Текст книги "Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы"

Иногда вы будете точно понимать, откуда исходит обратная связь и что предлагает собеседник, но все равно останетесь несогласны с ним. Теперь, когда вы со всем разобрались, обратная связь может показаться еще более неуместной и несправедливой, чем раньше.

Это сложная и неприятная ситуация для вас обоих, но с точки зрения коммуникации, вы добились успеха. Ваша цель – понять собеседника, а его – понять вас. Если вы решите, что обратная связь полезна, то прислушаетесь к совету. Если же нет, то, по крайней мере, вы поймете, откуда она исходит, что предлагает собеседник, и почему вы не можете с ним согласиться. То же относится и к оценке.

Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем легче вам будет объяснить свое несогласие с ней. Прозрачность и честность реакций не противоречит открытости и любознательности. Вы можете сказать, что происходит в ваших мыслях:

О! Слышать это неприятно.

Я никогда даже не представлял подобного.

Это настолько далеко от моего собственного представления о себе, что я практически утратил дар речи. Я хочу все объяснить, но в то же время убедиться, что я правильно понял ваши слова.

Подобными замечаниями вы не обрываете разговор, а делитесь своей реакцией и стараетесь понять собеседника. Говоря это, мы должны признать, что у нас есть теория. Мы считаем, что чем лучше вы поймете смысл обратной связи, тем скорее найдете в ней хоть что-то полезное. Или, в крайнем случае, поймете, в чем и почему возникло непонимание.

«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

Разумно будет спросить: если субъективность и истолкование настолько затрудняют восприятие обратной связи, то почему не быть объективным и не оперировать голыми фактами? Многие организации пытаются делать это, создавая модели компетенций и поведенческие руководства, а также оценивая работу сотрудников по формулам и различным показателям. Это может быть полезно для прояснения ожиданий и критериев. Но это не исключает субъективности обратной связи. Да и ничто не может этого исключить.

Какие бы показатели вы ни выбрали, за ними всегда будет стоять субъективное суждение. Почему Х важнее всего? Почему Y вообще не учитывается? Применение формы тоже субъективно: ваша оценка «соответствует ожиданиям» основывается на том, чего я ожидаю. Справедливы эти ожидания? Да? Нет? Откуда нам знать? В конце концов, нам всегда приходится полагаться на чье-то суждение.

Может быть, выбрать финансовый итог? Ведь прибыль – понятие объективное? Иногда да. Цифры есть цифры, и они не зависят от субъективных надежд и убеждений. Но что означают эти цифры? На полпроцента выше рынка – это хорошо или плохо? Удвоение ожидаемой прибыли – это хорошо, или ожидания были слишком занижены? И какова связь между работой руководителя и прибылями? Об этом можно поспорить, верно?

Как бы четко вы ни представляли себе критерии и показатели, кто-то должен применить их к работе человека, а это всегда связано с суждениями. Если совет основывается на личном опыте, то и оценка тоже. Оценки, которые мы даем людям, это отражение наших собственных (или нашей организации) предпочтений, предположений, ценностей и целей. Оценки могут быть общими или специфическими, но они всегда наши.

Так и должно быть. Опытные наставники и экзаменаторы ценны тем, что обладают настоящим талантом к суждению. Приложение к iPhone может сообщить певице, что она все ноты берет правильно. Но она обращается к наставнику, полагаясь на его суждение и взвешенную точку зрения. Он может помочь ей петь так, чтобы трогать сердца людей. Приложение не подскажет, эффективно ли вы руководите людьми, создаете здоровый климат, стимулируете ли упорство и настойчивость. А те, кем вы руководите, сказать это могут.

Ваша цель – не в том, чтобы избавиться от истолкования или суждения. Но суждения должны быть вдумчивыми. И когда суждение высказано, оно должно быть прозрачным и открытым для обсуждения.

