Текст книги "Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы"

Часть 2
Триггеры истины и проблема понимания

Три следующих главы посвящены триггерам истины. Они создаются нашими когнитивными и эмоциональными реакциями на обратную связь, которая кажется ошибочной или несправедливой. Когда срабатывает триггер, понимать ее становится трудно. Трудно понять, какого типа обратную связь мы получаем (глава 2), что имел в виду собеседник (глава 3) и каково наше состояние (глава 4).

В главе 2 мы обсудим три разных типа обратной связи и разберемся, почему так важно понимать, какой тип обратной связи вам нужен, и какой тип вы получаете. Это всегда связано с целью разговора.

В главе 3 мы будем говорить о том, как понимать обратную связь: откуда она исходит, что предлагает делать иначе, почему у вас возникли разногласия. Мы поговорим, почему понять обратную связь так трудно, и дадим вам инструменты, которые помогут понимать правильно.

В главе 4 мы обсудим слепые зоны и выявим ваши, даже если вы уверены, что их нет. Мы покажем, как они на вас влияют и почему сложно увидеть себя так, как видят вас окружающие. Мы подскажем, как бороться со слепыми зонами и учиться, несмотря на них.

Читая эти главы, не забывайте про важный вопрос: почему, когда обратную связь даем мы, она кажется правильной, а вот когда получаем от других, то часто считаем ее ошибочной? Дочитав главу 4, вы найдете ответ.

Глава 2. Разделение признания, наставления и оценки

Прекрасная весенняя суббота.

Отец привез дочерей-близняшек, Энни и Элси, в парк, чтобы потренировать их в бейсболе. Он показывает им правильную позицию, отрабатывает замах, учит следить за мячом.

Энни тренировка нравится. Она с удовольствием проводит время с отцом, на зеленом газоне. Она чувствует, что с каждым ударом ее навыки улучшаются. А Элси дуется. Она сидит возле изгороди, а когда отец пытается вовлечь ее в тренировку и дает советы, Элси огрызается:

– Ты считаешь меня неумехой! Ты меня вечно критикуешь!

– Я не критикую, детка, – поправляет ее отец. – Я хочу помочь тебе научиться играть лучше.

– Вот видишь! – хныкает Элси. – По-твоему, я плохо играю!

Она швыряет биту и убегает с поля.

ОТЕЦ ОДИН, РЕАКЦИИ РАЗНЫЕ

Отец удивлен. Ему кажется, что он относится к обеим дочерям одинаково, но их реакция на его обратную связь совершенно разная. Одна воспринимает его советы с энтузиазмом, использует их, чтобы отточить свои навыки, и обретает уверенность. Другая раздражается, отказывается продолжать и злится на каждый совет.

Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы.

Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.

В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.

Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.

Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:

– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?

Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.

– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.

Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.

Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.

– Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион.

Друг преисполняется зависти:

– Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи.

Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях.

– Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего.

Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет:

– Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня?

– Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать?

– Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя?

Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору.

Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11]11
  О разделении признания, наставления и оценки нам рассказал Джон Ричардсон. Об этом говорится в книге John Richardson, Roger Fisher, Alan Sharp, Getting It Done: How to Lead When You’re Not in Charge (HarperBusiness, 1999).


[Закрыть].

Признание

Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание.

Признание – это проявление отношений и связей между людьми.

В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня».

Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня».

Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание.

Наставление

Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека.

Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе.

Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа.

В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях.

Оценка

Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка.

Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями».

Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие).

Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь.

Работа на публику

За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание.

Семнадцатилетний парень выступал перед пятью тысячами слушателей. В свете рампы он не видел, но у его ног загорелись три красных креста. Шэрон Осборн недовольно качала головой, а Говард Стерн театрально произнес: «Мама заставляла меня учиться игре на кларнете. Ваша мать никогда не должна была позволять вам брать в руки укулеле». Слушатели так и покатились со смеху.

Пораженный Люк ничего не ответил, ушел за кулисы, а там его окружили журналисты: «Что вы чувствуете? Что вы почерпнули из обратной связи с судьями?»

Хороший вопрос.

