Текст книги "Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни"

Дональд Рамсфелд
Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

RUMSFELD’S RULES LEADERSHIP LESSONS IN BUSINESS, POLITICS, WAR AND LIFE

© Donald Rumsfeld, 2013

© Перевод. В.Н. Верченко, 2014

© Издание на русском языке AST Publishers, 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается тем, чья способность к проникновению в суть как раз и составляет те правила, которые содержатся в этой книге, – от Конфуция до Клаузевица и от Сунь-цзы до Черчилля, – и тем, кто сделал меня мудрее, хотя я этого никак не заслуживаю.

Вступление: преимущества мудрости, взятой взаймы

По мере того как мы продвигаемся по нашему жизненному пути, многие из нас время от времени сталкиваются с чем-то интересным и мудрым и думают про себя: «Вот это надо бы записать». Так вот, у меня была склонность поступать так с незапамятных времен. Возможно, что этой привычкой я обязан своей маме, школьной учительнице. Она советовала мне делать краткие записи незнакомых слов, а позже искать их значение. В итоге оказалось, что я отслеживал не только слова, но и разные фразы, выражения и какие-то отдельные советы, складывая все в коробку из-под обуви.

Например, в то время как мой отец служил на борту авианосца в период Второй мировой войны, я написал ему письмо, в котором сообщил, что собираюсь выйти из организации бойскаутов, чтобы иметь больше времени на занятия спортом вместе с друзьями. Через несколько недель я получил его ответ на тонкой папиросной бумаге, широко известной в то время как «победоносные письма на микропленке». Отец писал, что решение выйти из бойскаутов является моим правом. Однако, писал он далее, «однажды ты бросишь одно дело, потом бросишь что-то еще и скоро превратишься в настоящего сачка». Этот совет оказался в моей обувной коробке.

Спустя годы, когда я был в морской авиации, занимаясь полетами в Пенсаколе, штат Флорида, я записал один очень значимый совет в инструкции по тренировочным полетам на одномоторном винтовом самолете, на котором я учился летать: «Если ты заблудился, набери высоту, экономь топливо и признайся». «Набрать высоту» означало, что пилот должен достичь такой высоты, с которой он лучше всего получает обзор на большое расстояние и определяет курс по компасу, а в случае необходимости может планировать без мотора для того, чтобы спокойно приземлиться. «Экономить топливо» значит сбавить скорость и «обеднить» топливную смесь, чтобы таким образом сберечь его и получить дополнительное время для определения своего местонахождения. А «признаться» означает в срочном порядке по рации сообщить всем, кто может услышать, что «я потерялся и мне нужна помощь»!

«Набери высоту, экономь топливо и признайся» – этот призыв оказывается добрым советом для любого, кто заблудился или оказался в дрейфе, что случается со всеми нами время от времени. Если вы оказались в сложной позиции в трудном месте, отступите на шаг назад, чтобы получить больше места для обзора перспективы, замедлите ход и сделайте глубокий вдох. И если вы по-прежнему не видите выхода из создавшегося положения, признайтесь себе в этом и, не колеблясь, попросите о помощи.

Несколько десятков лет спустя, работая в администрации президента Ричарда Никсона, я провел много времени с ведущим советником Никсона по внутренним вопросам Дэниелом Патриком Мойнихэном, блестящим талантом, который до этого работал при президентах Кеннеди и Джонсоне. Я всегда возвращался после бесед с Патом, узнав что-то новенькое и с оптимистическим настроем на жизнь. Практически не было такого предмета, большого или маленького, который оказывался бы за пределами его интересов. Во время одного разговора, возникшего на ровном месте, Мойнихэн сказал: «Дон, покупай только черные носки». Я удивленно посмотрел на него. «Ты сможешь носить их с чем угодно», – сказал он. Я интерпретировал это таким образом, что в мире, где все очень заняты, лучше всего облегчать себе жизнь, упрощая некоторые привычки и решения. Ну и потом это мог быть просто его совет по поводу моего гардероба.

Когда президент Форд узнал про мое досье из цитат и наблюдений относительно ведения дел в правительстве, он захотел их посмотреть. Поэтому я передал ему один экземпляр. Он тут же назвал их «Правилами Рамсфелда».

