Текст книги "Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать"

Рассмотрим досье дебитора на практическом примере. Компания, занимающаяся оптовой продажей металла, вела по своим клиентам досье, состоящее из одиннадцати пунктов:[1]1
  Хитрое П. Управление дебиторской задолженностью // Финансовый Директор. – № 12, 2005.


[Закрыть]

1. Наименование контрагента.

2. Дата начала работы с контрагентом.

3. Отдел и менеджер, за которыми закреплен контрагент.

4. Выгодность клиента.

Сравнивается наценка контрагента со средневзвешенной наценкой по всем клиентам компании. Если наценка по данному контрагенту выше, он получал статус «выгоден», если ниже – «невыгоден».

5. Надежность клиента.

Для определения надежности контрагента используется сравнение среднего срока просрочки по контрагенту с нормативным сроком, считающимся допустимым. Для этого рассчитывается следующий показатель (см. п. 6).

6. Средний срок просрочки по клиенту (дни).

Что хуже: клиент просрочил платеж в миллион на один день или десять тысяч рублей на сто дней? Этот вопрос, скорее, риторический и не имеет конкретного ответа. Его цель – продемонстрировать, что долги измеряются не только величиной неоплаченных сумм, но имеют и другой показатель – время просрочки.

Чтобы увязать эти два показателя, есть формула для расчета среднего срока просрочки. С моей точки зрения, ее должен знать каждый продажник и сотрудник, работающий с долгами. Давайте представим, что за некий период, например месяц или квартал, у нас было три отгрузки клиенту (табл. 5.5):

Таблица 5.5. Расчет среднего срока просрочки по клиенту, дней

Чтобы рассчитать средний срок просрочки по клиенту в днях, умножаем сумму, на которую была осуществлена каждая поставка, на количество дней просрочки оплаты по ней.

В нашем примере:

1 млн × 5 дней

100 000 × 10 дней

500 000×0.

Далее суммируем полученные в результате умножения цифры и делим их на общий оборот за период – сумму всех поставок:

где Τ – количество дней просрочки оплаты по данной поставке.

Так выглядит полный расчет по формуле в нашем примере:

Итак, в нашем примере средний срок просрочки по клиенту за указанный период составил 3,75 дня. Если в организации считается допустимым срок просрочки до четырех дней, клиент попадает в категорию «Надежный».

На основании анализа п. 4 и 5 настоящего досье вырабатывается общая стратегия действий по данному клиенту. Для этого используется матрица, приведенная в табл. 5.6:

Таблица 5.6. Матрица для анализа контрагентов

7. Надежность бизнеса (в баллах).

На основании экспертной оценки менеджера начисляются баллы от 1 до 10, где 10 – абсолютная надежность бизнеса, 1 – бизнес не надежен. На основании каких критериев менеджер по продажам выставляет ту или иную оценку? Основные показатели таковы:

• вкладывается или нет собственник в развитие бизнеса;

• насколько просто для него «свернуть» данное направление бизнеса вообще и данное юрлицо – в частности.

Развивает ли собственник или руководитель бренд и торговую марку? Вкладывается ли в инфраструктуру?

Приобретает недвижимость, транспорт и производственные мощности в собственность или все арендует?

Главный вопрос, на который нужно ответить менеджеру, выставляя оценку клиенту, – насколько для последнего просто и безболезненно в один день свернуть бизнес от данного юрлица, либо заняться другим товаром или услугой, либо открыть новое юрлицо и продолжить тот же бизнес.

8. Маржинальная прибыль (тыс. руб.).

Рассчитывается маржа, полученная при работе с данным клиентом. В ситуациях, когда клиент не вызывает полного доверия, а сотрудничество с ним видится перспективным, кредитный лимит устанавливается на уровне маржинальной прибыли. Логика проста: если он с нами не рассчитается, мы выйдем в ноль – ничего не потеряем и ничего не заработаем. По мере сотрудничества и увеличения маржи, получаемой от работы с данным контрагентом, растет и предоставляемый ему кредитный лимит.

9. Общее количество отгрузок.

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

11. Кредитный лимит (если таковой был установлен в прошлом периоде; тыс. руб.).

Анализ контрагента через призму пунктов с четвертого по десятый давал ответ на вопрос, что делать с кредитным лимитом в следующем периоде (квартале или полугодии) – уменьшить, увеличить или оставить на прежнем уровне.