Давайте рассмотрим разговор, в котором у получателя обратной связи срабатывают триггерные реакции истины и ему трудно понять обратную связь. Суть такова: руководитель фирмы, Пол, попросил начальника отдела кадров Монишу разработать и провести опрос по определению климата в компании, чтобы высшее руководство могло скорректировать определенные шаги. Мониша и ее подчиненные несколько месяцев собирали информацию у работников во всех концах земли, и результаты оказались обескураживающими.

Мониша представила отчет высшему руководству компании. А затем у нее состоялся неприятный разговор с главой финансового отдела Иоганном.

Иоганн: Мониша, сколько еще вы собираетесь твердить нам, что наши сотрудники считают руководство компании некомпетентным? Мы это поняли. Но скажу честно: я бы не придавал этому значения.

Мониша: Иоганн, я понимаю, результаты неожиданные, но считаю важным, чтобы мы…

Иоганн: Какие вводные, таков и результат. Помните, что это значит?

Мониша: У вас есть конкретные вопросы по моим материалам? Я могу познакомить вас с методологией.

Иоганн: Уверен, что вы можете многое сказать о своей методологии, но, к сожалению, у многих из нас есть дела, которыми нужно заняться.

С этими словами Иоганн выходит.

Слушая Иоганна, Пол саркастически усмехается. Но, честно говоря, он испытывает те же чувства раздражения и скептицизма. Совещание заканчивается. Пол все же говорит Монише, что ее команда проделала большую работу. Хоте результаты его не удовлетворили, но ему хочется разобраться. Пол просит Монишу на следующий день зайти к нему, чтобы все обсудить.

Подготовка Пола: Настрой и цели

Первая реакция Пола: обратная связь не соответствует его представлению об организации. Но цель разговора не в том, чтобы принять или отвергнуть. Главное – понять. Он хочет проявить интерес, выявить ярлыки и прояснить данные и истолкование Мониши. Кроме того, он хочет поделиться собственными мыслями и точкой зрения.

Разговор

Пол: Мониша, нам многое нужно обсудить. Сначала я решил, если люди так думают, то это сигнал к пробуждению, и в этом нужно разобраться. Но в то же время должен признаться, что ваш отчет не соответствует моему представлению о климате в компании. Я запутался, поэтому решил пригласить вас для разговора.

Комментарий: отлично сказано. Пол продемонстрировал открытость для обучения и в то же время честно сказал о своих мыслях и чувствах.

Мониша: Пол, вы можете отвергнуть наш отчет, и я вас пойму. Но не думаю, что нам стоит закрывать глаза на реальное положение дел.

Комментарий: не та реакция, на которую Пол рассчитывал, но ему не следует заглатывать наживку. Он не должен протестовать: «Я не закрываю глаза на реальное положение дел!». Ему следует серьезно разобраться в том, что означают полученные результаты, и чем они могут быть полезны.

Пол: Ваши результаты не соответствуют моим представлениям, но это не означает, что мои взгляды абсолютно точны. Поэтому я хочу во всем разобраться и понять.

Мониша: Думаю, главное, на что нужно обратить внимание, это положение менеджеров среднего звена. Эти люди чувствуют себя бесправными и не имеющими доступа к информации.

Пол: Давайте уточним. Что именно вы имеете в виду под этим словами?

Комментарий: Отличный шаг! Пол не переходит к обороне, заявляя, что этих людей невозможно подключать к принятию всех решений. Он проявляет интерес и пытается разобраться, что стоит за ярлыком.

Мониша: Мы опросили всех – от младших менеджеров до высшего руководства. Многие ощущают, что руководство недостаточно хорошо общается с персоналом, не интересуется мнением сотрудников и не оценивает вклад каждого по достоинству.

Пол спрашивает о цифрах: сколько сотрудников думает подобным образом, как проводился опрос и т. п. Мониша дает ему необходимую информацию.

Пол: Давайте рассмотрим конкретный пример.

Мониша: Многие отметили этическую инициативу. Сотрудники очень недовольны, что в течение года им приходится посещать занятия по рабочей этике, тогда как для высшего руководства предусмотрен всего один двухчасовой семинар.

