Текст книги "Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы"

Когда Адриана сказала Николасу, что он должен вести себя более уверенно, он мог бы сделать следующее: «Более уверенно» – это ярлык. Я не знаю, откуда он взялся и куда ведет. Сначала мне нужно понять, на каких данных он основывается – что Адриана видела или слышала. А затем нужно разобраться, как она истолковала собранную информацию».

Если Николас спросит о данных, то разговор затянется. Адриана может сказать: «По увиденному на рабочем месте, я могу сказать, что вы слишком расслаблены». Это шаг в правильном направлении, но, как мы уже говорили, «расслабленность» – это не данные, а истолкование. Николасу нужно понять, какие наблюдения стоят за ним, чтобы понять, что имеет в виду начальница. А для этого придется задать уточняющие вопросы: «Вы имеете в виду мой тон? Что с ним не так? Сигналы языка телодвижений? Какие?»

Куда ведет нас обратная связь

До сих пор мы говорили о мрачном прошлом обратной связи. А теперь давайте перейдем к будущему.

Не во всей обратной связи есть компонент будущего. Вы замечаете, что партнер по теннису плохо запоминает счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, то, скорее всего, не сможете дать ей никаких советов. Теоретически это возможно («есть три перемены поведения, которые считаются предвестниками деменции»), но цели можно достичь и без советов, просто поделившись своими наблюдениями.

Но часто в обратной связи есть компонент будущего. Как мы увидим ниже, в наставлении этот компонент связан с советами, в оценке – с последствиями и ожиданиями.

Наставление: уточнение совета

Получив совет, вы можете ему последовать или не последовать. Но всегда стоит уточнить истинный смысл совета. Спросите себя: если вы захотите последовать совету, то, знаете ли, как это сделать?

Очень часто ответ бывает отрицательным, потому что советы слишком расплывчаты. «Если получишь премию «Тони», то твоя речь должна быть яркой», «Детям нужна любовь, но они нуждаются и в предсказуемости и четких границах», «Если хочешь блистать на работе, ты должен быть незаменимым».

Перед нами две проблемы: (1) Мы не знаем, что собеседник имел в виду; (2) Даже если мы это знаем, то не знаем, как последовать полученному совету. Что означает «яркая речь», и как придать своему выступлению это магическое качество?

То есть, получая обратную связь, мы должны помочь собеседнику разъяснить свою точку зрения. «Яркая речь? Что вы имеете в виду? Приведите примеры ярких речей. И приведите примеры речей, которые вы считаете недостаточно яркими». Контраст часто все проясняет. Вместе вы сможете понять, как сделать выступление максимально эффективным.

Вот еще один пример. Том завален работой. Подруга, Лиз, советует ему «научиться говорить «нет»». Совет бесполезный и раздражающий. Том понял только одно: Лиз совершенно не представляет его работы.

Но, прежде чем отвергнуть совет, Тому стоит выяснить, что Лиз имеет в виду. Нужно спросить, как последовать этому совету, если он с ним согласится. И тогда Лиз объяснит, как сама научилась говорить «нет»: «Вот что помогло мне. Я собрала нашу команду и объяснила им свою дилемму. Я сказала, что не хочу отказываться от работы, но понимаю, что уже перегружена и просто не могу выполнять всю работу на необходимом уровне». Этот разговор помог коллегам понять ее положение, что было полезно само по себе. Кроме того, команда сумела найти нетривиальные решения этой проблемы, которых сама Лиз могла бы и не придумать.

Лиз рассказала Тому о своем новом подходе: «Когда меня о чем-то просят, я не отвечаю сразу да или нет, а начинаю задавать уточняющие вопросы». Самым полезным оказался вопрос: «Это более срочно, чем то, о чем вы просили меня вчера?». И еще один: «Это более важно, чем другие задачи? И почему?». А потом, прежде чем соглашаться, она говорит: «Мне нужно оценить свою загрузку, прежде чем дать окончательный ответ». Такой подход подавляет желание согласиться автоматически и делает загрузку и приоритеты общей проблемой.

Такое подробное обсуждение советов помогает четко представить, что имел в виду собеседник. И тогда то, что поначалу казалось бесполезным, может оказаться весьма эффективным.

Оценка: проясняйте последствия и ожидания

Прояснять советы нелегко, но четко представить себе последствия и ожидания, вытекающие из оценки, еще сложнее. Почему? Потому что оценка и без того оказывает на нас сильнейшее влияние. Довольны мы ею или раздавлены, но уж точно не склонны проявлять любопытство.

