Текст книги "Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях"

И тут – бац! Agile! Это как империя наносит ответный удар. Было интересно посмотреть на это из партера. Во-первых, какое-то невероятное количество менеджеров стали обращаться с просьбой рассказать про это. Мое воображение потрясла очень взрослая дама лет 55—60 из одной ну очень консервативной компании. Она пришла с листочком и ручкой и тщательно записывала про agile. Правда, они все задавали странный, на мой вкус, вопрос: как реализуется agile в управлении? Когда это спросил один, два человека, я еще думал, что ослышался, но когда в течение пары месяцев это спросил десяток людей…

Честно, я не специалист. Последний раз я руководил командой full-custom-разработки лет 8—10 назад. За это время многое ушло вперед, я уверен. И у меня осталось стойкое ощущение, что выбор инструмента (а методика управления процессом разработки – это инструмент) важен, но он сильно зависит и от предметной области, и от особенностей заказчика, и от собранной команды. И еще мне казалось, что важность выбора этой методики стоит примерно на третьем-четвертом месте. Уверенно уступая подбору, мотивации, развитию членов творческого разработческого коллектива.

С тех пор я часто слышу про agile в управлении. Скажу честно, мне пока никто не объяснил, что это за зверь. И зачем он нужен, и в чем его польза. Возможно, я просто не в тех кругах верчусь. Среди образованцев до этого пока не дошли. Но было бы весьма интересно, если бы кто-то рассказал. Потому что пока, ассоциативно и интуитивно, agile в управлении у меня в голове трансформируется в бардак. Особенно в областях, подразумевающих консервативный подход к принятию решений. Как представлю себе группу пожилых людей в костюмах, скандирующих, что люди и процессы важнее инструкций и инструментов, так дух захватывает от картинки.

P.S.: Мечта есть, возникла, пока писал. Вот если бы на отношения между людьми в коллективе, на экологичность отношений, на устранения неравенства общения, на демпфирование конфликтов, на ровный рабочий тон и прочее обращали бы сейчас столько же внимания, как на один из подходов к программной разработке. Вот была бы радость!

#какстолетназад #завтралучшечемвчера

Ночью читал статью про труд рабочих в дореволюционной России. Про 14-часовой рабочий день, про один выходной в месяц, про вредные производства и детский труд, про штрафы и невыплаты зарплат. Много интересного. И про бараки, и про торговлю продуктами с наценкой в счет выплачиваемой два раза в год зарплаты. Даже если половина в статье правда, то это лютый кошмар. Да, рентабельность фабрик достигала 45%. То есть – деньги были.

Так как время было ближе к четырем, романтическое, то у меня появились две наивные мысли: «это как же хорошо сейчас» и «это как же люди любят деньги». Первая, конечно, с позитивной направленностью, вторая – негативная такая, осуждающая. Обе, повторюсь, наивные. Но все же давайте их покрутим. Немного позволим себе весны в суждениях. Ассоциаций.

Про позитив. Трудовой кодекс, профсоюзы, минимальная зарплата, HR, уголовка за задержку начислений, льготы беременным и вообще вся декретная история, библиотечный день, гибкий график, ДМС и соцпакеты, оплачиваемый отпуск, отзывы о работодателях, трудовая инспекция, ученические договора, признаки дискриминации в вакансиях, общественная аккредитация, материальная помощь, корпоративные праздники.

Про негатив не буду. Не умею особо, да и весна идет. Я что сказать хотел? Все очень относительно. Есть пороки и есть проблемы. Сегодняшние проблемы, кажется, меньше вчерашних. Пороки, правда, все те же. Значит, не стоит пытаться менять человека. Но стоит менять условия реализации его неизменной сущности. Так, глядишь, дойдем до справедливости и всеобщего благоприятствования. Со временем.