Пол: Ну, мы не называем это «семинарами по профессиональной этике». Но наша работа невозможна без определенной этики. Я постоянно встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, людьми из отдела управления рисками. Этика и ценности – это основа всего, что я делаю.

Комментарий: Пол вполне может так думать. Очень разумно, что он поделился своими мыслями. Но в данном контексте ему стоило бы иначе сформулировать свои мысли, чтобы стимулировать дальнейшее обсуждение. Например, так:

Пол: Если сотрудники считают эту программу циничной, не рассчитанной на руководителей высшего звена, то я понимаю их раздражение. С моей точки зрения, вся моя работа связана с этикой. Я встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, менеджерами по оценке рисков. Но, по-видимому, менеджеры среднего звена воспринимают это иначе, и это печально.

Мониша: Да, они воспринимают это иначе. Отчасти, это вопрос восприятия сигнала. Но, думаю, проблема более серьезная. Речь идет об искренности отношений.

Пол: Не совсем понимаю. Что вы хотите сказать?

Комментарий: Это правильно. Если вы что-то не до конца поняли, не стоит спешить. Нужно задать вопросы.

Мониша: Между проблемой общения и проблемой отношения есть разница. Какова основная причина, по которой высшее руководство проходит лишь двухчасовой семинар по этике?

Пол: Во-первых, мы хотели показать, что это действительно важно.

Мониша: Но люди услышали другое: «Высшему руководству это не нужно». Вы хотели послать другой сигнал, но этот очень точно отражает отношение высшего руководства.

Пол: Гм, это интересно. Значит, вы считаете, что мы послали не тот сигнал, который намеревались, но невольно открыли истинное отношение?

Мониша: Именно!

Пол: Давайте проясним. По-вашему, сотрудники считают мое отношение именно таким? Они полагают, что я считаю этические семинары не особо нужными руководителям высшего звена?

Комментарий: Полезный вопрос. Если бы об этом не заговорили, то Пол мог бы счесть, что Мониша говорит о других руководителях, а не о нем.

Мониша: У меня нет конкретной информации о том, что люди думают именно о вас. Но хочу спросить: вы действительно так думаете?

Пол: Все так, как вы сказали. Я действительно думаю, что трачу гораздо больше времени на этические вопросы, и не считаю нужным лично участвовать в этих семинарах. Но, похоже, тем самым я посылаю неправильный сигнал сотрудникам.

Мониша: У вас есть выбор. Либо вы четко объясните, почему не считаете этические семинары необходимыми для высшего руководства, но полезными для остальных сотрудников. Либо вы показываете, что они действительно нужны и принимаете в них полное участие. Почти слышу, что вы подумали: «У меня нет для этого времени».

Пол: Именно так. В идеале, я мог бы участвовать, но слишком занят.

Мониша: И менеджеры среднего звена думают: «Если высшее руководство слишком занято, чтобы посещать эти семинары, то важны ли они в действительности? А если важны, то должны быть важны и для высшего руководства тоже?»

Пол: Окей. Начинаю понимать, что наше поведение могло кого-то обидеть и показаться ханжеским. Это немного шокирует. В любом случае, здесь есть над чем подумать. Мы обсудили лишь малую часть результатов. Но даже это помогло мне понять, как сотрудники воспринимают руководство компании, и что ими движет.

Разговор между Полом и Монишей сложился нелегко, но был очень важен.

Главное – это цель и настрой. Пол не стремился соглашаться или не соглашаться, защищаться или принимать. Он пытался понять. Это не процесс принятия решений, а процесс достижения понимания. Если бы Пол поддался инстинкту, то не согласился с Монишей, и разговор на этом и закончился. Но он выявил все ярлыки, постарался все понять, а когда не был уверен в точности понимания, то сразу же задавал вопросы.

