличившимся успехами на данном поприще, кредитные лимиты сокращали. Мол, покажете, что можете эффективно использовать небольшой лимит, и мы повысим его в следующем периоде, а не научитесьуправлятьсястаким, будете работать с клиентами только на условиях предоплаты.

В итоге продавцы начали ценить предоставленные им кредитные лимиты, понимая, что они являются ресурсом, благодаря которому можно увеличить свой объем продаж и соответственно больше заработать.

Несколько простых формул, применимых для подсчета показателей эффективности работы с дебиторской задолженностью, я дам в этой главе и главе 6 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

2. Планирование работы с дебиторской задолженностью.

В главе 3 «Этапы работы с дебиторской задолженностью» мы с вами разобрали процесс работы с дебиторкой, от ее появления до списания в случае невозможности взыскания. Очень важно не просто выписать данные этапы на бумагу или запомнить, а прописать бизнес-процессы и расставить точки контактов с клиентами. В идеале эти точки следует заложить в CRM-систему, автоматически ставящую задачу сотруднику в нужный срок.

Таблица 5.1. Ключевые точки контакта при работе по профилактике возникновения задолженности

Задание: распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании, и определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично) и для чего должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения задолженности.

Важным вопросом, на который нужно себе ответить при планировании работы с дебиторской задолженностью с перепродавцами (магазинами, дилерами и т. д.), является следующий: когда они могут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?

Да, мы заключаем с нашими клиентами договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации. Однако если у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться с нами за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а мы соглашаемся на «запланированный» долг.

3. Регламент по работе с дебиторской задолженностью.

Долг – это вирус, который адаптируется, а потом размножается. Победить его можно, только усилив иммунитет коллективными усилиями сотрудников разных подразделений компании. Самым важным документом, позволяющим эти усилия объединить в деле борьбы с долгами, является регламент по работе с дебиторской задолженностью. В нем должны быть зафиксированы точки контакта, рассмотренные в предыдущем пункте.

В начале книги мы провели параллель между работой с дебиторской задолженностью и угольком, который каждый сотрудник старается побыстрее перекинуть коллеге.

Давайте перечислим должности, представители которых так или иначе участвуют в работе с долгами:

• Менеджер по продажам.

• Руководитель отдела продаж.

• Директор (в небольших организациях или по очень большим долгам в крупных организациях).

• Финансовый директор.

• Юрист.

• Финансовый контролер (если есть).

• Сотрудник службы безопасности и т. п.

Получается, что если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, воз будет «и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью как раз объединяет усилия людей, занимающих разные должности, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что делать и как, в какой форме отчитаться и кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.

Регламент можно написать и оформить как угодно: от текста на пол-листа формата A4 (табл. 5.2) до документа в сотню с лишним страниц (именно так выглядят регламенты по работе с должниками в банке).

Регламент по работе с ДЗ необходимо менять минимум один, а лучше два раза в год. Иначе долговой вирус адаптируется: приемы, которые действовали на должника при первом нарушении, с каждым следующим применением дают более слабый эффект; должник находит новые меры противодействия.

4. Сегментирование клиентов, присвоение кредитных рейтингов.

Мы подошли к одному из важнейших вопросов: как выстроить оценку покупателей и дифференцировать условия коммерческого кредитования для клиентов разных групп.

Для этого следует:

1) выбрать показатели, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (например, своевременность оплат в прошлом периоде, прибыльность бизнеса, ликвидность и т. д.);

Таблица 5.2. Пример регламента по работе с дебиторской задолженностью

2) определить принципы присвоения кредитных рейтингов и срок, по прошествии которого его нужно пересматривать (например, раз в месяц, квартал или год);

3) разработать правила и условия кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом, а именно:

• количество дней отсрочки платежа;

• максимальный кредитный лимит.

Пример из практики

Руководство компании выделило два самых важных критерия для оценки контрагентов – платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 5.3):

Таблица 5.3. Значения кредитных рейтингов

Сначала клиентов проранжировали по платежной дисциплине. Те из них, кто получил самые низкие рейтинги – D и Е, не были включены в ранжирование по объему продаж. Для компаний с рейтингами А, В и С сформулировали следующие правила и условия работы (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Правила и условия работы для клиентов с разными кредитными рейтингами

Такое ранжирование облегчает процесс принятия решений в повседневном управлении. Однако для серьезной оценки контрагента двух вышеперечисленных показателей – объем закупок и платежная дисциплина – недостаточно.