Текст книги "Набор инструментов для управления проектами"

Диаграмма Гантта, или ленточная диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени (рис. 6.2). Хотя диаграмма Гантта, разработанная в 1917 году, является старейшим средством формального календарного планирования, она по-прежнему широко используется.

Диаграмма Гантта составляется в несколько этапов. И хотя первый шаг – определение уровня детализации и идентификация операций – обычно является частью планирования содержания, мы рассмотрим этот шаг здесь, чтобы вы могли получить представление об интегральной процедуре.

Рис. 6.2. Пример диаграммы Гантта

Сбор исходной информации. Качество диаграммы Гантта в значительной степени определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

• содержание проекта;

• области ответственности;

• доступные ресурсы;

• система управления расписанием.

Наличие четко определенного содержания проекта способствует хорошему пониманию планируемых операций. Естественно, что те, кто отвечает за выполнение операций, должны лучше составлять календарное планирование, поскольку в их руках находится наиболее полная информация об этих операциях. Они знают, во-первых, о расстановке приоритетов, упорядочивании операций и оценивании сроков, во-вторых, о том, какие ресурсы и в какое время доступны, и, наконец, в-третьих – о системе управления расписанием – методе, применяемом ведущими компаниями, чтобы гарантировать, что расписания разрабатываются и используются на систематической основе (см. врезку «Система управления расписанием»).

Определение степени детализации и идентификация операций. Сколько операций должно присутствовать в диаграмме Гантта – двадцать пять, пятьдесят, семьдесят пять? Ответив на этот вопрос, мы выясним, насколько крупными будут отдельные операции. Рассмотрим, например, сложившийся в некоей компании порядок работ. Команда решила, что в проекте определенного типа будет содержаться порядка 25 операций и никакая операция не займет более трех недель и менее недели. Это позволяет указать направление для следующего шага и гарантирует, что диаграмма будет иметь правильный размер и не станет ни слишком неуклюжей и времяемкой, ни слишком маленькой и неинформативной. Иначе говоря, количество деталей должно быть достаточным для того, чтобы предполагаемый пользователь мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координацию. Однако число деталей не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния с помощью системы отчетности о ходе исполнения проекта. Учтите, что для выбора нужной степени детализации может потребоваться некоторая практика[21]21
  Уровень детализации определяется общими принципами бизнес-процесса управления проектами в компании. Например, если в организации есть решение об обеспечении максимальной прозрачности ведения бизнеса, то есть отслеживается путь каждой копейки, каждого «винтика», то и уровень детализации будет соответствующий. Что же касается техники его реализации, то она с легкостью обеспечивается уровнями вложенности задач в диаграмме Гантта. – Прим. ред.


[Закрыть].

Следующий шаг – проведение мозгового штурма и разбиение проекта на операции, которые должны быть выполнены для того, чтобы был реализован проект. Вы также можете использовать СДР (см. главу 5) при определении операций, которые необходимы для проведения перечисленных в ней пакетов работ. Размер операции здесь не имеет значения, ваша задача – убедиться, что все они учтены. Далее следует уточнить степень детализации, как предписывает предыдущий шаг. Если степень детализации такова, что количество операций слишком мало, рекомендуется разбить некоторые из них на более мелкие; в противном случае полезно скомпоновать сходные операции.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЕМ

Календарное планирование редко сводится к разработке единственного расписания до начала выполнения проекта. Процесс разработки и использования расписаний должен быть хорошо организован [2]. Чтобы обеспечить практическое осуществление такого подхода, ведущие компании применяют систему управления расписанием, которая позволяет ответить на следующие вопросы:

• Какие расписания необходимы? В зависимости от размера проекта вы можете использовать иерархию расписаний для больших проектов (см. раздел «Иерархическое расписание») или одно расписание для малых, а также предварительные расписания и расписания выполнения (практической реализации).