#расписание #эффективность

Не знаю как у вас, а у меня иногда бывает чувство делового уныния. Смотришь на расписание (сколько всего надо сделать!), и опускаются руки. Нет, все прекрасно спланировано. Но вот непонятно, как к этой задаче подступиться, а вот ту просто не хочется делать. Что-то неприятно, что-то скучно, что-то висит уже полгода и двигается в календаре с одной недели на другую. Это даже не прокрастинация, это скорее страусиная болезнь. Редко, но бывает.

С другой стороны, когда нет дел, то тоже непонятно, что делать. Смотришь на календарь, а он пустой. Как, почему, куда бежать? Начинаешь придумывать себе истории на то место, которым страус смотрит в небо, когда болеет своей болезнью. Получается тоже не очень, потому что генерировать дела вне контекста не айс, а поиск контекста – это не задача на час во время свободного времени. А поработать, голову помучить-то любишь. Она хочет варить внутри какие-то содержательные вещи.

С третьей стороны, ты что-то делаешь планово, и тебе скучно. Где вспышка, где горение?! Это же так рутинно, так обыденно – сесть и написать какой-нибудь документ. Потому что надо написать именно сейчас по плану. Нет энергии, какой-то фруктовый кефир. И понемногу так откладываешь, откладываешь. Передвигая в календаре. Чтобы в какой-то момент вынырнуть в состоянии страусиной болезни от того, сколько всего надо сделать.

Получается замкнутый круг. Эдакая синусоида напряжения и расслабления, которая рано или поздно приведет к перенапряжению. Есть ли выход? Может, не самый казистый, не по Кови, но для меня – да. Я делаю заготовки. То есть у меня есть 5 задач. Сегодня мне надо сделать 5 задач, все они средней срочности, и я точно знаю, что могу отложить все пять минимум на день. Я пробегаюсь по ним и по каждой что-то делаю. Например, если пишу статью (а тут вообще фиг спланируешь, нужно что-то вроде вдохновения), то пропишу ее структуру и основные мысли в разделах. И отложу.

Чем хорош этот подход? Для начала, ты все-таки испытываешь небольшое, но ощущение проделанной работы. Да, не все сделал, еще много осталось. Но ты пытался и где-то поклевал задачки. Во-вторых, часто бывает, что твоя оценка сложности задач неверна, и она – раз – и пошла, и сделана. Бывает такое весьма часто: как говорится, у страха глаза велики. И в-третьих, что самое важное, у тебя нет перерывов в работе головы. Мозгу, говорят, вредно простаивать. Затягивается бурой тиной. Как гладь старинного пруда.

#лидерство #руководительзажигалка #рольличности

Роль личности в истории. Роль руководителя в компании или подразделении. Натолкнулся на очередную статью на HBR по поводу эффективности руководителя. Да, он должен быть трудягой, уметь коммуницировать и выстраивать отношения внутри компании, не лениться встречаться f2f со своими сотрудниками. И при этом быть еще и сам вовлеченным! Какая прелесть, руководитель должен быть вовлечен, и это позитивно влияет на вовлеченность его сотрудников! Ай да вывод, ай да HBR! Хочется сказать: спасибо, кэп.

Но, между прочим, вывод-то глубокий, если подумать. Действительно, лидерство в смысле веры в успех, быстрого решения вопросов, генерации смыслов, стратегии, креативной и душевной трансляции планов – вот все это и еще многое – это то, чего обычно не хватает, и то, без чего обычно увольняешься. Сколько себя помню, а именно эти качества были ключевыми для тех людей, которых я считал руководителями. Можно многое простить, и некомпетентность в тех или иных вопросах кажется не такой страшной. Но если твой руководитель – зажигалка, то и люди вокруг подбираются не унылые, горящие.

К сожалению, зажигалок не так много. Обычно в менеджменте история следующая: чем выше человек забрался, тем больше он мыслит «от рисков». Как бы чего не случилось или как бы его не наказал его руководитель. Конечно, когда все мысли про выживание, то страх парализует. И, в конечном счете, работа останавливается, часто превращаясь в имитацию бурной деятельности и перекладывание бумажек. В этом смысле весьма наивно ждать, что такой руководитель будет зажигалкой, его энергия уходит в защиту. И под него будет формироваться команда не прорыва, а защиты. Тех, кто умеет хорошо отписаться, кто знает нужных людей в организации, кто делает красивые презентации. Ну, вы понимаете, да?