* * *

Отказаться от выявления ошибок нелегко, но вам и не нужно отказываться от такого подхода полностью. Вы можете искать ошибки по выходным, с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, давайте волю чувствам, отрицайте – не давайте друг другу спуска. Если это весело, то всем будет весело.

Но когда речь заходит о важных вопросах, когда вы получаете обратную связь, важную для собеседника или потенциально полезную вам самому, забудьте о выявлении ошибок. Вам нужно научиться выявлять различия, а затем находить пользу в обратной связи. Ради истинного обучения вам придется овладеть этим непростым, но очень важным и полезным видом спорта.

Резюме: ключевые идеи

Обратная связь выражается в расплывчатых ярлыках, а нам свойственна склонность к выявлению ошибок.

Чтобы понять обратную связь, обсудите следующие моменты:

• Откуда она исходит: данные и истолкования собеседника.

• Куда она ведет: советы, последствия ожидания.

Выявите различия в:

• Данных, которыми вы оба располагаете.

• Истолкованиях и неявных правилах обеих сторон.

Выявите справедливость обратной связи, чтобы понять общность ваших взглядов и сомнений.

Вместе с собеседником постарайтесь добиться более полной картины. Это повысит вероятность того, что вы оба чему-то научитесь.

Глава 4. Выявление слепых зон: понимание столкновений

Аннабель – суперзвезда. Она стремительна, энергична, внимательна, заботлива. Она помнит про дни рождения. Но поистине незаменимой ее делает невероятное сочетание аналитического ума и странного, притягательного обаяния.

Но при этом все члены команды терпеть ее не могут.

Это не кризис. Аннабель никого не преследует и не подсиживает. Напротив: она заботится о членах своей команды и считает, что хорошо работают только счастливые люди.

Но ее сотрудники несчастливы. Аннабель это знает, потому что уже на второй аттестации читает такие отзывы о себе: «трудный характер», «нетерпимость», «отсутствие уважения к сотрудникам». Вынести такое сложно. Аннабель всю жизнь старается ко всем относиться с уважением. Но прошло три года, а никто так и не заметил ее стараний.

Аннабель начинает думать, что происходит нечто странное. Может быть, подчиненные что-то задумали. А может быть, им просто нравится изводить начальника. Может быть, это просто проекция. Иногда люди даже на работе не могут забыть об отношениях «ребенок-родитель», и тогда начальникам приходится бороться с неразрешенными проблемами их развития.

Аннабель права. Что-то действительно происходит. Но подчиненные вовсе не интригуют, не пытаются от нее избавиться и не видят в ней тень собственных родителей.

Хотя она старается относиться к сотрудникам с уважением, но подсознательные сигналы сводят ее усилия на нет.

Вот что говорит Тони: «Когда Аннабель испытывает стресс, работать с ней становится тяжело. Да, она говорит «спасибо» и «пожалуйста», но чувствуется, что в ней кипят нетерпимость и презрение. Когда я захожу в ее кабинет с каким-то вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко. А потом указывает на дверь, которая, как она любезно напоминает, всегда открыта для всех».

Аннабель знает, какое впечатление намеревается производить. Но она не осознает, какое впечатление производит в действительности.

И в этом она не одинока.

Зоя считает, что она всегда поддерживает новые идеи, но именно она первой отвергает любые творческие предложения.

Мехмет задает нейтральные вопросы «Хорошо провели выходные?» самым критическим тоном: «Думаете, мне не удалось?», а потом удивляется, почему окружающие считают его таким раздражительным.

Джулиус продолжает говорить, даже когда вы явно дали понять, что вам пора идти. А порой он говорит, когда вы уже ушли.

Как эти люди могут быть столь слепы? А может быть, и мы такие же?

Именно так!

Наше представление о себе всегда отличается от того, какими нас видят окружающие. Порой мы даже не узнаем себя в обратной связи – даже когда все вокруг с ней согласны.

Почему же наши восприятия настолько разнятся? Хотим вас порадовать: то, как нас понимают и не понимают другие люди, на удивление предсказуемо и укладывается в стройную систему.