• Как используются расписания? Некоторые расписания, например сводное, служат для осуществления контроля со стороны руководства, в то время как детальное расписание применяется для организации работы.

• Какова степень детализации расписания? Рекомендуется ограничивать количество операций, например 10 в расписании контрольных событий, с целью предотвращения чрезмерной детализации и расхода времени.

• Какие инструменты уместны? Все инструменты из данной главы уместны, если используются для той цели, для которой предназначены.

• Когда подготавливаются расписания? Рекомендуется делать это до начала реализации проекта. В случае проекта, содержащего неопределенные значения, вполне применима концепция бегущей волны. Подготовьте расписание «вхождения» в проект на первые 60 дней, а затем разрабатывайте более детальные расписания по ходу выполнения работ.

• Как осуществляются мониторинг и обновление расписаний? Частота и инструменты контроля расписания определяются согласно нуждам компании.

Календарное планирование может стать весьма вредным, если не соблюдаются должная мера и степень планирования. Чрезмерно детализированное расписание столь же бесполезно, сколь и расписание, которому невозможно следовать или которое невозможно понять. Неправильно поставленный акцент легко отвратит людей от календарного планирования и приведет к возникновению отношения типа «может, закончим с этими бюрократическими действиями и перейдем к реальной работе?». Задача системы управления расписанием состоит в том, чтобы предотвратить подобную ситуацию.

Упорядочивание операций. Упорядочивание операций подразумевает их выстраивание в логическом порядке выполнения, для чего требуются хорошие знания технологии и приоритетов проекта. Иначе говоря, в первую очередь проводятся операции, результаты которых необходимы для выполнения последующих операций. Алогичная последовательность операций неизбежно приведет к переделкам и замедлению хода исполнения проекта.

Оценивание длительностей операций. Ресурсы, людские и материальные, определяют процесс оценивания длительностей операций. Задайтесь вопросом: «Какие ресурсы необходимы для того, чтобы успешно выполнить эту операцию?» Ответом должны стать названия ресурсов и длительность работы каждого из них, например 100 часов работы программиста. Далее, зная доступность ресурсов и рабочий календарь компании (допустим, воскресенье – выходной), произвести преобразование работы во время по календарю. В частности, если программист задействован в нескольких проектах, 100 часов его работы, быть может, придется распределить на 12 недель. И такая процедура должна быть проделана для каждой операции.

Составление чернового варианта диаграммы Гантта и ее уточнение. Рисование диаграммы Гантта требует листа бумаги или шаблона, у которого горизонтальная ось соответствует времени, а вертикальная – списку операций (см. рис. 6.2). Просуммировав длительности всех операций, мы получим представление о том, какой временной отрезок расположен по горизонтали[22]22
  Простая сумма длительностей всех работ не даст в результате длительность выполнения задачи в целом, поскольку в проектной деятельности используется не последовательное планирование времени (в данном случае управление проектом не требуется), а параллельное. Таким образом, общая временная шкала проекта определяется только после выявления критического пути среди параллельно идущих цепочек работ. – Прим. ред.


[Закрыть]. Добавим небольшой запас, чтобы сделать диаграмму более наглядной и иметь пространство на случай будущих изменений. Получившаяся шкала удобна для диаграммы, операции в которой выполняются последовательно. Если же есть перекрывающиеся операции, следует соответственно уменьшить длину временной шкалы. Далее следует:

• отобразить каждую операцию с помощью полоски, длина которой пропорциональна длительности операции на временной шкале;

• в случае множественных операций, составляющих фазу работ, над первой из них дополнительно изобразить суммарную полоску, называемую операцией типа гамак, или просто гамаком. Гамак начинается одновременно с началом первой операции и заканчивается с окончанием последней. Разумно объединять в гамак каждые 4 – 10 взаимосвязанных детальных операций. Так как руководство нуждается в получении полной картины проекта, способность операций типа гамак к отображению сводной информации делает их очень удобными для этой цели;

• проверить правильность диаграммы. Все ли необходимые операции здесь перечислены? Упорядочены ли они логически? Верно ли выбрана временная шкала? Адекватно ли изображены длительности? Внесите на диаграмму все необходимые уточнения и приготовьтесь к ее использованию.