У меня был замечательный кейс с руководителем-зажигалкой. Он строил фабрику и был полностью поглощен этой идеей. Он был молод, очень амбициозен, бесконечно трудоспособен. Мы засиживались с ним до 10—11 вечера, он довозил меня до дома, и в дороге мы продолжали спорить и рассуждать. Вокруг него всегда было бурление идей, многие из них не реализовывались, но он держал основную линию. Он был очень на ней сфокусирован и, несмотря на бьющий из него креатив, фабрику таки он построил. Как говорится, тушкой и чучелком. Было видно, что ему надо. Не бабок срубить, а для самого себя. Стать лучше и сделать лучше сильно просевшую отрасль страны.

Говорят, что самая большая проблема – это эффективный middle-менеджмент. Мол, топ-менеджмент хитрой селекцией найти еще можно, а вот достаточного количества и качества middle – фиг. У меня есть гипотеза, что ищут в основном не по тем критериям. То есть если задача найти лояльного исполнителя – вопросов нет, критерии корректные. А если что-то делать, как-то двигаться вперед, где-то развивать и, страшно сказать, кому-то делегировать не только ответственность, но и полномочия, – вот тут еще сложно. Наверное, должна измениться система образования, чтобы выпускать более свободных, более творческих, более открытых, более позитивных людей? Простите, я все о своем.

#продажи #образклиента #обратнаясвязь

Последние пару лет смотрю разные проекты. Преимущественно edtech, но бывает и просто ИТ. Роботы тоже встречаются, IoT там, VR всякий. Думаю, что больше ста так или иначе видел. И у меня возникло желание обобщить свои мысли по этому поводу. Итак:

1. Бизнес – это продажи. Я бы даже усилил мысль: все начинается с продаж. Какой бы ни был замечательный продукт, продавать надо. Не в смысле холодных звонков, а в смысле подумать о клиенте, о ЦА. 40% проектов не имеют сформулированного образа клиента.

2. Бизнес – это продажи. Я бы так сказал: продажа ожиданий клиентов. Как можно проектировать продукт без обратной связи от клиента? Как верифицировать попадание в ожидания? Какой бы ни был замечательный продукт, но все-таки он должен нести подтвержденную пользу. 50% проектов не общаются с клиентами относительно их ожиданий.

3. Бизнес – это продажи. Можно и так сказать: скорость продаж зачастую важнее качества продукта. Многие делают свои проекты годами, даже не донося капелюшечку предложения до клиента. Что такое MVP, знают, но упорно пишут ТЗ, потом ПЗ ТП, потом программу и методики испытаний. 60% проектов не тестируют гипотезы.

4. Бизнес – это продажи. Я бы еще добавил: продажи за деньги. Пока нет денег от клиентов, бизнес не заводится. Все не так, драйв не тот. Не надо миллионов, можно рост 10% месяц к месяцу на низкой базе. Деньги – не главное, они просто измеряют успех идеи и эффективность временных и эмоциональных трат. 70% проектов не имеют рыночной стратегии монетизации.

5. Бизнес – это продажи. Лучше даже так: продажи, чтобы жить на свои. Гранты, деньги инвестора – это способ ускорить течение времени, способ двигаться быстрее. Запускать надо на свои и только на свои, тогда и ответственность другая, да и вышеупомянутых четырех проблем нет. 80% проектов создаются для получения чужих денег.

Я это все к чему? Кажется, есть огромный рынок обучения предпринимательству.

#дресскод #регламент #свободавыбора

Я не против костюма. Даже за. Костюм как-то усерьезнивает. Выравнивает, придает осанку. Костюм – почти как военная форма. В нем есть что-то про статус, отличие, какой-то шарм. Но я не хочу ходить все время в костюме. Я хочу в нем ходить по настроению. В галстуке строгом и веселом, со слонятами. В голубой или белой рубашке и в розовой в клетку. С жилеткой и без ремня. Поэтому мне не нравится дресс-код. Хочу сам решать.