Схема разрыва показывает ключевые факторы, которые влияют на различия между нашим представлением о себе и тем, как нас воспринимают окружающие. Она очень четко отражает причины наших слепых зон.

Начнем слева – с наших мыслей и чувств. На их основании мы формулируем намерения – что пытаемся сделать, чего хотим. Чтобы воплотить эти намерения, мы говорим и действуем, демонстрируем свои поступки миру. Эти поступки влияют на других людей, а это в свою очередь, влияет на их представление о наших намерениях и характере. А потом они передают свою версию восприятия нам – в виде обратной связи. К тому времени, когда другие люди описывают вам вас же самого, их описание уже почти не напоминает вас таким, каким вы знаете себя. Нас передергивает, мы щуримся и качаем головой. Мы сами себя не узнаем.

В какой-то момент в этой игре в «испорченный телефон» смысл сигнала путается. Если присмотреться к схеме повнимательнее, то становится ясно, где и почему.

Давайте с помощью этой схемы объясним ситуацию Аннабель. Напоминаем: три года назад на первой аттестации она узнала, что подчиненные не чувствуют уважения к ним. Неприятным открытием для нее стало то, что они недовольны. Искренне желая сделать подчиненных счастливее, она стала работать над собой, чтобы ее поведение было более «уважительным».

А теперь вернемся к схеме и посмотрим, что произошло. Аннабель сосредоточилась на изменении своего поведения (стрелка 3); но ее мысли и чувства (стрелка 1) остались неизменными. В этом и заключена проблема.

Что на самом деле Аннабель думает и чувствует? Эти мысли и чувства встроены в ожидания и предположения, которые формировались много лет. У Аннабель высокие стандарты и требования – к себе и к тем, кто ее окружает. В этом проявляется сочетание ее характера и детских впечатлений. В школе и на работе она постоянно получала позитивную обратную связь за смекалку и инициативность. Система ценностей Аннабель в отношении того, что значит быть «хорошим» и «компетентным», формировалась под влиянием жизненного опыта.

И тут мы подходим к «скрещиванию потоков» в ее ситуации: Аннабель часто раздражается из-за того, что подчиненные обращаются к ней с вопросами, которые она на их месте решала бы сама. Ей кажется, что они не стараются и не прикладывают достаточно усилий. Из-за этого она проявляет нетерпимость, злится и разочаровывается в сотрудниках.

Так возникает противоречие между внутренними мыслями и чувствами (стрелка 1) и намерениями (стрелка 2). Аннабель кажется, что она умело скрывает это противоречие, но внутренние мысли и чувства неизбежно просачиваются в поступки (стрелка 3), и это становится заметно по выражению лица, тону голоса и сигналам языка телодвижений.

Коллеги «считывают» эти мысли и чувства и начинают сомневаться в намерениях Аннабель. Ей собственные намерения кажутся позитивными: «Я хочу, чтобы коллеги чувствовали мое уважение. Я изо всех сил стараюсь вести себя уважительно». Но сотрудники видят другое. Они считают ее неискренней и склонной к манипулированию. «Вы хотите, чтобы мы считали, что вы нас уважаете, хотя на самом деле это не так. Вы не просто не уважаете нас, но еще и ведете себя неискренне».

Сотрудники Аннабель раздражаются еще сильнее, и об этом она узнает на следующей аттестации. Полученная оценка ее шокирует. Она чувствует, что ее не ценят и совершенно не понимают. Команда погружается в непрерывный негативный цикл.

Сейчас мы с вами поговорим о том, что видят в нас другие и чего не видим мы, то есть о «слепых зонах». А затем обсудим три «усилителя» – системные различия между тем, как воспринимают нас окружающие, и какими мы видим себя сами. Такие различия еще более увеличивают разрывы на схеме.

Слепая зона – это то, что видят в нас другие и чего не видим мы сами. У каждого из нас есть слепые зоны, но некоторые характерны для всех.