Когда использовать. Диаграмма Гантта – эффективный инструмент для малых и простых проектов, когда нет нужды показывать зависимости между операциями, поскольку они известны всем лицам, участвующим в планировании [11]. По мере увеличения размера и сложности проекта диаграмма Гантта становится все менее приемлемой. Попросту говоря, диаграмма постепенно теряет способность справляться со все возрастающим количеством данных, операций и взаимозависимостей между ними. В больших и кросс-функциональных проектах использование диаграммы Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования непрактично и неэффективно (см. врезку «Советы по использованию диаграммы Гантта»).

Напротив, в больших и сложных проектах одновременное применение диаграмм Гантта и диаграмм по методу критического пути может быть очень мудрой стратегией. МКП-диаграмма способна эффективно справляться с большим количеством операций, данных и взаимозависимостей между ними, но не в состоянии просто и наглядно показать работающим в проекте людям операции, которые будут выполняться, например, в течение следующей недели или двух. Здесь в игру вступает диаграмма Гантта. Извлечение из обширной МКП-диаграммы тех операций, которые подлежат выполнению в ближайшие одну-две недели, представление их в формате диаграммы Гантта и вручение этих «частичных диаграмм Гантта» людям, ответственным за проведение соответствующих работ, дают возможность получить и использовать ясные и практичные краткосрочные расписания, отражающие ближайшую перспективу. Ответственность за координацию действий владельцев таких расписаний по-прежнему лежит на руководстве.

Время использования. В зависимости от знаний и опыта команды диаграмма Гантта, содержащая 20 операций, может быть разработана за 10 – 40 минут. Некоторые опытные менеджеры проектов используют правило «операция в минуту», имея в виду, что на отображение каждой операции на диаграмме требуется минута. Учтите: чем больше людей задействовано в построении диаграммы, тем больше времени может понадобиться.

Выгоды. Наличие диаграммы Гантта помогает убедиться, что каждый сотрудник понимает график выполнения операций проекта. Затем в календаре каждого участника выделяется необходимое время, после чего люди приступают к проведению операций.

Преимущества и недостатки. Диаграмма Гантта характеризуется следующими преимуществами:

• наглядность. Диаграмма создает графическую картину проекта, что делает ее непревзойденным инструментом коммуникации;

• простота. Практически любой человек, не имеющий или имеющий минимальную специальную подготовку, – от члена команды проекта до спонсора – может читать или строить диаграмму Гантта;

• способность отображать как запланированное, так и фактическое состояние проекта (см. раздел «Линия исполнения» главы 12);

• возможность использования в планировании и распределении ресурсов. Указание возле каждой операции количества людских ресурсов и суммирование их для каждого периода времени позволяют получить общий объем конкретного ресурса для каждой операции и проекта в целом (см. раздел «Базовый план стоимости» главы 7).

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ДИАГРАММЫ ГАНТТА

• полагайтесь на диаграмму Гантта, пока она содержит не более 25 операций;

• используйте диаграмму Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования в малых, простых, функциональных проектах;

• не используйте диаграмму Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования в больших, сложных, кросс-функциональных проектах[23]23
  Одно из основных достоинств современных реализаций диаграммы Гантта (например, в инструменте MS Project) состоит в том, что она, используя многоуровневость вложенных задач, позволяет охватить все тело сложного проекта, мультипроекта или программы проектов. – Прим. ред.


[Закрыть];

• организуйте командную разработку диаграммы Гантта: это повышает ее качество, обеспечивает большую вовлеченность участников и более высокую степень их приверженности делу.