Когда Джеральд Форд стал президентом в 1974 году, он – один из моих приятелей со времен нашего совместного пребывания в конгрессе США – настоял на том, чтобы я возглавил аппарат Белого дома. Ему пришлось столкнуться с мощными вызовами, неожиданно стать президентом после потрясшей всех отставки Ричарда Никсона. Во время одного из первых дней его пребывания в Овальном кабинете я как-то упомянул какое-то из «правил», которые собрал. А когда он узнал, что у меня есть досье с другими цитатами и наблюдениями относительно ведения дел в правительстве, то захотел их посмотреть.

Поэтому я попросил своего старого помощника Леону Гуделл перепечатать их и после небольшой редакторской правки передал один экземпляр президенту. Он тут же назвал их «Правилами Рамсфелда» и попросил сделать по экземпляру каждому из ведущих членов аппарата Белого дома. С тех пор их читают президенты, правительственные чиновники, руководители из делового мира, дипломаты, члены конгресса и многие-многие другие. По сути, они уже стали жить своей собственной жизнью.

Следует отметить, что «Правила Рамсфелда» не все принадлежат Рамсфелду. И не все они также представляют собой именно правила. Многие из них – жизненные уроки и мудрые афоризмы, которые я почерпнул у других. По правде сказать, не уверен, что у меня самого по жизни возникали собственные оригинальные мысли. Мне нравится общаться с людьми, которые умнее меня, знают больше, чем я, и делали в жизни что-то такое, чего я не делал. Я обычно четко понимаю, что думаю о том или ином сложном вопросе после обсуждения его с другими людьми. Как оказывается, многие из них являются самыми способными руководителями в деловом мире, в военной области, политике, правительстве и мировых делах. Многое из того, что путем отбора попало на эти страницы, – это их заслуга. Другие правила – это просто результат наблюдений из того, что я слышал, читал, или обобщения моего жизненного опыта на протяжении восьми десятков своей необычайно удачной жизни.

В том, что касается формата правил, то я попытался сделать ссылки на источник там, где это возможно. Правила, авторство которых принадлежит мне, и те, авторство которых неизвестно (полагаю, вы можете назвать их «известные неизвестные»), сохранены в тексте без сносок.

Полагаю, что причина того, что эти максимы оказались полезными, заключается в том, что они отражают природу человека, – вечные истины, пережившие перемены в нашей культуре, а многие по своим свойствам оказались даже действеннее в результате влияния современных технологий. Многие из них имеют широкое применение и могут быть использованы, если вы стремитесь стать руководителем на правительственной службе, в церковной иерархии, бизнесе, спорте или военном деле. В них сосредоточена вековая мудрость, которую можно использовать в повседневной жизни, их можно использовать для понимания сути бесед и встреч, с гораздо большей убедительностью иллюстрировать ими свою точку зрения или применять их в качестве ориентиров при принятии решений.

Впервые правила были систематизированы в 1974 году, но я к ним никогда не относился как к чему-то не подлежащему правке. Я осовременивал их, меняя в них что-то по мере узнавания чего-либо нового – что происходит почти каждый день. Стоит сказать, что за прошедшие четыре десятка лет случилось много всего разного как в моей жизни, так и в истории. Мне довелось продолжить карьеру на других должностях в правительстве, а также в качестве президента двух компаний, входящих по рейтингу журнала «Форчун» в группу 500 лучших производственных компаний.

То, что я почерпнул из работы в частном секторе, оказало на меня такое же по своей силе воздействие и даже более, какое я ощутил на государственной службе, и правила отразили это. Их количество возросло, поскольку я продолжал делать свои записи, поэтому в данной книге к ним добавились разные истории и анекдоты. В некоторых случаях «Правила Рамсфелда» стали результатом ошибок, совершенных другими, свидетелем чего был я сам. Другие явились уроками, которые я сам получал, набив себе шишки. По большей части они представляют собой уникальную квинтэссенцию мудрости, накопленной на протяжении всей жизни.