Если выделить на нашей схеме то, что осознаю я и что осознаете вы, окажется, что мое поведение находится в вашем, а не в моем сознании. Мы все знаем эту особенность человеческого взаимодействия, однако почему-то удивляемся тому, что собственное поведение оказывается для нас практически незаметным.

Лицо вас выдает

Кто может видеть ваше лицо? Все. Кто не может видеть вашего лица? Вы сами.

Выражение лица несет массу информации, но при этом остается слепой зоной. Это особенность человеческой анатомии: мы заперты в собственном теле и смотрим в мир. Мы знаем, как выглядим, – в этом нам помогает зеркало в ванной. Но мы не знаем, как выглядим в мире, в движении во взаимодействии с реальными людьми, в реакциях на реальные события.

Нам помогли бы глаза на щупальцах – как у инопланетян в фильмах 50-х годов. Тогда мы наверняка поняли бы, почему люди реагируют на нас именно так: «О, теперь я понимаю, почему вам кажется, что я защищаюсь. Я действительно так выгляжу».

Почему выражение лица играет такую важную роль в общении? Не потому, что наши лица так выразительны. На наших лбах нет новостной ленты. Просто большинство из нас хорошо умеет читать лица других людей. Эта способность развивалась у человека на протяжении сотен тысяч лет. Люди преуспели в эволюционном плане, не потому что они самые сильные или даже самые умные. Мы преуспели, потому что научились взаимодействовать друг с другом. Вместе мы могли делать то, чего не могли в одиночку – например, охотиться на крупную дичь.

Но мы не только сотрудничаем, но и соревнуемся. Когда кто-то пытается тебе помочь или навредить, социальная жизнь становится довольно сложной. Динамика сотрудничества-конкуренции вознаграждает тех, кто умеет отличать друзей от врагов. А для этого нужно точно распознавать чувства и мотивы окружающих[19]19
  Steven Johnson, Mind Wide Open: Your Brain and the Neuroscience of Everyday Life (Scribner, 2004), 31–32. Интереснейшее обсуждение связи между размером радужной оболочки глаза и развитием способности к кооперации вы найдете в статье Michael Tomasello, «For Human Eyes Only,» New York Times, January 13, 2007.


[Закрыть].

Как же мы это делаем? Да, мы слушаем, что люди говорят о своих чувствах и мотивах, но этого недостаточно. Что если нас пытаются обмануть? Нам нужно уметь оценивать чувства и мотивы, которые не связаны исключительно с намеренной коммуникацией. И у нас развивалась способность распознавать нюансы по лицам и голосу. Так возникла «теория разума»[20]20
  См. Alvin I. Goldman, Theory of Mind, in Oxford Handbook of Philosophy and Cognitive Science, ed. Eric Margolis, Richard Samuels, and Stephen Stich (Oxford University Press, 2012), 402.


[Закрыть], которая помогает понимать тех, с кем мы взаимодействуем.

Ценность такого понимания людей особенно заметна в его отсутствие. Люди с расстройствами аутистического спектра часто не обладают этой способностью. Они не смотрят в глаза и не могут распознать социальные сигналы по лицу или тону собеседника[21]21
  См. Simon Baron-Cohen, Alan M. Leslie, Uta Frith, Does the Autistic Child Have a «Theory of Mind»? Cognition 21 (1985) 37–46.


[Закрыть]. Этот язык настолько естественен для большинства людей, что обучить ему очень трудно.

Все остальные читают такие сигналы постоянно и чаще всего бессознательно. Ученый и писатель Стивен Джонсон отмечает, что мы можем оценить «настроение других людей, обратив внимание на их глаза или уголки рта». Он добавляет: «Это фоновый процесс, который питает процессы, которые идут на первом плане. Мы осознаем получаемую в ходе этого процесса информацию, но чаще всего не понимаем, как ее получили и насколько хорошо умеем ее извлекать»[22]22
  Johnson, Mind Wide Open, 31–32.


[Закрыть].