После кошмара с тремя крестами Люку стало ясно: основная цель шоу – это не вдумчивая оценка таланта каждого из участников ради его же блага. Главная цель – развлечение телезрителей. Обратная связь для него была почти бесполезна. Этот отзыв представлял собой жалкую пародию на оценку: судьи показали ему его место в этом шоу и продемонстрировали презрение к укулеле. Легко понять разницу между развлечением и реальной обратной связью, когда это связано с кем-то другим. Но когда речь идет о нас самих, становится труднее. Сегодня как никогда важно понимать это различие.

Арен для едкой «обратной связи» сегодня предостаточно: комментарии в Интернете, ленты социальных сетей, блоги, ток-шоу, реалити-ТВ. Резкие комментарии, злобные нападки, анонимные преследования на форумах сегодня широко распространены. Они рассчитаны на привлечение внимания аудитории. Комментаторы хотят сказать нечто такое, что кажется им умным, едким или способным привлечь внимание. Они даже не понимают, что используют в качестве боксерской груши реальных людей.

Люк продолжает выступать. «Выйти на сцену было нелегко, – говорит он. – Ведь это та же самая сцена, и мне пришлось выйти на нее через три недели после конкурса». В свое время он победил на местном конкурсе молодых талантов, исполнив на укулеле произведения Баха, Синатры и рок-н-ролл. В качестве победителя его пригласили выступить на концерте.

Сегодня Люк говорит, что рад своему участию в конкурсе «Америка ищет таланты». «Я многое узнал о себе самом, – смеется он. – Теперь меня ничем не испугаешь. Что ужасного может произойти? Все уже случилось, и я сумел это пережить».

Каждая форма обратной связи – признание, наставление и оценка – удовлетворяет определенную человеческую потребность. Нам нужна оценка, чтобы понять свое состояние, сформировать ожидания, ощутить уверенность и стабильность. Нам нужны наставления, чтобы ускорить процесс обучения, сосредоточить время и силы на чем-то важном, сделать свои отношения здоровыми и эффективными. Нам нужно признание, чтобы знать, что мы не зря вкладывали все силы в работу или отношения, и усилия наши не пропали даром.

Недостатки оценки

Поскольку оценка – очень резкая обратная связь, которая может иметь болезненные последствия, порой хочется убрать ее. Неужели она действительно нам нужна?

Когда ваша цель – наставление, то оценок стоит избегать. Не стоит говорить: «У вас не вышло», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот как сделать это лучше».

Но полный отказ от оценки порождает заметную пустоту. Следует ли мне претендовать на новую должность, или я попусту потрачу время? Куда идут эти отношения? Мы съезжаемся, потому что собираемся пожениться, или просто хотим сэкономить деньги, пока не найдем партнера получше?

Оценки и суждения нас тревожат, но в то же время нам необходим «оценочный пол», на котором можно стоять в уверенности, что мы достаточно хороши. Прежде чем перейти к наставлению или признанию, мне нужно знать, что я на своем месте, и отношения развиваются правильно.

В отсутствие оценки нам для той же цели приходится использовать наставление и признание. Почему начальник дает мне столько советов по более эффективному обслуживанию клиентов? И почему меня выделили в первой группе электронных писем, но проигнорировали во второй? Следует ли мне волноваться? В отсутствие четких сигналов приходится прикладывать ухо к земле, чтобы услышать приближение чего-либо.

Недостатки признания

Признание можно считать наименее важным видом обратной связи – ну кому нужны цветистые похвалы или лесть? Разве вы уже не получили зарплату? Мы же до сих пор женаты, правда?

Но отсутствие признания создает пустоту в любых отношениях, профессиональных и личных. Да, я хочу знать, как могу стать лучше. Но в то же время я хочу знать, что вы заметили, как усердно я тружусь, сколько сил прикладываю, каких результатов добиваюсь. Без этого наставления пропадут, потому что я буду слышать в них что-то другое.

В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бекингэм и Курт Коффман описывают известный опрос Гэллапа, в котором приняли участие восемьдесят тысяч работников. Исследование показало, что утвердительные ответы на двенадцать ключевых вопросов самым тесным образом связаны с уровнем удовлетворенности работников, сокращением «текучки» и повышением производительности. Из этих двенадцати вопросов три непосредственно связаны с признанием:

Вопрос 4: «Получал ли я за последнюю неделю признание или похвалу за хорошую работу?»

Вопрос 5: «Интересую ли я своего руководителя или кого-то из коллег как личность?»