Моим любимым правилом, которое и вам, когда вы будете читать эту книгу, стоит иметь в виду, является следующее: «Все обобщения ложны, включая и данное». Суть в том, что эти правила не могут стать подменой умения правильно разбираться в чем-либо. В этом и состоит сложность руководящей работы, потому-то так редко встречаются поистине выдающиеся руководители. Нелегкие решения требуют взвешивания не только получаемых выгод и влекущих за собой рисков, но также и вызывают столкновение противоречивых принципов и порой противоречащих друг другу правил. И действительно, подчас наступает такое время, когда стоит бросить вызов и приобретенной мудрости, и преобладающим путям выполнения каких-либо дел, а книжка с правилами должна быть отброшена в сторону. Генерал Дуглас Макартур однажды сказал: «Правила в большинстве случаев создаются для того, чтобы их нарушать, и чаще всего позволяют ленивцам прикрываться ими». Макартур несколько преувеличивал – в конце концов, это ведь именно из-за его нарушения правил и игнорирования приказов главнокомандующего президент Гарри Трумэн освободил его от занимаемой должности во время Корейской войны. Однако существуют, конечно, случаи, когда суждение исключительных лидеров превосходит все правила. Не существует пошагового справочника или дорожной карты на всю жизнь, нет такого алгоритма, на который можно было бы положиться для получения уберегающих от ошибок ответов на все сложные вопросы. Нет таких правил, которые можно было бы применить ко всем возможным обстоятельствам.

Правила предназначены для людей разного уровня их жизненного пути и карьеры. Некоторые могут быть использованы в вашей конкретной ситуации. Другие могли бы оказаться полезными в будущем по мере вашего продвижения по карьерной лестнице и расширения зоны вашей ответственности.

Книга составлена не в хронологическом порядке, а в соответствии с разной тематикой. Ее можно использовать любым способом, который вам нравится, – читая от корки до корки или перескакивая от одной интересной для вас темы к другой. Я надеюсь, что по крайней мере несколько из этих правил вызовут улыбку на вашем лице.

Как бывший офицер морской авиации, конгрессмен, руководитель аппарата Белого дома, посол США, член правительства, специальный представитель президента, министр обороны, президент и председатель правления, член правления корпорации, муж, отец троих детей, дедушка семи внуков, я часто обращался к этим правилам за советом и продолжаю это делать даже в эти дни. Тороплюсь признаться, однако, что не всегда следовал им. Например, одним из моих самых любимых является следующее правило: «Если вы разработали правила, их не должно быть более десятка».

Правила Рамсфелда

Глава первая. Начиная с нуля

Если ваша фамилия не так известна, как Рокфеллер, Кеннеди, Вандербильт или Буш, вас никто не станет поощрять при продвижении по жизненной лестнице. Все прочие начинают почти с нулевых позиций. Во время Великой депрессии и Второй мировой войны я занимался доставкой льда, бутербродов, газет, продавал журналы, стриг лужайки, работал строителем и дворником, чистил ковры – все для того, чтобы заработать хоть какие-то деньги. Урсула Бернс, первая женщина-афроамериканка, ставшая председателем и генеральным директором одной из компаний, входящих в группу 500 лучших по версии журнала «Форчун»[1]1
  У. Бернс начала свою работу в качестве инженера-стажера в компании «Ксерокс» в 1980 году, пост генерального директора она заняла в 2009 году, председателем компании стала в 2010 году. – Примеч. пер.


[Закрыть], начала свою работу в летнее время в качестве молодого специалиста-стажера в одной компании. Руководитель Национальной футбольной лиги США комиссар Роджер Гуделл был стажером и водителем у Пита Розелла[2]2
  Питер Розелл с 1960 по 1989 год являлся комиссаром НФЛ США. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Джим Скиннер, гендиректор компании «Макдоналдс», начинал свою карьеру в качестве менеджера-стажера по организации ресторанного дела. Джек Уэлч попал в «Дженерал электрик» в 1960-е годы на младшую инженерную должность[3]3
  В 1960 году Дж. Уэлч устроился на должность инженера в «Дженерал электрик», 1 апреля 1981 года Уэлч был назначен председателем и исполнительным директором этой компании. В 2001 году он завершил свою карьеру. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Во всех этих случаях они много трудились в окружении умных людей и продвигались по служебной лестнице.

Начиная с нуля, не считайте зазорным учиться у тех, кто наверху.

Тем, кто начинает свою карьеру, нетрудно посмотреть на тех, кто занимает верхние ступеньки, и подумать, что им, дескать, повезло и они добрались туда каким-то чудом или за счет того, что они обладают особым мастерством, какого у нас остальных нет. Как правило, это не так. Многие из успешных людей, которых я знал, начинали практически с нуля. У них, несомненно, был талант, но они также много работали и учились у тех, кто был рядом с ними. Знали ли они об этом или нет, все они следовали неким правилам, которые могли помочь предостеречь от попадания в патовые ситуации на пути к высоким постам.