Еще я люблю приходить в офис с утра, когда никого нет. Под ранее солнышко, шелест метл дворников и плеск поливальных машин. Чтобы разбудить охранника, который всю ночь явно проиграл в доту. И посидеть с утра, поразбирать накопившиеся минорные задачки. Но иногда хочется поспать. Или даже поработать из дома. Быть немного ленивым на дорогу. Приехать к 15 часам в офис, и засидеться за 22. Уходить последним – тоже прикольно. Но от звонка до звонка – увольте. Я хочу сам решать.

Я люблю отчитаться. Сделать презентацию, систематизировать успехи. Готовиться несколько дней, думая, с какой стороны лучше преподнести. Или заказав сторонний дизайн, чтобы произвести впечатление. Люблю посидеть с цифрами, сделать годный анализ. Нравится идея, что моя работа кому-то интересна. И даже готов покаяться в неудачах. Немножко, не все же про одни победы. Нескромно это. Но вот отчитываться раз в неделю по шаблону – нет. Не люблю, механистично это, не про душу. Я хочу сам решать.

А еще я люблю стратегии. Пусть мой кусочек работы небольшой. Но вот хлебом не корми, дай посмотреть за горизонт. А что через год, через три? Не могу без перспективы, тошно без видения. Думаю все время, оттачиваю, что-то отпадает, где-то прирастает. Главное, чтобы всегда была внешне непротиворечивая и внутренне консистентная big picture. Оформленная как кажется правильным именно для нее. А вот когда стратегию спускают – сложно. Особенно жестко – когда нельзя оспаривать. Я так не умею. Я хочу сам решать.

Есть мнение, что современный вид того, что мы понимали под работой, потихоньку отмирает. Сетевые структуры его размывают, agile подтачивает. Тут еще бирюзу22
  См.: Фредерик Лалу Открывая организации будущего – М., 2015.


[Закрыть] какую-то выдумали, расшатали призрак дедушки Форда. А мне кажется, что все проще. Человек стал образованнее и претендует на роль чуть больше винтика. И хочет сам решать.

#конфликт #менеджмент #результативность

Читал интересную статью. В ней описывались основные причины рабочих конфликтов в разных странах. К сожалению, потерял ссылку, восстанавливаю по памяти. Частая причина рабочих конфликтов в США, например, связана с дискриминацией. Как было написано: «с подозрением в дискриминации». Мне сложно подтвердить или опровергнуть, для наших широт эта причина звучит странно. В Японии же такая причина – выставление в неудобном свете на публике. Или как-то так. Тоже не совсем мне понятная история.

А вот в России все понимаю. Прямо подпишусь. Основная причина конфликтов – принижение заслуг или значимости работника. К сожалению, по нашей не было подробной расшифровки. Но эта фраза, этот вопрос представляется мне настолько важным, что я попробую расшифровать сам. Конечно, все мы помним так называемый «симптом вахтера». Когда человек (фактически обслуживающего функционала) пытается спекулировать им, поднимая собственную важность. Я эту ситуацию встречаю на каждом шагу.

Самый распространенный кейс – обслуживание офиса. Ну конечно, это же мы для них. Это же нам надо, это же мы должны их пушить, чтобы нам сделали что-то. Заказали канцелярку или дали нужные цифры. Я много обсуждал этот парадокс. И последняя высказанная идея – она в том, что это не раздолбайство. Раздолбайство – следствие. А причина другая: диссонанс между мнением о себе и фактической ролью в процессе. Этот стресс порождает отсутствие интереса к работе как таковой. И смещает фокус на самоутверждение, на барьеры и барьерные регламенты.