Этот пример по присвоению клиентам кредитных рейтингов взят из практики компании, поставляющей сырье для комбикормовых заводов (ККЗ), птицефабрик и свинокомплексов. Принятое в ней разделение клиентов на группы и критерии для этого приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.7. Кредитные рейтинги при поставке сырья для ККЗ, птице– и животноводства

В зависимости от набранного количества баллов контрагент попадал в ту или иную группу, для каждой из которых были установлены свои условия кредитования:

1-я группа: отсрочка до 30 календарных дней по получению товара;

2-я группа: отсрочка не более 15 календарных дней по получению товара;

3-я группа: 50 % – предоплата, 50 % – по факту получения;

4-я группа: 100 % предоплата.

Из информации о критериях присвоения того или иного кредитного рейтинга ни в коем случае не нужно делать коммерческую тайну. Наоборот, следует активно информировать контрагентов о способе расчета и демонстрировать имеющиеся возможности и ресурсы для повышения кредитного рейтинга, основным из которых является соблюдение платежной дисциплины.

Задание: выделите критерии, по которым будете проводить оценку ваших контрагентов. Определите количественные показатели, необходимые для отнесения клиента к той или иной группе, получения того или иного кредитного рейтинга. Сформулируйте правила кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом.

Говоря о кредитной политике, кредитных рейтингах и лимитах кредитования, нельзя обойти вопрос об инструментах обеспечения кредита. Ведь переговоры – это всегда весы, и если, по нашей оценке, «чаша» контрагента не набрала должного веса для предоставления ему большего кредитного лимита или длительной отсрочки, он всегда может выровнять ситуацию, добавив обеспечение или согласившись на схему работы, снижающую риски поставщика. Подробное описание работы с дебиторской задолженностью и долгами посредством тех или иных обеспечительных мер заслуживает отдельного и многотомного произведения. Информации по данному вопросу много, ее легко найти и в открытом доступе в Интернете, и в специализированной литературе. В этой книге я лишь перечислю наиболее часто применяемые способы обеспечения кредита. Таковым являются:

• поручительство;

• банковская гарантия;

• аккредитив;

• залог;

• вексель.

В некоторых сферах бизнеса используется факторинг – чаще всего это кредитование поставщиков, при котором поставщик товаров переуступает краткосрочные требования по товарным сделкам факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа.

Укрупненно этапы факторингового обслуживания выглядят следующим образом:

1. Поставка клиентом товара, услуги с отсрочкой платежа (до 180 дней).

2. Уступка клиентом права требования платежа по поставке банку/факторинговой компании.

3. Выплата банком финансирования (до 90 % суммы поставки) клиенту.

4. Оплата поставки покупателем (дебитором клиента) на счет банка.

5. Выплата банком остатка денежных средств за вычетом комиссий клиенту.

Факторинг бывает двух видов – регрессный (банковский) и безрегрессный. Различие между ними проявляется, если дебитор отказался выполнять свои обязательства по оплате. При регрессном (банковском) факторинге банк в таком случае начинает требовать оплату от поставщика. При безрегрессном – факторинговая компания проводит работу с должником, взыскивая с него задолженность. Последний вариант «стоит» дороже, так как его применение перекладывает все риски с поставщика на факторинговую компанию.

К сожалению, компании, предлагающие данную услугу в настоящий момент, проводят жесточайший отбор. Если вы не работаете с первоклассными заемщиками типа крупных западных или отечественных (например, ЗАО «Тандер» – сеть «Магнит») сетей либо «голубыми фишками», вам вряд ли удастся решить вопрос с задолженностью, отдав работу с ней внешней компании.

Заканчивая любой тренинг, а кроме занятий по работе с долгами я обучаю продажам, управлению продажами и переговорам, я всегда спрашиваю участников: «Что самое ценное вы почерпнули для себя из этого тренинга? Что будете использовать в работе?»

Каково было мое удивление, когда один из участников, несколько лет занимавший должность финансового контролера, сказал, что самым важным для него был… Реестр старения дебиторской задолженности. Мол, никогда раньше о нем не слышал. При этом такой реестр является самым простым и удобным способом контроля и анализа дебиторской задолженности (табл. 5.8).

Таблица 5.8. Реестр старения дебиторской задолженности

Удобство работы с реестром заключается в том, что суммы задолженности разбиты по временным периодам и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ в зависимости от срока ее существования.

В табл. 5.8 приведен пример компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно цифры в первых двух столбцах – обычная, непросроченная дебиторская задолженность, столбцы 3–5 – просроченная, столбец 6 – «дальние» долги. С первого взгляда картина ясна: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220,12 тыс. рублей. При этом мы видим, что на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811,70 тыс. рублей, и значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.

Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется.

Мало собирать информацию о контрагентах, важно выработать собственную систему критериев для их оценки и сформулировать единые правила, по которым в компании принимаются кредитные решения, создать «прокрустово ложе», чтобы отсекать все рисковые и вызывающие подозрения в неблагонадежности компании, сводя к минимуму возможные риски.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Из тренинга я взял много интересного и нового, и теперь, как говорится, нам не страшен серый волк. Очень позитивно, профессионально и интересно, все от начала до конца. Каждый пункт захватывал по-своему. Прежде всего идея, как можно не доводить до задолженности. И теперь, если она возникнет, мы ее сможем решить!»