И все же понять компонент будущего в оценочной обратной связи жизненно важно. Что это значит для меня? Что произойдет дальше? Чего от меня ожидают? Учитывая мое текущее положение, что мне делать?

Вот типичный пример.

Оценка: после ряда тестов Максу сообщили, что его способность слышать определенные высокие частоты снизилась на 80 %.

Как отреагировал Макс? «Правда? Удивительно!»

Позже Макс понял, что нужно было задать очень важные вопросы. Что вызвало потерю слуха? Что сделать, чтобы предотвратить его дальнейшее ослабление? Что означает «высокие частоты»? Насколько они важны для слуха? Что означает «снижение на 80 %»? Соответствует ли мой слух возрасту? Что именно я смогу слышать в будущем? Ухудшится ли мое состояние? Если да, то как быстро?

Оценка: Марджи не сделали начальником нового отдела.

Как отреагировала Марджи? «Печально! И кого же назначили»?

Позже она поняла, что стоило спросить о другом. Не могли бы вы объяснить, каких качеств мне недостает для этой работы? Что вас беспокоит? Как я могу повысить свою квалификацию, чтобы претендовать на подобную должность в будущем? Как это решение повлияет на мои проекты? А на мою премию в этом году и в следующем?

Оценка: праздники пришли и кончились, а ваша подружка, с которой вы живете вместе уже три года, все еще отказывается выйти за вас замуж.

Как вы отреагировали? Никак.

Позже вам стало ясно, что нужно было задать другие вопросы. Что ты думаешь о будущем? Ты не хочешь выходить замуж – или выходить за меня? Какие стороны наших отношений нам стоит обсудить? Когда ты будешь готова к браку? Завтра? В следующем году? Никогда? Что нужно, чтобы ты была готова к браку? А что скажешь о разрыве? Тебя устраивает разрыв?

Вы уже научились задавать вопросы о будущем. Теперь нужно научиться правильно ими пользоваться. Это как дернуть за кольцо на парашюте – сделать это нетрудно, самое главное вовремя вспомнить. А для этого полезно будет составить короткий список полезных вопросов и держать его под рукой, когда вам предстоит оценочный разговор.

И помните: разговор – это не прыжок с парашютом. Если вы не зададите важных вопросов сейчас, то всегда сможете вернуться к этому разговору позже.

Пока что мы говорили о том, что скрывается за ярлыками собеседника, и как следует задавать правильные вопросы, чтобы понять, откуда взялась обратная связь и куда она ведет. У собеседника есть свои представления, и нам нужно понять, как перенести их из разума собеседника в свой.

Но мы кое-что упустили. Мы же переносим идеи собеседника не в пустой разум – им предстоит оказаться в разуме заполненном. У нас есть собственные взгляды и мнения касательно обратной связи, собственные данные и истолкования, жизненный опыт и ценности. Все то, что формирует обратную связь собеседника, есть и у нас тоже.

Именно поэтому мы так любим выявлять ошибки: мы знаем, что обратная связь ошибочна или неуместна, потому что у нас есть собственный опыт и взгляды, и они не совпадают со взглядами собеседника. Следовательно, его взгляды ошибочны. А если его взгляды правильны, значит, ошибочны наши, а это крайне маловероятно.

Но на это можно взглянуть и с другой стороны. Мы не должны использовать свои взгляды для отказа от мнения собеседника, но в то же время не должны от них отказываться. Понимание взглядов собеседника не означает, что мы должны позабыть о своем опыте и мнении. Мы должны понять суждения собеседника так же, как собственные. А сделать это почти невозможно, если не осуществить важный переход: переход от «Это неправильно» к «Объясните мне: давайте разберемся, почему мы смотрим на это по-разному».

Если причина разного восприятия обратной связи не в ошибке одного из собеседников, то в чем же она? Причин может быть две: у нас разные данные, и мы истолковываем их по-разному. Мы можем изучить данные и истолкования, чтобы понять истинный смысл обратной связи. А можем сравнить точки зрения и изучить наши данные и толкования, чтобы понять, почему наши взгляды так различаются.

Разные данные

Наши данные различаются, потому что мы все разные. У нас разные роли, мы живем в разных местах. Мы получили разное образование и подготовку, у нас разная чувствительность и жизненные приоритеты.

Иногда различия данных объясняются доступной информацией. Начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы нет. Сотрудники каирского офиса знают местные особенности так, как сотрудникам лондонской головной компании не снилось. Когда влюбленные смотрят в глаза друг друга, каждый видит то, чего не может увидеть другой.