Вот, например, юрист. На мой взгляд, полезный человек, помогающий сократить вероятность возникновения или влияние рисков на бизнес. Что должен делать? Анализировать и советовать, предлагать решения. Думать о том, чтобы процесс, в который он встроен, не замедлялся бы из-за его, юриста, включения. Это же вредно для бизнеса, если скорость замедляется? На практике все слегка по-другому. Общая практика в том, что обеспечивающие подразделения не рассматривают себя как сервисные. Я уже молчу про SLA.

А дальше включается специфика отечественного менеджмента. Из угла достается дубинка и фигачит по всем подряд. Самый эффективный офисный сервис, который я видел, поддерживался и укреплялся самой большой дубинкой, какую я видел. И это логично, если подумать. Это самый простой способ прервать рефлексию на тему собственного предназначения. Правда, провоцирует конфликты. Связанные с принижением заслуг и значимости сотрудника.

#менеджмент #делегирование #результативность

Менеджмент. Тема бескрайняя, как космос. Можно всю жизнь практиковаться и учиться – и оставаться на одном месте. А бывают прирожденные управленцы, которым не нужна теория, которые двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели. Моя эволюция в этом плане прошла три этапа: от попыток управления человеком (макроменеджмент) через управление процессами (микроменеджмент) до управления рамками деятельности (тут тоже должно быть какое-то красивое слово, которое не придумал). И, проходя какую-то новую ситуацию, или старую, но точно каждый день, я понимаю, что все еще ничего не понимаю.

Вначале я пытался менять людей. Наивна мысль, что люди могут сменить свои ценностные наборы на твои, свои целевые установки на твои и вообще стать тобой. Мини-ты, так сказать. Натурально, это приводило к массе разочарований. Люди упорно не хотели меняться ни при каком стиле управления, а так как мне посчастливилось работать с умными людьми, то количество вариантов избегания и уклонения от перемен, которые я теперь знаю, измеряется сотнями. В какой-то момент я плюнул на эту затею, полностью разочаровавшись в куче теорий и практик, от тайм-менеджмента до наставничества. И сосредоточился на поиске заведомо «правильных» людей.

Дальше наступила пора увлечения процессным подходом. Знаете, регламенты там, SLA, KPI и прочие прекрасные штуки. Казалось, что, набрав правильных людей и четко простроив им маршруты, можно добиться воспроизводимости и стабильности. И это так, можно. Правда, с потерей гибкости (читай: потенциала к изменению) и изрядной доли мотивации этих самых людей. И неважно, работают они по водопаду, agile или курят канбан. Молятся на TQM, 6 сигм, lean или PMBOK. Важно, что, устанавливая чуждые «правильному» человеку правила игры, ты сокращаешь его эффективность процентов так на 70% в течение первого года его работы. И возникает резонный вопрос – на хрена тогда это надо? Если эта система органично выкидывает мыслящих категориями достижений людей, и работать становится скучно и не с кем.

Это привело к мысли управления ограничениями деятельности. Ее суть предельно проста – давайте нанимать «правильных» людей, давайте делегировать им полномочия регулировать свое рабочее пространство и давайте обсуждать выходные характеристики этого пространства или «стыки» с другими пространствами. То есть управление границами – это, в каком-то смысле, управление управленческим результатом или продуктом, в одних случаях – удовлетворенностью, в других, например, маржой. Не скажу, что я прямо уже гуру в этом вопросе. Но развиваюсь, потихоньку изучаю опыт старших коллег и товарищей. Ведь как-то они двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели.

Резюмируя, я хочу в качестве call to action сформулировать три правила, которыми стараюсь пользоваться. Они, так сказать, выстраданы, поэтому прозвучат императивно:

1. Нанимайте всегда сильных людей. Не довольствуйтесь посредственностью. Если берете сильного человека на интересную ему работу, то его цена будет не сильно отличаться от слабого. А пользы для дела и вас лично будет на порядок больше. Берите тех, кем восхищаетесь. Берите тех, у кого хотите учиться. Берите тех, кого уважаете.