Когда одна из наших дочерей была на старших курсах, она попросила меня дать какие-то советы по вопросам карьеры. Если подумать, я не помню, она сама меня попросила или я вызвался дать несколько советов по собственной инициативе, – и то, и другое было возможно. Как многие молодые люди, она интересовалась, следует ли ей работать в избранной ею сфере производства, следует ли ей поселиться в нашем родном городе Чикаго либо в Вашингтоне, округ Колумбия, либо где-то еще. С моей точки зрения, она не задала вопрос главной важности: не где ей следует работать, а с кем?

На протяжении всей моей карьеры мне повезло быть в контакте с самыми лучшими умами нашей страны, да, по сути, и всего мира. Я наблюдал, прислушивался и учился. В результате становился лучшим сотрудником аппарата, а в конечном счете и лучшим руководителем. Это также делало мою жизнь намного более интересной, чем я даже мог предположить, уходя с действительной военной службы во флоте в 1957 году в возрасте 25 лет, имея жену, ребенка, но не имея ни денег, ни связей, ни работы.

Я получил свою первую работу после демобилизации из флота, обратившись в службу занятости в Принстоне, в университете, в котором я получил образование. Случилось так, что Дэвид Деннисон, конгрессмен из Уоррена, штат Огайо, обратился в университет с просьбой подыскать ему кандидата на должность помощника по административным делам. А у меня всегда был интерес к политике и государственной службе, поэтому я помчался из Чикаго в Вашингтон (округ Колумбия) на собеседование.

Дэйв Деннисон точно соответствовал моим представлениям о том, каким должен быть конгрессмен. Он был очень и очень порядочным человеком, который считал для себя великой честью представлять народ своего округа на северо-востоке Огайо. Я был в восторге, когда он предложил мне работу.

Однако охвативший меня трепет от осознания возможности работать на Капитолийском холме быстро угас от того факта, что я не имел ни малейшего представления о том, как мне выполнять свою работу. Я был зеленым салагой. Я никогда в жизни не работал в учреждении, вообще в каком-либо учреждении. После выпуска какое-то время служил в морской авиации. Мне казалось почти невероятным, что я могу справиться с объемом и разнообразием возложенной на меня работы – отслеживание всех законодательных актов, работа с корреспонденцией из избирательного округа, составление речей и организация радиопередач. Темп работы с учетом моей неопытности изматывал меня до изнеможения к концу дня. Бывало, я возвращался домой в очень возбужденном состоянии.

На протяжении всей моей карьеры мне везло потому, что я вращался среди умных и опытных людей. После работы у Деннисона, например, я работал у энергичного молодого конгрессмена из Мичигана по имени Роберт Пол Гриффин, позднее избиравшегося в сенат США. Мое соприкосновение с Гриффином в какой-то мере помогло изменить ход истории. Когда я победил в моей первой гонке по избранию в конгресс, Гриффин пригласил меня присоединиться к нему в его бунте реформаторов против руководства республиканского меньшинства в палате представителей еще до приведения меня к присяге. Кандидатом, которого он поддерживал для продвижения на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей, был его друг и земляк из Мичигана Джеральд Форд. А последовавшая за этим моя дружба с Фордом, которая началась в 1962 году, изменила ход моей жизни – и в каком-то смысле его собственной. Действительно, это так. Ведь Ричард Никсон не выбрал бы Форда в качестве вице-президента через 11 лет, если бы мы не убедили Форда баллотироваться на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей в 1964 году.

Будучи еще молодым членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей в конгрессе, я имел возможность познакомиться с блестящим ученым, бывшим немецким экспертом в области ракетостроения Вернером фон Брауном. Известный одно время как «ракетчик Гитлера», доктор фон Браун был одним из создателей ракеты «Фау-2», которая убила сотни англичан во время Второй мировой войны. В конце войны его использовали Советы, но он уехал в Соединенные Штаты и внес свой вклад в успехи космической программы США[4]4
  Вернер фон Браун вместе с братом Магнусом и командой разработчиков реактивных снарядов сдались в плен американским войскам 2 мая 1945 года в Баварских Альпах, куда они перебрались из Пенемюнде, где работали во время войны, не желая сдаваться Красной армии. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Фон Браун оказал влияние на мой интерес к баллистическим ракетам – угрозе, которую они представляли, равно как и возможностям, которые они давали. Годами позднее я стал ратовать за систему противоракетной обороны для Соединенных Штатов частично в результате полученного ранее опыта.