И тон голоса тоже вас выдает

Тон голоса дает собеседнику огромное количество информации о ваших чувствах. Смысл сказанного мы понимаем не только по словам, но и по тому, как человек их произносит. Точное количество определить невозможно, согласно данным одного исследования, примерно треть[23]23
  Albert Mehrabian, Nonverbal Communication (Aldine Transaction, 2007). Мехрабян, почетный профессор университета Южной Калифорнии, утверждает, что на тон голоса приходится 38 % общения, на сигналы языка телодвижений – 55, а на речь – всего 7 %.


[Закрыть], но смысл понятен: тон голоса говорит о многом.

Актер может сказать: «Я тебя люблю» сотней разных способов – и каждый раз эта фраза будет иметь свое значение. Эти слова могут быть выражением страсти или тоски от разлуки, уверенности или сомнения. Это может быть заявление – или вопрос. Ты знаешь, что я тебя люблю? Люблю ли я тебя? Любишь ли ты меня? Тон, тембр и модуляции (то, что лингвисты называют интонационными контурами) подчеркивают или меняют смысл и передают огромное количество информации об эмоциях собеседника.

Младенцы воспринимают обращенную к ним речь через верхнюю височную борозду (ВВБ), расположенную чуть выше уха. В четыре месяца вся слуховая информация, будь то голос матери или сигнал автомобиля, проходит через ВВБ. Но к семи месяцам младенцы начинают выделять человеческие голоса. Голоса становятся единственными звуками, которые запускают механизм внимания через ВВБ[24]24
  Jon Hamilton, Infants Recognize Voices, Emotions by 7 Months, National Public Radio, March 24, 2010: http://www.wbur.org/npr/125123354/infants-recognize-voices-Emotions-by-7-months. Также Annett Schirmer and Sonja Kotz, Beyond the Right Hemisphere: Brain Mechanisms Mediating Vocal Emotional Processing, in Trends in Cognitive Sciences 10 (1) (Jan. 2006): 24–30.


[Закрыть], и активность ВВБ усиливается, когда голос вызывает эмоции. Этот маленький участок мозга помогает нам понимать речь и распознавать тон голоса и смысл сказанного.

Но есть один интересный момент. Когда мы говорим, ВВБ отключается. Мы не слышим собственного голоса – по крайней мере, не слышим его так же, как другие голоса. Вот почему мы так часто удивляемся, получая обратную связь, основанную на том, как мы что-то сказали. «Тон? У меня нет никакого особого тона!». Вот почему собственный голос в записи кажется нам таким странным и незнакомым. Когда голос звучит из динамиков, он воздействует на ВВБ, и мы неожиданно слышим себя так, как слышат нас другие. «Неужели у меня такой голос?!». Мы слышим себя каждый день своей жизни, но при этом не слушаем.

Интересно, что именно поэтому великие оперные певцы так часто занимаются с педагогами по вокалу. «Мы называем их своим «внешним ухом», – говорит сопрано Рене Флеминг. – Когда мы поем, то сами слышим совсем не то, что слушатели»[25]25
  Atul Gawande, Personal Best, New Yorker, October 3, 2011.


[Закрыть].

Исследователь из Университетского колледжа Лондона Софи Скотт замечает, что «слушательская» ВВБ не реагирует на звук нашего собственного голоса, потому что мы слишком поглощены слушанием мыслей. Наше внимание может одновременно фокусироваться только на чем-то одном, и мы сосредоточиваемся на своих намерениях – думаем, как сказать то, что мы пытаемся сказать. Аннабель сосредоточилась на собственных мыслях и намерениях, а не на поведении и тоне[26]26
  Sophie Scott, Institute of Cognitive Neuroscience, University College, London, Интервью для журнала Science Friday с Айрой Флатов, May 29, 2009: http://m.npr.org/story/104708408.


[Закрыть].