2. Делегируйте всегда и только полномочия. Помните, что «делегирование» ответственности называется поручением. Отпускайте что-то каждый день, не зацикливайтесь на собственной незаменимости, важности. Никогда не построить что-то большое и значимое, когда центр решений – ты. Создавайте распределенную сетевую модель принятия решений. Доверяйте и ошибайтесь в доверии. Принимайте ошибки других как естественную часть процесса.

3. Всегда пробуйте делать сами. Не делегируйте то, что не делали. Не нанимайте сами тех, чьи обязанности не исполняли. Вы не можете быть круты во всем, но можете попробовать все. Можете иметь свое представление. Не пробуя многие вещи «руками», вы никогда не привлечете сильных людей. Вы не заинтересуете их по-настоящему. Вы никогда не делегируете им полномочия, вы всегда будете не понимать и всегда бояться.

#многозадачность #эффективность

Многозадачность. СМС. Чаты. Почта. Классическая картина совещания: сидят 4 человека за круглым столом, каждый за ноутбуком, не смотрят друг на друга, потому что пишут, и перебрасываются фразами. Красиво. Эффективно. Модно.

Я вот давно думал: а оно вообще правильно? Сколько мы теряем на переключениях? И нужны ли эти переключения? Разговариваешь с человеком по телефону, разговор для него важный. И тут тебе звонят, и ты прерываешь беседу. Ты говоришь со вторым, а сам докручиваешь разговор с первым. И что в итоге?

Или пишешь письмо, а тебе пишут в чате. И сразу двое – по одному вопросу. И ты им отвечаешь, но поверхностно. Потому что голова дописывает письмо и хочет поставить точку. А тут еще звонят! И ты чувствуешь себя АТС со сбойной прошивкой, соединяя всех со всеми по левому алгоритму.

Мне кажется, что это неправильно. Какие бы обстоятельства ни были. Мы принимаем неоптимальные решения вот в таких условиях. И начиная с этого дня попробую бороться с этими привычками. Буду воспитывать в себе однозадачность. И посмотрим, что получится.

#общение #умениеслышать #пунктуальность

Вот делайте со мной что хотите. Но раздражает! Бесцельное общение. Или неявность целей общения. Или неэтичность общения. И не могу с собой ничего поделать. Раздражает! Может, просто навалилось одновременно. Так, по одному если, то не так ярко. А когда сразу три в один час – раздражает! Надо брать себя в руки, конечно. С другой стороны, ну что-то же надо с этим делать? Курс, может? Основы этики коммуникаций? Так ведь не окупится курс, не пойдут на него. Кажется, что проблемы нет. А она – есть. И раздражает!

Кейс один. Стучится барышня в личку. Срочно! Нам надо встретиться! Завтра, встречаемся завтра в 12! У меня такой проект, такой проект. Образовательный, натурально. В него инвестировал сам Мидас (имя вымышленное). Проект такой социальный, такой про образование, мы только начали, но Мидас не может ошибаться. Мы предложим вам роль в этом проекте, такую роль! Я пишу, что роль – это прекрасно, но расскажите поподробнее, зачем встреча-то? Дальше следует пять страниц текста про проект и уверения, что надо срочно встречаться. Пластинка заела, меня не слышат.

Кейс два. Пишет молодой человек годов 50. Примерно так пишет: дружок, давно за тобой наблюдаю, ты ничего так себе, давай, что ли, потрещим завтра в 12 у меня в Химках (локация вымышленная) по адресу такому-то. Я откликаюсь: встреча – это прекрасно, а вы вообще кто и зачем нам это? Дальше следует трехчасовая пауза (что, в общем, нормально), потом пять страниц текста про этого товарища, потом, без перехода, наезд, что долго отвечаю (что уже странно). И это сопровождается отсылками к его биографии, которая настолько звездная, что отказывать и тем более задерживать ответ я просто не имею права. Писать дальше что-либо бессмысленно, меня не слышат.