Диаграмма Гантта имеет ряд недостатков, способных ограничить ее применимость:

• она не показывает взаимозависимости между операциями, не позволяя четко выстроить последовательность операций проекта и, как следствие, критический путь. При отсутствии такой информации диаграммы Гантта становятся малоэффективными в больших и кросс-функциональных проектах;

• она не может эффективно справляться с проектами, содержащими большое количество (например, несколько сотен) операций. Этот недостаток компенсируется использованием иерархических диаграмм Гантта, где операция в диаграмме более высокого уровня разбивается на ряд операций в диаграмме более низкого уровня (см. раздел «Иерархическое расписание»).

Адаптация диаграммы Гантта. Диаграмма Гантта, представленная в данном разделе, есть не что иное, как обобщенная форма. Она будет полезной только в том случае, если адаптировать ее формат и характеристики к вашим нуждам. Ниже приводятся некоторые примеры подобной подстройки.

ПРОВЕРКА ДИАГРАММЫ ГАНТТА

Убедитесь, что диаграмма Гантта:

• включает в себя все операции, необходимые для выполнения проекта;

• отражает логическую упорядоченность операций;

• содержит операции с разумными значениями длительности;

• имеет надлежащую временную шкалу.

В данном разделе мы рассказали о диаграмме Гантта – инструменте, который использует полоски для представления операций и показывает на горизонтальной шкале даты начала и окончания проекта и каждой его операции. Диаграмма Гантта представляет собой действенный инструмент для малых и простых проектов, где не нужно показывать взаимозависимости, поскольку они хорошо известны всем лицам, участвующим в планировании. Наличие диаграммы Гантта гарантирует, что в календаре каждого участника проекта будет зарезервировано необходимое время, после чего люди приступят к проведению операций. Адаптация диаграммы Гантта к конкретным проектным нуждам повышает ее ценность. Во врезке «Проверка диаграммы Гантта» представлены ключевые соображения, важные при построении диаграммы.

Эта диаграмма показывает расположение контрольных событий относительно временной шкалы с целью обозначить ключевые даты и обратить на них внимание руководства (рис. 6.3). Контрольное событие определяется как момент времени или событие, являющееся кульминационной точкой для многих сходящихся к этой точке зависимостей. Следовательно, «полностью задокументированные требования» могут представлять собой важное контрольное событие в проектах разработки программного обеспечения, а «полностью задокументированные маркетинговые требования» – типичное контрольное событие в проектах разработки продуктов. В то время как названные контрольные события связываются с поставкой ключевых результатов проекта, другие типы способны включать в себя начало и окончание основных фаз проекта, выполнение обзоров, события, являющиеся внешними по отношению к проекту (например, дата первого показа фильма узкому кругу зрителей – кинокритикам и представителям проката) и т. д.

Сравнительно простая процедура, которая используется при разработке диаграммы контрольных событий, включает в себя несколько шагов, которые в значительной степени опираются на расписание с указанием взаимозависимостей между операциями, построенное в ходе отдельной процедуры. Тем не менее мы рассмотрим ее здесь, чтобы представить цельную картину разработки диаграммы контрольных событий.

Сбор исходной информации. Качество диаграммы контрольных событий определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

• содержание проекта;

• области ответственности;

• система управления расписанием;

• расписание проекта, возможно с показом взаимозависимостей.

Наличие четко определенного содержания проекта позволяет составителям расписаний отслеживать контрольные события, подлежащие планированию. Качество диаграммы будет выше в том случае, когда владельцы контрольных событий отвечают за их календарное планирование (см. врезку «Кто владеет расписаниями?») и следуют указаниям, сформулированным в системе управления расписаниями (см. врезку «Система управления расписанием» в предыдущем разделе). Если календарное планирование контрольных событий основано на разработанном ранее детальном расписании, то качество полученной таким образом диаграммы будет еще лучше.