Максим Дудкин, менеджер проекта ООО «Арман»

Глава 6
Система оплаты труда и дебиторская задолженность

В начале книги мы уже говорили о том, что система оплаты труда в большинстве организаций слабо стимулирует менеджеров по продажам к усилению работы с дебиторской задолженностью. В дилемме «перегрузить клиента/отгрузить рискового клиента, а потом бороться с долгами» или «делать правильные отгрузки и работать в отсрочку только с надежными клиентами и, таким образом, недополучать в продажах, но зато не иметь должников» менеджеры, как правило, без тени сомнений выберут первый вариант. Причин для этого несколько:

• Традиционное русское «авось»: «Вдруг в этот раз все будет хорошо?»

• Диспропорциональность сумм, которыми рискуют менеджер по продажам и организация (у организации изъяты миллионы рублей, а менеджер недополучает несколько тысяч к премии).

• Суммы недополученной премии в большинстве организаций не уменьшаются: менеджер знает, что даже если не получит их в этом месяце, получит через месяц-другой – когда клиент рассчитается.

• «Если давить на клиента и напрягать вопросами своевременных оплат, в следующий раз он может обидеться и сработать с конкурентами», – думает менеджер, и следствием его размышлений становится то, что взаимодействие с клиентом по профилактике возникновения и взысканию просроченной задолженности превращается в ИБД -имитацию бурной деятельности.

Таким образом, менеджеры по продажам в большинстве компаний не имеют никакой мотивации сокращать просроченную дебиторскую задолженность и отказываются «наступать на горло песне продаж» ради сокращения долгов.

Давайте разберем наиболее распространенные системы оплаты труда, применяемые с целью стимулировать сотрудников сокращать долги.

Суть подхода проста: «Пока клиент не заплатит, мы тебе эту сумму в план не зачтем/проценты с нее не заплатим». Следствием такого подхода являются все вышеперечисленные беды. Продажнику проще отгрузить несколько новых клиентов и по теории вероятности ждать, что кто-то из них заплатит, а он получит премию, чем активно работать с долгами. Такой подход как-то стимулирует к сбору долгов «голодных» менеджеров по продажам – тех, кому деньги нужны прямо сейчас. На тех же, кто «сыт» и расслаблен, он не оказывает стимулирующего воздействия.

Это чуть более продвинутый вариант, отличающийся тем, что менеджеру платят после полного закрытия документов по сделке. Плюсом, по сравнению с предыдущим подходом, является то, что менеджеры более мотивированы к правильному и своевременному оформлению документов. Минусы те же.

Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей. Для его расчета применяется формула

Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок – там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро, с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице».

В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15 %. Долги там есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15 %.

Пример из практики

В дистрибьюторской компании KPI по показателю отношения ПДЗ к ДЗ был завязан на систему премирования следующим образом [табл. 6.1):

Таблица 6.1

Если KPI был на уровне от 10 до 15 %, менеджера не поощряли и не наказывали.

Если KPI менее 10 %, менеджер получал премию в 3500 рублей, если менее 5 % – в 5000 рублей.

Если показатели были хуже, менеджера депремировали – на 3500 рублей за превышение 15 % и на 5000 рублей – за превышение 20 %.

Пример из практики

В одной дистрибьюторской компании, проанализировав статистику, обнаружили, что введение показателя привело к уменьшению количества клиентов, работающих на условиях предоплаты. «Ларчик просто открывался»: чтобы улучшить свой показатель путем увеличения знаменателя, торговые представители стали активно переводить клиентов, работавших по предоплате, на отсрочку. Выровнять ситуацию удалось, изменив формулу для расчета данного KPI: в знаменателе вместо дебиторской задолженности стали брать оборот по торговому представителю. В итоге получили такую формулу:

Это позволило решить проблему.

Если такой показатель рассчитывается раз в месяц, торговые представители начинают хитрить: массово отгружать клиентов накануне контрольной даты. Принцип прост – если не можешь сократить числитель, раздувай знаменатель. Данная хитрость побеждается добавлением дополнительных контрольных точек.

Пример из практики

Анализ показателей по работе с дебиторской задолженностью проводился в компании 1-го числа каждого месяца. Желая улучшить свои показатели, менеджеры договаривались с некоторыми клиентами об отгрузке товара в 20-х числах каждого месяца, а в первых числах, после того как показатели были подсчитаны, оформляли возврат продукции.