Кейс три. Звонит слегка знакомый. Возбужденным тоном излагает, что привез в Москву знаменитого образованца Песталоцци (имя вымышленное). Этот чудесный человек нуждается в развлечении, и завтра в 12 в Гостином дворе я буду на 15 минут допущен к телу. Надо подготовиться и рассказать ему что-то интересное из жизни города, страны. На моем робком вопросе а-ля «а мне зачем это вообще надо?» я, видимо, потерял моего знакомого. Он аж захлебнулся негодованием и бросил трубку. Доказывать что-то было бессмысленно, меня уже не слышали.

Я это к чему? Люди разные, да. Наверное, надо с пониманием относится к этим разницам. Но иногда бывают дни или часы, когда наваливается. Тогда раздражает, конечно. Но надо держать себя в руках. Я всегда для успокоения в этих случаях вспоминаю четвертый кейс. Договорили со знакомым о встрече, даже об экскурсии его клиентов, которую я проведу. На 8 утра, в МГТУ. Я приехал, готовый и позитивный. А их нет. Полчаса нет, час нет. Я написал недоуменную СМС и получил гениальный ответ: «Если я не написал, что встреча получится, значит, ничего не будет».

#соцсети #публичность #правилакоммуникации

Может, я несовременен, но есть вещи, о которых я точно бы не писал в социальных сетях. На эту тему у меня был случай в школе. Вроде 8 класс, стоим с приятелем на перемене, болтаем. Он спрашивает, мол, что ты думаешь о Марине (имени не помню). Я – то ли в шутку, то ли по глупости – брякаю: «Да дура она!» (ну, не совсем дура сказал, да). На следующий день получил по лицу на крыльце школы от ее молодого человека. За что ему до сих пор благодарен. Навело на правильные мысли.

В этом смысле соцсетка – та же перемена в школе, только ты орешь «Да дура она!» в рупор, и это еще и записывают десяток человек. Наверное, надо быть весьма безрассудным, чтобы писать все, что вздумается. И дело даже не в перспективе получить по морде. Дело в перспективе получать и получать тогда, когда уже все забыли. Ан нет, опять всплыло. И – бамс по зубам – от очередного недовольного. День сурка и счастье стоматолога.

Итак, первое, о чем не стоит писать, – это о конкретных людях. Знаю, иногда очень хочется. Если совсем невтерпеж, измените имя и пол и возраст, например. Замаскируйте как-нибудь. Кто в теме, те поймут. Писать про то, что конкретный Володя – козел, поступил как козел, руки ему не подам, – моветон. Почти во всех случаях вопрос об адекватности возникает не к тому, о ком написали, а к тому, кто написал. Почему он не сказал, что думает, сам? Зачем эта публичность? Он что, актер или журналист? Что тоже не оправдание.

Второе – это публикация переписки. Публикация без согласования с участником переписки, разумеется. Если в первом случае за человеком закрепляется репутация, так скажем, невоспитанного, то во втором даже начинаешь опасаться иметь с ним дело. Фильтруешь то, что пишешь ему. Внимательно перечитываешь таски в jira. А вдруг он их завтра запостит? И весь мир (sic!) узнает о твоем отношении к его коду или качеству администрирования серверов. Или, что хуже, уровню менеджмента.

Третье, что не стоит обсуждать публично, это актуальный или прошлый работодатель. Все, что может его негативно охарактеризовать, – табу. Лично – да, публично – нет. Кроме явных случаев кидания, от невыплат заработка до шантажа. Бывают пограничные случаи, например, когда бывший работодатель вставляет палки в колеса и распускает слухи. Да, бывает, ревнует, но и в этом случае не стоит. Этичнее надо быть. Ну и потом – тебе нужна репутация скандалиста? А если будешь в приличное место устраиваться? Вот и я об этом.

О чем я хотел сказать? Не нравится кто-то или есть к нему претензии – поговори. Задай вопрос, пообщайся. В крайнем случае – подай в суд. Или дай по морде. Или напейся с ним вместе. Но вытаскивать личные разборки в публичное поле… ну, я не знаю. Как-то это слабо выглядит. И жалко, конечно. Очень жалко.