Ваше место в организации влияет на доступ к данным. Директор и секретарша располагают разными сведениями, потому что по-разному проводят время в разных местах, общаются с разными людьми и имеют разный круг обязанностей. Директор знает причины конфликтов в совете, ему известны самые придирчивые клиенты и лучшие маркетологи. Секретарша видит всех, кто приходит в здание – членов совета, продавцов, новых сотрудников, уборщиков и журналистов. Она слышит все разговоры в приемной. Она в курсе всех сплетен и жалоб, знает, что сотрудникам нравится и не нравится в директоре и его способах разрешения конфликтов в совете, с ключевыми клиентами и маркетологами.

Даже когда мы имеем доступ к одинаковым данным, внимание мы обращаем на разные вещи. Все мы идем по одному тротуару, но историк обращает внимание на брусчатку, бегун беспокоится о своих коленях, а инвалид оценивает доступность среды.

Мы погружены в океан информации, поэтому нам приходится выбирать лишь небольшие его участки для своего внимания. Все остальное мы попросту игнорируем. Прямо сейчас, когда вы читаете эту книгу, остановитесь и обратите внимание на нечто такое, чего вы раньше не замечали, может быть, это какой-то шум, звук ветра или «чувство стиля» человека, который сидит напротив. Минуту назад вы все это отфильтровывали, даже не сознавая. Мы не замечаем, что чего-то не замечаем. И точно так же не замечаем, чего именно не замечаем.

Доступ к разным данным объясняет проблемы Мэвис. Она – юрист в универсальной команде, которая занимается продажами, производством и юридическими вопросами, а также ведет бухгалтерию. Каждая команда обслуживает клиента от начала до конца, обеспечивая все его потребности.

На ежегодной аттестации Мэвис получила непонятную обратную связь от бухгалтера Дэвиса: «Вы не понимаете «деловой стороны» бизнеса. Ваши длительные юридические разборки замедляют процесс продаж, и мы проигрываем нашим конкурентам».

Эти слова Мэвис огорчили. Продавцы и Дэвис не правы. Как юрист Мэвис осознает то, чего не замечают другие члены команды. Она представляет себе юридические проблемы. А, кроме того, она точно знает, сколько сделок оспаривается, и во что обходятся фирмам судебные тяжбы – в плане финансов и репутации. А еще у нее есть карт-бланш от руководства компании: «Регуляторы свирепствуют. Мы должны действовать безукоризненно. Продавцы торопятся, но задача юриста не позволять им зарываться». Мэвис бессознательно полагает, что Дэвис и остальные члены команды понимают все так же, как она. Но это не так. Иногда информация им доступна, но не вызывает интереса. Чаще всего у них нет к ней доступа. Они не присутствуют на юридических совещаниях с руководством и не читают юридических документов.

Дэвис все видит по-другому. Он беседует с клиентами и знает, что им нужно и зачем. Он видит еженедельные отчеты о продажах, в том числе статистику сделок. Он знает, что другие фирмы обещают клиентам. Он замечает, что порой то, что, с юридической точки зрения, отвергает Мэвис, в других фирмах считается приемлемым. Дэвис знает, что торговая сцена меняется. Сегодня главное – цена и эффективность: либо ты превзойдешь рынок, либо проиграешь. Нет сделки – нет фирмы, а, значит, нет ни Дэвиса, ни Мэвис. И это не шутки.

Мэвис не поняла смысла обратной связи, пока не спросила напрямую: «Почему мы воспринимаем все настолько по-разному? Какие данные есть у вас, но нет у меня?». У Дэвиса и Мэвис были свои фрагменты головоломки, и сложить ее было невозможно, пока на столе не окажутся все части.

Жизнь была бы гораздо проще, если бы мы чаще задавали вопрос о разных данных. Но мы этого не делаем. Почему? Потому что замечать ошибки гораздо приятнее, чем замечать различия. Понимать, что другие видят то, чего не видим мы, не так приятно, как считать, что они ошибаются. И стоит заметить ошибку, мы уже не можем сдержаться; нам нужно немедленно все исправить. Нужно бороться с этим стремлением, и вместо этого заставлять себя расспрашивать собеседников о собранных ими данных и делиться с ними своими.

Предвзятость управляет сбором данных

Выявлять различия сложно еще по одной причине. Мы что-то замечаем, а на что-то не обращаем внимания не случайно. Если собеседник вам симпатизирует и считает вас исключительно компетентным, он будет замечать все ваши достижения и фантастические успехи. Он будет искать их изо всех сил. Эта симпатия будет окрашивать и истолкование тоже. Совершенная вами ошибка – это простое исключение, которая доказывает вашу обычную компетентность. Да может это и не ошибка вовсе.