После избрания в 1968 году президентом Ричард Никсон настоял на том, чтобы я покинул конгресс США и вошел в его администрацию. Я несколько раз отвергал его предложение. Но в итоге, однако, принял его и приобрел богатейший опыт работы в исполнительных органах власти. Я внимательно изучал стиль работы Дэниела Патрика Мойнихэна, имевшего глубокие знания, широкий кругозор и обладавшего весьма интересной информацией по многим вопросам, которой он делился. Я учился у таких экономистов, как Джордж Шульц, Артур Бернс, Герберт Стайн и Милтон Фридман. И я учился у самого президента Никсона, хорошо понимавшего важность накапливания знаний и перенимания опыта у одаренных умов, которых он пригласил в свою администрацию.

Чем больше я работаю, тем удачливее становлюсь.

Стивен Б. Ликок

Оглядываясь на прошлое, могу видеть, что мой совет дочери применим в равной мере ко всем молодым людям, начинающим свою карьеру сегодня. Меньше акцентируйте внимание на зарплате, должности, месте работы или на виде из вашего окна в офисе. Все это придет само по себе, если вы в первую очередь будете усердно работать, справляться с делами и найдете возможность трудиться бок о бок с талантливыми людьми. Если вы хотите стать футбольным тренером, то лучше всего будет годик поработать младшим помощником Билла Беличика или стажером у Джона или Джима Харбо, а потом старшим помощником у менее важной фигуры. Если хотите стать актером, займите любое место рядом с Мэрил Стрип или Клинтом Иствудом, даже если это будет означать приготовление для них кофе, печатание фотокопий, любую другую работу на низовых ступеньках лестницы. Делайте все, чтобы попасть в орбиту нужного лица. Если будете учиться у самых лучших и вплотную наблюдать за жизнью талантливых людей вокруг вас, потраченное на это время принесет свои плоды.

Дику Чейни, которого я взял на работу в качестве своего помощника еще в период работы в администрации Никсона, нравится говорить, что я реагировал на хорошую работу тем, что наваливал на него еще больше дел. И это так. Когда босс находит кого-то способного, инициативного, с хорошим подходом, он изыскивает разные формы поощрения, чтобы удержать этого человека подле себя, и помогает ему продвигаться вперед. Одним из лучших способов в этом плане является передача таким людям все больших полномочий.

Когда я впервые принял Дика Чейни на работу, ему было 28 лет. Это был весьма серьезный молодой человек. Уверен, что он был полон амбиций и имел свои цели на будущее, однако он не козырял ими передо мной, и я не уверен, что в них входило стать вице-президентом Соединенных Штатов. Никогда не слышал, чтобы Дик жаловался на зарплату, просил лучший кабинет или зондировал возможность повышения в должности. Вместо этого он безропотно брал на себя все больше и больше обязанностей, предлагал разумные советы, не беспокоил по мелочам и делал возложенное на него дело. Более того, он делал и то, о чем его не просили, когда точно знал, что это должно было быть сделано. Если вы отлично справляетесь с данными вам поручениями, несмотря на то, нравится ли вам конкретное дело или нет, к вашему удивлению, окружающие быстро это заметят.

Учитесь у тех, кто имеет опыт такой же работы.

Когда я работал какое-то время брокером на бирже в Чикаго в начале 1960-х годов, я начинал идти вниз с верхних этажей здания, и по мере того как спускался, я стучался в каждый кабинет. Мне также приходилось договариваться о встречах с людьми, которые работали в отделах по операциям с клиентами. Я быстро уяснил, что работающими на таких операциях, как правило, были женщины, которые представляли собой первую линию обороны. Они могли помочь и встретить посетителя в дверях, чтобы проводить к своим боссам, или также легко выпроводить просителя. Они были источником информации, если хотели того.