Подготовка детального расписания, показывающего зависимости между операциями. В качестве такого расписания может выступать любая из сетевых диаграмм, описываемых в данной главе (ценность этих диаграмм заключается в их способности отражать взаимозависимости между операциями). Полученное расписание затем используется при определении последовательности контрольных событий.

КТО ВЛАДЕЕТ РАСПИСАНИЯМИ?

Вовлечение сотрудников в разработку расписаний в значительной степени зависит от организационных стратегий управления проектами. Например, в матричной среде в этом процессе участвуют многие лица: члены команды, менеджеры проектов, функциональные и исполнительные руководители, проектный офис.

Члены команды обычно владеют пакетами работ / задачами, отчитываются об их выполнении и оценивают, сколько еще времени необходимо, чтобы завершить незаконченные пакет работ или задачу. Хотя они должны понимать значение некоторых терминов, используемых в календарном планировании (дата старта, дата финиша, отчетная дата, доступность ресурса и т. д.), обширных знаний в области теории календарного планирования не требуется. Являясь поставщиками ресурсов, функциональные руководители заботятся о точности оценок и доступности ресурсов, когда проекты испытывают нужду в них [6]. Подобно членам команды проекта, они обладают лишь базовыми теоретическими знаниями.

Менеджеры – конечные пользователи и владельцы расписаний проектов. Они содействуют составлению расписаний и осуществляют мониторинг данных, предоставляемых им членами команды, на полноту и логичность. Затем они обрабатывают полученные сведения и расписания на компьютере (сами либо с помощью сотрудников проектного офиса) и проверяют результаты. Наконец, они общаются с функциональными руководителями и корректируют расписания. Менеджеры должны обладать определенными знаниями в области теории календарного планирования. Офис проекта (или группа календарного планирования) должен иметь в своем составе специалистов, способных создавать и поддерживать в рабочем состоянии систему календарного планирования, учитывать которую обязаны все остальные участники. Кроме того, знание программного обеспечения и умение контролировать правильность необходимых для поддержки системы календарного планирования и отдельных проектов оценок времени, стоимости и ресурсов также является весьма важным.

Роль руководителей в календарном планировании не сводится к владению теорией, инструментами или программным обеспечением. Напротив, их основная функция состоит в том, чтобы задавать вопросы, читать отчеты, возглавлять задействованный в проектах персонал и обеспечивать общую поддержку. Как оркестр под управлением хорошего дирижера, сотрудники должны синхронизировать свои действия, чтобы расписание составлялось слаженно и имело перед собой ясную цель.

Рис. 6.3. Пример диаграммы контрольных событий

Выбор типа диаграммы контрольных событий. Диаграмма для управленческих целей должна содержать лишь небольшое количество важных контрольных событий, призванных привлечь внимание руководителей или внешних заинтересованных лиц. Другой вариант – диаграмма для рабочих целей, помогающая управлять работой по достижению контрольных событий. Выбор типа диаграммы зависит от ситуации. Приведем пример. Для некоего типа проектов компания может использовать пятиуровневую диаграмму с пятью стандартными контрольными событиями, определяемыми как точки разрыва между фазами проекта. На основе этих событий высшее руководство выполняет анализ проекта и принимает решение о том, продолжить или прекратить его выполнение. Дополнительно компания применяет более детальную диаграмму, содержащую 14 контрольных событий, в которых проектная команда рассматривает основные результаты проекта. Еще один пример такой диаграммы приведен во врезке «Управленческая диаграмма контрольных событий». Выбор типа и четкая постановка цели являются важным шагом в построении диаграммы контрольных событий.