Но если в отношениях возникают трения – когда первая влюбленность проходит, и ставки повышаются – акценты меняются. Теперь человек целиком и полностью сосредоточивается на ваших промахах и ошибках, игнорируя все, что делается правильно. «Готовность к риску» превращается в «рискованность», а «крепкая рука на руле» – в упрямство и негибкость. Люди собирают данные, которые подтверждают их прежнее представление о вас, хорошее или плохое. Такова человеческая природа[16]16
  Raymond S. Nickerson, Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises, Review of General Psychology (Educational Publishing Foundation) 2 (2) (1998): 175–220.


[Закрыть].

Но и у нас есть свои предубеждения. Все создано равным, и мы всегда найдем убедительную историю, которая подтверждает и оправдывает наше поведение. Мы помним те случаи, когда были правы. Как мы увидим из следующей главы, людям свойственно приписывать себе исключительно добрые намерения. 93 % американских водителей считают себя водителями выше среднего уровня. В 2007 году журнал Business Week провел опрос, и оказалось, что 90 % менеджеров считает, что по своим профессиональным качествам они должны входить в 10 % лучших работников[17]17
  Мы склонны приписывать свои успехи собственным достоинствам, а неудачи – внешним факторам. Это ведет к преувеличению своих способностей в сравнении со способностями других людей. Примеры можно найти в статье O. Svenson, «Are We All Less Risky and More Skillful Than Our Fellow Drivers?», Acta Psychologica 47 (2) (Feb. 1981): 143–148. О том, что руководителям свойственно преувеличенное представление о своей результативности, говорит опрос 2000 руководителей, проведенный в 2007 году журналом BusinessWeek (www.businessweek.com/stories/2007—08–19/ten-years-from-now-and).


[Закрыть].

Такие предубеждения еще больше осложняют выявление различий, поскольку каждый считает, что предубеждения свойственны не ему, а собеседнику. В действительности предубеждения есть у всех, и мы нужны друг другу, чтобы более отчетливо видеть полную картину.

Различия в истолковании

Вторая причина, из-за которой обратная связь кажется разумной собеседнику, но нам может представляться неразумной, такова: когда вы оба располагаете одинаковыми данными, каждый из вас толкует их по-своему.

Джени ругает Рипли за то, что он не выполняет свою часть обязанностей по уборке дома. Внимательно выслушав, Рипли заверяет Джени, что изменится. И по его представлению, он действительно меняется. Но Джени по-прежнему считает, что в доме царит полный бедлам. Эта ситуация мучительна для нее. Она не понимает, почему Рипли говорит, что помогает ей, хотя ничего не делает. А Рипли не понимает, почему Джени все еще недовольна – ведь проблема решена.

Рипли и Джени располагают одинаковыми данными, но истолковывают их по-разному.

Когда Джени смотрит вокруг себя, она видит хлам и хаос. Она расстраивается из-за неспособности управлять собственной жизнью. Она разрывается между домом и работой. Ей становится стыдно, когда она представляет, что сказала бы мама, увидев их дом. Рипли смотрит на тот же хлам и видит теплую семейную атмосферу, брызжущую энергией и радостью. Ведь дети всегда остаются детьми. Его этот хаос успокаивает и согревает.

Джени и Рипли считают, что понимают друг друга, потому что оба живут в одном и том же хаотичном/уютном доме. Но корень проблем в истолковании. Рипли не поймет обратной связи, которую посылает ему Джени, пока не научится воспринимать беспорядок с ее точки зрения. Чтобы понимать обратную связь, которую мы получаем, нам стоит подробнее обсудить пару ключевых факторов, которые часто встроены в наши истолкования.

Неявные правила

Одна из основных причин различий в истолковании данных – различия в правилах относительно того, как все должно быть. Но мы не считаем, что это наши правила. Нам кажется, что это всеобщие правила.

На старой работе вас любили все. На новой работе все вас не любят. Вам говорят, что с вами трудно иметь дело, но вы-то знаете, что не изменились, и те, с кем вы работали раньше, считали это вполне нормальным. Что же изменилось? Неявные правила, которые управляют взаимодействиями. На старой работе ценилась прямота: там можно было разругаться вдрызг, найти решение и успокоиться. На новой работе нужно быть «вежливым». Вы – не большой поклонник подобного подхода. В вашем представлении «вежливость» равнозначна отсутствию прямоты, то есть пассивно-агрессивному поведению, которое ведет к раздражению и снижению эффективности. Поэтому вас здесь считают трудным человеком. Но теперь, когда вы поняли неявные правила, то, по крайней мере, понимаете причину такого отношения к себе.