Секретариатом конгрессмена Деннисона заправляло несколько женщин, которые хорошо отладили его работу. Хелен Вангнесс, Анна Драммонд и Фрэн Минтер имели многолетний опыт работы на Капитолийском холме. Они многому меня научили. Вместе мы занимались работой канцелярии.

Такие ключевые фигуры существуют в любой организации. В больнице зачастую именно медсестры завершают обучение интернов и представляют собой кладезь важных знаний по уходу за пациентами. В промышленной фирме это может быть прораб. В армии это главные старшины и сержанты. Начальники приходят и уходят. Эти же люди всегда существуют и содержат в себе все знания данного учреждения, и чаще всего, за редким исключением, они готовы поделиться этими знаниями. Среди многого того, что я узнал от них, самым важным является следующее: каким бы ни было ваше положение, находите тех, кто знает больше вас и работал в данной структуре дольше вас. Находите таких людей. Слушайте их внимательно. И учитесь.

Никогда не думайте о том, что вы – начальник.

Вы не босс.

Скромность и осторожность – два ценных качества любого работника. Независимо от занимаемого вами положения помните, что вы представляете своего шефа для внешнего мира. То, что вы говорите и делаете, сказывается на шефе и всей организации. Когда вы говорите от имени босса или всей компании, постарайтесь точно их представлять.

При выполнении решений начальника старайтесь точно отражать его позиции как по тону, так и по содержанию.

Во время работы у конгрессмена Деннисона, например, избиратель или журналист, бывало, спрашивали меня о мнении конгрессмена или порой о моем собственном мнении по тому или иному вопросу. Я знаю, что им было наплевать на мою точку зрения. Если бы я сомневался по этому поводу, мне оставалось только подать в отставку, чтобы посмотреть, станут ли эти люди по-прежнему задавать вопросы именно мне. Я хорошо понимал, что это не меня избрали для того, чтобы представлять интересы нескольких сотен тысяч людей данного округа. Порой сотрудники аппарата, особенно убежденные в своей правоте, могут об этом забыть. Работник должен быстро научиться отрешиться от таких заблуждений, или шеф сделает это за него.

Если какое-то дело не является решением вашего начальника, перепоручите его другому сотруднику.

Я присутствовал на встречах, на которых говорили уже известные мне фанты или втягивали меня в дискуссии по вопросу, который мне не было необходимости рассматривать. Считаю, что те, кто так поступал, замечали отсутствие какого-то интереса в моем взгляде. Успешный шеф работает много и упорно. У него нет времени на решение всех вопросов, находящихся в поле зрения данной организации. Именно поэтому у него есть аппарат сотрудников, которые ему помогают. Сотрудники аппарата не должны наваливать на начальника ненужную ему информацию только из желания поторговать лицом.

Старшие военные и гражданские помощники в министерстве обороны представляют собой круг ценных сотрудников Пентагона. Многие из них являются опытными офицерами старшего и среднего звена – полковники ВВС, армии и морской пехоты, капитаны флота, – которые составляют график встреч, руководят потоком разных бумаг для старших военных и гражданских официальных лиц. Широкая, по большей части децентрализованная сеть разных составных частей министерства обороны не могла бы бесперебойно функционировать без этих людей. Те, кто работал в Пентагоне со мной, быстро научились понимать, когда надо спросить совета, а когда решать дела самостоятельно. Они обращали внимание на мой стиль работы и на мои взгляды, поэтому знали, что они имеют право передавать мои указания старшим гражданским чиновникам и военным руководителям. В любой организации начальник стремится дорожить теми людьми вокруг него, которые с вниманием относятся к его точке зрения и принципам и доводят их до сведения всех по нисходящей цепочке. Перед тем как доложить начальнику какое-либо дело, они задаются вопросом: может и должен ли кто-то другой заниматься этим делом?

Если сомневаешься, доложи вопрос на усмотрение начальника.

Если возник законный вопрос относительно того, заслуживает ли проблема внимания вышестоящего должностного лица, доложите ему или ей об этом. Если не получается выяснить его или ее мнение по важному делу, может возникнуть разночтение между вашим ходом рассуждения и тем, что на самом деле думает ваш босс. Выяснение мнения начальника по тому или иному вопросу поможет избавить вас от проблем в будущем и сэкономит много времени.