Менеджерам, система оплаты труда которых построена на процентах, устанавливают дифференцированный процент – в зависимости от условий отсрочки платежа, о которых они договорились.

Пример из практики

Если клиент соглашался приобрести товар по предоплате, менеджер получал 2 %, на условиях недельной отсрочки – 1,5 %, двухнедельной – 1,3 %. Если же клиент просрочил платеж, премия менеджера сокращалась на 0,05 % каждый день, но не ниже 0,3 %.

Премию менеджера не доводили до нуля, чтобы сохранить мотивацию к получению долга. Иначе менеджеры перестали бы предпринимать действия и сотрудничать с коллегами, отвечающими за сбор долгов.

По аналогичному принципу можно выстроить премирование продажников компаний, работающих на основе планов продаж. В этом случае вводятся повышающие и понижающие коэффициенты для зачисления той или иной суммы в план сотрудника.

Пример из практики

Если менеджер отгружал товар на условиях предоплаты, сумма, уплаченная клиентом, зачитывалась ему в план с коэффициентом 1,1: продал на 100 000 рублей – в план пошло 110 000. Если поставка на условиях оплаты по факту, коэффициент равен единице. Недельная отсрочка давала понижающий коэффициент – 0,9, двухнедельная – 0,8. Если клиент допускал просрочку платежа, опять же использовали понижающий коэффициент: премия менеджера таяла на 0,03 за каждый день просрочки. В этом случае тоже имелась «несгораемая сумма» – на уровне коэффициента 0,5. То есть если клиент рассчитывался после месяца просрочки, менеджеру в план этого месяца зачислялась половина от суммы, на которую была осуществлена поставка.

По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров. Менеджеры по продажам в большинстве организаций не мыслят такими категориями – данный показатель к ним не применим.

Пример из практики

У коммерческого директора организации был показатель премирования от оборачиваемости ДЗ (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Премирование в зависимости от показателя по оборачиваемости

Премирование от плана по поступлению денежных средств хорошо зарекомендовало себя в сферах предоставления услуг на условиях абонентской платы, например в Телекоме. В первых числах месяца, следующего за оплачиваемым, клиентам выставляют счета, и становится понятно, какую сумму надо собрать в период, предусмотренный договором. Например, нужно собрать 10 млн рублей. Срок оплаты по договору – не позднее 28-го числа месяца, следующего за тем, за который начислена оплата.

Ошибкой будет поставить сотрудникам в план собрать 10 млн рублей к 28-му числу. Дело в том, что наши сотрудники всегда вначале надеются, что все сами заплатят, начинают бить тревогу и работать в авральном порядке, когда становится очевидно: 10 млн к 28-му числу собрать не удастся. В результате часть оплат уходит в просрочку и перетекает на следующий месяц за тем, в который должна была поступить оплата.

Что нужно делать? Разбить общий план по сбору денег на меньшие, привязанные к промежуточным датам. Например, если вы готовы премировать сотрудников за сбор 10 млн рублей к 28-му числу, целесообразно разбить плановую сумму и соответственно премию минимум на три, а может, и на четыре части. Предположим, 2 млн рублей – к 7-му числу, 5 млн – к 14-му, 8 млн – к 21-му, 10 млн – к 28-му И платить премию 2500 рублей за достижение каждой контрольной точки. Например, сотрудник может пропустить первую точку, но выполнить план по остальным трем и тогда получит премию 7500 рублей.

К сожалению, данный подход плохо применим в сферах с нерегулярным потреблением.

Пример из практики

В топливной компании менеджеры по оптовым продажам ГСМ вели паспорта сделок, в которых рассчитывали все издержки и определяли маржу по данной сделке, процент от которой шел в премию менеджера. Если клиент задерживал платеж, маржа по сделке каждый день уменьшалась на сумму процента по банковскому кредиту, а вместе с ней таяли и проценты менеджера. Это стимулировало максимально быстро, не откладывая на завтра, решать вопрос оплат с клиентами.

В ряде типов бизнеса маржу подсчитать затруднительно, в них можно использовать разницу между ценой реализации и МРЦ (минимальной реализационной ценой). Обычно МРЦ включает минимальную наценку – эта цена, при которой предприятие в любом случае в плюсе, но незначительном.

Принцип расчета при использовании МРЦ тот же, что и при использовании показателя по марже: вычитаем из цены реализации МРЦ и премируем сотрудников процентом от оставшейся суммы.

Этот подход хорош тем, что продавец оказывается «в одной лодке» с руководителями. У него появляется заинтересованность продавать по максимально высокой цене и не давать банковским процентам «съесть» всю прибыль. Минусом является то, что данный подход применим только в организациях с достаточно небольшим числом крупных сделок.