Вопрос 6: «Есть ли на работе тот, кто стимулирует мое развитие?»[12]12
  Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), 28, 34.


[Закрыть]

Когда работники отвечали на эти вопросы отрицательно, это не означало, что начальникам не было до них дела и их никогда не благодарили. Просто делалось это не должным образом.

Чтобы признание имело значение, оно должно обладать тремя качествами. Во-первых, признание должно быть конкретным. Это непросто: чаще всего мы демонстрируем признание и позитивную оценку широкими мазками: «Хорошая работа!», «Ты просто потрясающий!», «Спасибо за все!».

Если признание обычно бывает расплывчатым, то негативная обратная связь, направленная на улучшения, часто состоит из подробного списка на сотню пунктов. Мы сосредоточиваемся на негативе, потому что решаем очередную проблему: «Да, вы хорошо поработали, но в данный момент наша задача разобраться со сложностями в поставках или новыми продуктами». Когда нужно чтобы работа была выполнена срочно, чувства тревожности, подавленности и гнева перевешивают ощущение признания, даже если в здравом уме мы понимаем, что наши заслуги все же признали.

Со временем дефицит признания начинает оказывать влияние. И этот процесс часто становится двусторонним.

Я считаю, что вы не цените все, что я делаю и беру на себя. А вы считаете, что я не ценю того, что делаете вы. Такую ситуацию можно назвать расстройством дефицита взаимного признания (РДВП). Это верный рецепт испорченных служебных отношений.

Признание должно учитывать ценности того, чьи заслуги и усилия отмечают, и формулировать его следует соответственно. Примерно о том же пишет Гэри Чепмен в книге «Пять языков любви». Некоторые из нас воспринимают любовь через слова. Другим же необходимы поступки, качественное время, физический контакт или подарки. Если я чувствую себя нелюбимым, то, возможно, не потому что ты меня не любишь. Может быть, ты просто выражаешь свою любовь не так, как мне нужно[13]13
  Gary Chapman, The 5 Love Languages: The Secret to Love That Lasts (Northfield Publishing, 2009).


[Закрыть].

То же самое относится к признанию. Некоторым достаточно ежемесячной зарплаты. Для других нет ничего важнее публичного признания – в виде командной электронной рассылки, похвалы на совещании или какой-то награды. Кто-то стремится к повышениям и новым должностям – даже если зарплата при этом останется прежней или даже уменьшится. Для многих из нас очень важно ощущение собственной значимости. Нам хочется, чтобы в нас видели мудрого советчика или незаменимого игрока. Я знаю, что ты меня ценишь, потому что нам весело вместе – или потому что со сложными проблемами ты сразу же бежишь ко мне.

Кроме того, значимое признание должно быть настоящим. Если сотрудники почувствуют, что все получают признание за мельчайшие достижения – «спасибо, что пришли сегодня на работу», – начнется «инфляция», и эта валюта утратит свою ценность. Нет смысла в похвале, сказанной сквозь зубы: «Не могу поверить, что мне достался такой козел, но я должен выполнить план по признанию, так что получи: отличная работа!» Никого этим не одурачишь, и уровень доверия к вам еще больше снизится.

Недостатки наставлений

Некоторые наставнические отношения требуют невероятных усилий, другие же складываются совершенно легко и ровно. Но когда наставления выполняют свою задачу, они приносят глубокое удовлетворение и огромную пользу обеим сторонам процесса.

Да, порой наставления бывают стрессовыми, путанными и неэффективными. В некоторых организациях наставничество не получает формальной поддержки, и в такой ситуации наставления случаются редко. Но даже поддержка здесь не главное. Достаточно нескольких случаев, когда попытки помочь делали ситуацию хуже, требовали много времени или наталкивались на конфликты и неблагодарность, и наставники решают, что подобная работа не стоит затраченных на нее усилий.

Даже самые лучшие намерения с обеих сторон порой ведут к депрессии и раздражению. Мы пытаемся наставлять или получать наставления, но, поскольку наши усилия пропадают, наталкиваются на сопротивление или оказываются неэффективными, мы все бросаем. Недостатки наставлений ведут к тому, что обучение, продуктивность моральный дух и отношения страдают. Это особенно трагично, когда обе стороны действуют с лучшими намерениями и стараются изо всех сил.