Корпоративная, региональная и даже семейная культура – это набор неявных правил поведения и поступков. Но у каждого есть еще и собственный набор. Неявные правила могут быть связаны с конкретными вопросами. Например, прийти вовремя – это означает сидеть за столом и быть готовым к работе или просто войти в комнату? Неявные правила могут быть связаны и с более общими вопросами: какой должна быть жизнь, что означает быть другом. Такие правила часто формулируются парами противоположностей:

«Это жестокий мир» – «Улыбайся, и мир улыбнется тебе».

«Конфликты вредны» – «Конфликты полезны».

«Важно, чтобы тебя любили» – «Важно, чтобы тебя уважали».

Обратная связь, которая кажется неразумной, неожиданно обретает смысл, стоит лишь нам понять неявные правила истолкования. Я считал, что вопросы, заданные на совещании, показывают мою активность и вовлеченность. Оказалось, что такое поведение считают грубым и неприемлемым.

Герои и злодеи

Наш принцип организации жизненного опыта таков: мы обычно бываем положительными героями истории. Обращаясь к выпускникам школы Кеньон, писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что «у человека нет такого жизненного опыта, чтобы сам он не являлся его абсолютным центром». Каждый из нас – «повелитель собственного крохотного королевства размером с череп»[18]18
  David Foster Wallace, This Is Water: Some Thoughts, Delivered on a Significant Occasion, about Living a Compassionate Life (Little, Brown and Company, 2009).


[Закрыть]. В своей истории мы – Дороти, принцесса или олень Рудольф, но никак не злая ведьма.

И это осложняет обратную связь.

Сын пришел навестить отца после операции. Придя, он увидел, что отца мучают страшные боли, но хирург отказывается дать ему дополнительное обезболивающее. Сын кидается к заведующему отделением, чтобы пожаловаться на бессердечие хирурга. Хирург следует за ним, заранее зная, что скажет заведующий: «Вы не умеете общаться с родственниками и даром тратите ценное время, которое стоило бы посвятить пациентам».

Отчасти эта проблема связана с данными: хирург и сын воспринимают страдания пациента в свете имеющейся у каждого информации. Сын знает, что его отец – герой войны, звезда футбола, стойкий мужчина. Если он корчится от боли, значит, она невыносима. Хирург знает последствия проведенной операции и длительность процесса восстановления – сильная послеоперационная боль скоро пройдет. Ему не раз приходилось видеть, как пациенты впадают в зависимость от обезболивающих, что пагубным образом сказывается на их жизни и жизни их семей.

Еще больше ситуацию осложняет то, что оба видят себя героями истории. Каждый считает, что он защищает человека от страданий. Каждый видит в другом человека, в лучшем случае, заблуждающегося, а в худшем – злодея. Теперь перед нами два героя, которые сражаются за право носить сияющие доспехи. Обратная связь, которую они посылают друг другу, связана не только с обезболивающим. Это игра морали.

Спросите: что будет правильно?

Выявление различий, то есть конкретное понимание, почему вы с собеседником воспринимаете ситуацию по-разному – важнейший фактор обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда она исходит, в чем заключается совет, как его применить, и почему вы с собеседником какие-то вещи воспринимаете по-разному.

В этот момент полезно будет составить список того, в чем обратная связь может быть «правильной». Здесь нужно проявлять осторожность, потому что выявление «правильности» может невольно привести к выявлению ошибок. Ища правильное, вы можете переключиться в режим «черно-белого» зрения и с легкостью обнаружить ошибку.

Поэтому мы не используем термин «правильное» для окончательного описания некой объективной истины. Мы имеем в виду, скорее, образ мыслей: что разумного сказал нам собеседник? Что стоит попробовать? Как можно осмыслить его слова с тем, чтобы извлечь пользу из этой обратной связи? Представьте, что вы идете по лесу и обращаете внимание не на деревья, а на птиц. То, что вы ищете птиц, не делает деревья «неправильными».

Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может задуматься, почему они с Дэвисом видят ситуацию по-разному. Но в то же время она может спросить, что разумного было в обратной связи Дэвиса. Да, скорость заключения сделок действительно важна. Да, сотрудников отдела продаж задержки раздражают. Да, некоторые конкуренты действительно идут на определенные юридические допущения. Заключение сделок важно для Мэвис, Дэвиса и для фирмы. Выявив нечто ценное и разумное, Мэвис создает базу для разговора с целью поиска совместных решений. Для этого ей достаточно просто не отмахиваться от обратной связи Дэвиса.