#лидерство #энергия

Про лидерство и лидеров. Не заглядывая в Вики, попробуйте сказать – кто такой лидер? Вот прямо для вас, а не для западной школы менеджмента и преподавателя Wharton. Я попробовал проделать сегодня это упражнение, и оно далось мне не просто. В голове звенели какие-то банальности вроде «проактивный», «харизматичный» и «уверенный в себе». Это какая-то абстрактная хрень, простите. И я понял, что лучше размышлять с точки зрения демонстрируемого поведения. Фактов, так сказать. Получился вот такой top-5 фактов о лидере:

1. Лидера много, он везде. Это ощущение заполнения объемов вам знакомо? Лидера вроде нет, но он вроде с командой. Идеально, когда команда спрашивает себя: «А как бы поступил наш лидер?». Сама дает ответ, и сама его выполняет. Лидер – как флаг на крыше дома. Когда ты в доме, ты флаг не видишь, но знаешь, что он есть, и даже слышишь, как он трещит и хлопает на ветру. Это как с душой, да? Она, конечно, есть, но мы редко понимаем, где она. Но много и часто о ней говорим.

2. Лидер решает. Вот многие говорят про лидера-коуча, лидера-ментора. Имхо, фигня все это. Даже те, кто говорят, по факту авторитарно решают вопросы. Да, есть какой-то период времени на демократические процедуры поиска ответов на вопросы. Да, если есть возможность, лидер даст поразвиваться и походить по граблям команде. Но как только надо действовать, когда ситуация критическая, игры прекращаются и решает один человек. Может, поэтому к нему и тянутся, потому что он решает?

3. Лидер – эксперт. Что еще есть в лидерстве? Уважение, правильно? Ну как можно уважать человека, который не погружен в детали? Или хотя бы не проявляет интереса к деталям того, что мы все делаем? Лидер всегда будет экспертом, но не всегда эксперт будет лидером. Кроме того, ну никак не получатся два предыдущих пункта без этого, без глубокой экспертизы.

4. Лидер общается. Я видел разных лидеров, но никогда не видел лидера молчаливого. Это яркие люди, некоторые хорошо работают на аудиторию, некоторые специализируются в переговорах f2f. Среди них, признаемся, редко бывают дипломатичные люди. Лидеры общаются открыто, быстро и честно. Правда, правда для всех разная, о чем они иногда забывают. Но им это прощают просто за удовольствие погреться у огонька, впитать немного энергии лидера.

5. Лидер учится. Первые четыре пункта появились не просто так. Мало кто рождается лидером. Все это, конечно, благоприобретенное. И лидер на то и лидер, что двигается быстрее всех. Для него учеба – инструмент трансформации себя, команды и мира. А еще для него учеба – способ рефлексии. И даже возможность отдохнуть. Лидер любит учиться и любит учить учиться. Наверное, это самое важное демонстрируемое его качество.

#консалтинг #результативность

Мой приятель – мастер на все руки. Он берет любые проекты. В тусовке он известен как Уроборос за прекрасный кейс, когда его позвали консультировать по результатам предыдущего неудачного консалтинга, который проводил он же. Я не знаю более энергичного и более предприимчивого человека. К счастью для него, у нас большая страна и нет репутационного банка данных. Он объездил все крупные города и везде что-то делал. Стратегию, стратегическую сессию, план развития, коучинг, менторинг и прочие милые сердцу слова.

Другой мой знакомый как-то развивал бизнес крупного агропромышленного предприятия. Учил их продавать продукцию, выстраивать логистические цепочки, организовывать производственный процесс. Сидя в баре, он заливался смехом, рассказывая как сыпал иностранными словами, начиная с just in time и заканчивая особенностями внедрения MES на непрерывных производствах. По его словам это выглядело как знаменитый эпизод про Нью-Васюки, только без финальной части, без погони за гроссмейстером. Надо понимать, что этот знакомый по образованию социолог и ни дня не проработал ни на реальном производстве, ни, тем более, в поле.