Если вы решаетесь отправиться в кабинет босса за указаниями, постарайтесь сформулировать вопросы так, чтобы ответ можно было бы использовать для решения такого же рода проблем в будущем. Вместо того чтобы спрашивать, к примеру, следует ли тому или иному лицу разрешить сверхурочные часы на определенную работу, вы могли бы спросить: «В каких случаях уместна переработка?»

Когда вы обращаетесь к начальнику за указаниями, старайтесь говорить четко и кратко, а затем немедленно покидайте кабинет. Вы же не хотите быть человеком, от которого стонет начальство, когда видит вас. Другой урок, которому быстро обучается умный сотрудник аппарата, заключается в том, чтобы всегда иметь при себе авторучку и немного бумаги при встрече с боссом. В противном случае получается почти как в ресторане, когда официант не записывает сложный заказ на восемь человек. Будьте уверены, он что-нибудь да забудет. Многие не очень-то терпят, когда их переспрашивают по нескольку раз. Когда шеф вызывает вас в свой кабинет, он скорее всего хочет сделать нечто большее, чем просто понапрягать свои голосовые связки. Несомненно, он собирается сообщить вам какую-то информацию. Лучшим проявлением вежливости по отношению к нему будет готовность записать ее, чтобы ему не пришлось повторять.

Если вы что-то напутали, признайтесь начальнику и быстро все исправьте.

Когда на пресс-конференции в Багдаде в январе 2004 года впервые объявили о том, что военные США начали расследование нарушений в отношении военнопленных, эта информация прошла малозамеченной – как в целом в прессе, так и в Пентагоне. Это было одним из тысяч рядовых расследований, которые проводятся ежегодно в министерстве обороны США, насчитывающем 3 миллиона сотрудников, поэтому и реакция на данное сообщение была соответствующей. Было известно, что имели место случаи дурного обращения с задержанными иракцами во время ночной смены в тюрьме под названием Абу-Грейб. Некоторые военнослужащие делали фотоснимки, которые были обнаружены и представлены в качестве вещественного доказательства при расследовании.

Через три месяца мне доложили, что в одной телевизионной программе имеются копии некоторых фотографий, которые будут показаны во время рассказа об этом деле. Я попросил показать мне эти снимки, чтобы я мог проинформировать президента и конгресс и иметь представление о том, как министерство обороны должно реагировать. То, что я увидел, было шокирующим. Фотоснимки могли подорвать наши военные усилия в Ираке, мобилизовать противника на сопротивление и снизить уровень поддержки американским народом этой войны. Увидев впервые садистское поведение нескольких тюремных надзирателей в американской военной форме, я почувствовал, будто бы получил удар под дых. Если бы мне доложили об издевательствах, о которых свидетельствовали фотографии, когда было только начато расследование, Пентагон проинформировал бы президента и руководство конгресса и был бы подготовлен для того, чтобы сделать свою реакцию более действенной. А в результате мы были просто шокированы.

К сожалению, ни я, ни высшие военные чины не были ранее уведомлены о характере этих проступков. Я чувствовал, будто подвел и президента, и американский народ. Я поставил в известность президента об этом деле, но слишком поздно, чтобы подготовить его к шоку. Через несколько дней я подал президенту Бушу прошение об отставке – дважды. Он отказался принять ее.

Ошибки обычно можно исправить, если руководители учреждения информированы о них, если они вовремя замечены и решаются по-честному. Плохие новости не становятся лучше, если о них долго не сообщать. Коли вы что-то натворили, лучше будет быстрее в этом признаться шефу.

Не сваливайте вину на начальника. У него и без этого достаточно проблем.

В 1977 году, когда я собирался покинуть свой пост министра обороны, адмирал Хайман Риковер, которого везде называют отцом программы создания американских атомных подводных лодок, пришел в мой кабинет. Риковер стал в ВМС нарицательным именем после 63 лет действительной военной службы – в истории Америки он больше всех прослужил морским офицером. Его личность была весьма и весьма колоритной. За легкий черный юмор некоторые из его подчиненных дали ему прозвище «добрый старый господин». Риковер, который был всем, чем угодно, но только не таковым, привык, чтобы его рекомендации не отвергались никем, без каких-либо исключений, в том числе и вереницей министров обороны. На протяжении всего срока службы он назначался то на одну, то на другую должность при каждом из первых 15 человек, занимавших кабинет министра обороны.