Выбор контрольных событий. Данный шаг выполняется, если предпочитаемый тип диаграммы будет влиять на выбор контрольных событий. Рассмотрим все типы контрольных событий: ключевые предметы поставки, начало и окончание проекта и его главных фаз, основные обзоры, важные события, являющиеся внешними по отношению к проекту и т. д. Какие из этих событий являются ключевыми для продвижения проекта? Если компания использует стандартные контрольные события, то они и будут ключевыми. В противном случае выбор может быть сделан после консультации с руководством[24]24
  Обычно в управлении проектами среди контрольных событий выделяются так называемые вехи – ключевые события: события нулевой длительности, например момент подписания контракта, протокола или акта сдачи-приемки. Именно эти события по негласной договоренности специалистов по управлению проектами изображаются на графиках в виде ромбов. – Прим. ред.


[Закрыть].

Упорядочивание контрольных событий. Упорядочивание контрольных событий связано с изучением взаимозависимостей между операциями и способов соединения их результатов в кульминационной точке – выбранном контрольном событии. Положение в детальном расписании отражает их последовательность, показывая, какие операции должны быть начаты или завершены для того, чтобы данное контрольное событие могло считаться достигнутым.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ

Нижеперечисленные контрольные события были стандартными в проектах разработки продуктов некоей компании: утверждение концепции продукта, определение требований, обзор планов и спецификаций, завершение проектирования, оценивание продукта, план запуска на исполнение, собственно запуск, выпуск продукта. Эти проекты, длящиеся от одного до двух лет и стоящие миллионы долларов, являются двигателями роста компании. Контрольные события обозначают окончание ключевых фаз и требуют корректировок со стороны высшего руководства. Они отображаются в управленческой диаграмме, используемой для представления отчетов руководству.

СОВЕТЫ ПО ДИАГРАММАМ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ

• Не скучивайте контрольные события, разносите их во времени;

• используйте обе диаграммы: для ключевых и детальных контрольных событий;

• применяйте диаграммы как в больших, так и в малых проектах для отображения планируемого и фактического продвижения;

• задействуйте диаграмму в сочетании с другим расписанием, показывающим взаимозависимости между операциями;

• организуйте командную разработку диаграмм контрольных событий: это повышает их качество, обеспечивает большую вовлеченность участников и более высокую степень их приверженности делу.

Составление чернового варианта диаграммы контрольных событий и ее уточнение. Как только контрольные события нанесены на детальное расписание, отображающее зависимости между операциями, диаграмма может считаться вчерне готовой. Теперь нужно проверить, все ли необходимые контрольные события присутствуют на диаграмме? Упорядочены ли они логически? Занимают ли надлежащие места в расписании? Важно также удостовериться, что выбрано достаточное количество контрольных событий, во избежание появления длительных периодов, не содержащих событий. Несложно отметить все контрольные события вблизи начала и завершения проекта, поскольку там начинаются и заканчиваются многие операции. Однако в результате середина проекта останется без контрольных событий, что ухудшит контролируемость исполнения. Как только ответы на вышеперечисленные вопросы даны, информация, необходимая для коррекции диаграммы, может считаться полученной.

При нанесении контрольных событий необходимо учитывать два момента. Во-первых, следует составить детальное описание предполагаемых работ. Во-вторых, избранные контрольные события, имеющие ключевое значение для проекта, нужно поставить обособленно во избежание их «растворения» в деталях. Иными словами, деревья (детальное описание работ), разумеется, должны быть видны, но они не могут заслонять собой лес (контрольные события).

Закрепление окончательного варианта диаграммы контрольных событий. Понятно, что руководители не любят возиться с детальными расписаниями. Они скорее потребуют предоставить диаграмму, отражающую только контрольные события, чтобы сразу оценить состояние проекта. Для подготовки диаграммы (см. рис. 6.3) следует воспользоваться информацией из детального расписания с контрольными событиями – временной шкалой, названиями контрольных событий и их положением на оси времени. Перечислите контрольные события по вертикальной оси диаграммы, нарисуйте временную шкалу вдоль ее горизонтальной оси, выберите значок, обозначающий контрольное событие (например, ромб), и расположите символы относительно временной шкалы (см. врезку «Советы по диаграммам контрольных событий»).