Тон, как и выражение лица, часто выдает наши мысли и чувства, о чем мы даже не догадываемся. Мы стараемся говорить спокойно и расслабленно, но голос выдает наш дискомфорт. Мы хотим демонстрировать уверенность, но окружающие сразу же распознают наше притворство и страх. Мы хотим передать любовь, но вместо этого сеем семена сомнений.

Шаблоны тоже вас выдают

Легко понять, как разные мелочи попадают в слепую зону – нахмуренная бровь, едкий тон… Удивительно, что мы не замечаем даже крупных, казалось бы, явных поведенческих шаблонов.

Беннетт понял это однажды вечером, когда семья играла в шарады. Когда пятилетний сын изобразил человека, который расхаживает по комнате, что-то резко говоря по мобильному телефону, дочь сразу же угадала: «Это папочка!». Беннетт удивился: «А как ты поняла, что это я?». «Ну ты же постоянно разговариваешь по мобильнику!» – ответила дочь.

Неужели? Беннетт изо всех сил старался сократить общение по мобильнику в присутствии детей. Но они видели это иначе. В их представлении он постоянно отвлекался от семейных дел, чтобы позвонить или ответить кому-то. Отчасти разница во взглядах была связана с разным восприятием времени. Говоря по телефону, мы целиком погружаемся в разговор и не замечаем времени. Те же, кто находится рядом, слышат лишь половину диалога. Они не понимают всей истории, и для них время тянется очень долго.

Даже крупные поведенческие шаблоны, которые до смешного очевидны окружающим, могут попасть в слепую зону. За последние четыре года в вашей жизни было шесть разных отношений. В начале каждых вы заявляли всем своим друзьям: «Это моя единственная!». Но проходил этап маниакальной влюбленности, экстравагантных поездок и приключений, потом несколько месяцев отношения были ровными, а потом наступал конец – ни с того, ни с сего. Тем не менее, друзья могут с идеальной точностью составить график развития ваших отношений, хотя вы сами не замечаете, что действуете по очевидному шаблону. И только когда лучший друг нарисует вам этот график, вы начнете что-то понимать.

Язык телодвижений в электронной почте

Удивительно, но люди пытаются понять эмоции и тон даже по электронным письмам. Или, если быть более точным, несмотря на то, что мы не видим лица отправителя и не слышим его голоса, нам все равно хочется понять его настроение и намерения, поэтому мы используем ключи которые у нас уже есть.

В электронной почте есть явные ключи – например, ВЕРХНИЙ РЕГИСТР, обилие восклицательных знаков, кого неожиданно поставили в копию письма. Есть ключи более тонкие – выбор слов или времени. Мы гадаем, почему нам ответили немедленно или почему так долго ждали. Был ли краткий ответ намеренным или человек просто сразу перешел к сути дела? Было ли многословие случайным, или отправитель страшно злился? Мы знаем, что нам сказали, но мы хотим знать, что отправитель имел в виду.

Они могут понять именно то, что мы пытаемся скрыть

То, что окружающие постоянно читают наши лица, тон и сигналы языка телодвижений, не означает, что они читают их правильно. Нам часто говорят, что наши слова не совпадают с нашими же чувствами, но не могут объяснить, как именно.

Иногда люди понимают нас совершенно неправильно. На коктейле вы ведете себя очень стеснительно. Вам хочется, чтобы кто-то заговорил с вами. Но, видя, как вы мнетесь у дверей, окружающие считают вас высокомерным и презирающим всех остальных. Они уловили что-то в вашем поведении, но истолковали превратно.

А в другие моменты люди улавливают именно то, что мы надеемся скрыть. Коллеги Аннабель уловили это очень чутко. Закатывание глаз, вздохи, улыбка сквозь зубы – она пыталась скрыть свои истинные чувства, но те все равно проступили. Ей не нужно было говорить о своем неприятии. Лицо все сказало за нее[27]27
  См. Paul Ekman, Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life (Holt Paperbacks, 2007). Экман утверждает, что из-за непроизвольного движения определенных лицевых мышц эмоции мы скрываем хуже, чем нам кажется.


[Закрыть].