Текст книги "Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием"

Наиболее успешные в последние годы инновационные компании, включая Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, используют подход, который мы называем «комбинированной революцией», в рамках которой ценности стоимости, взаимодействия и платформы переплетаются друг с другом, и в результате появляются новые бизнес-модели, а отдача возрастает в геометрической прогрессии.

Понятие «комбинаторной инновации» часто связывают с именем Хэла Вэриана, главного экономиста компании Google и почетного профессора Калифорнийского университета в Беркли. В своей работе Вэриан развивает идею комбинаторных инноваций, приводя примеры, как раньше стандартизация технологий и их взаимодействие способствовали слиянию и разделению, приводившему к появлению новых изобретений{67}67
  Hal Varian et al. «The Economics of Information Technology: An Introduction’ (Cambridge: Cambridge University Press, 2004, p. 4)


[Закрыть]. Комбинированная революция основывается на этом принципе, приспосабливая его к реалиям эпохи цифрового вихря, чтобы продемонстрировать, как можно сочетать и разделять цифровые бизнес-модели и получать революционную смесь ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы для покупателей, будь они физическими лицами или организациями. Этот процесс стимулирует цифровую революцию и приводит к изменениям с целью повышения конкурентоспособности и к осознанию компаниями (особенно действующими отраслевыми предприятиями) необходимости проведения преобразований. Комбинированная революция привлекательна для конечных клиентов по очевидным причинам: она прекрасно работает по всем фронтам и является лучшим источником дифференциации и получения конкурентных преимуществ для небольшого числа компаний, которые способны сформировать более высокую ценность.

Некоторые революционные компании строят организацию на базе одной бизнес-модели и иногда единственного вида ценности для покупателя. Например, Kickstarter является платформой только для краудсорсинга и сбора средств на финансирование новых проектов. Однако большинство успешных революционных компаний производят комбинированную революцию того или иного вида. Давайте рассмотрим примеры двух компаний, одна из которых создает два вида ценности для клиентов, а другая – все три.

Компания Adyen – провайдер платежных систем для международной торговли со штаб-квартирой в Нидерландах. Такие клиенты, как Uber, Facebook, Airbnb, KLM и Spotify, используют эту платформу для приема электронных платежей с помощью кредитных карт, дебетовых карт, банковских переводов и других способов оплаты по всему миру. Также Adyen – это одна из самых дорогих частных компаний в Европе (т. е. «единорог»), в 2015 году ее рыночная стоимость составила 2,3 млрд долл. США{68}68
  Wikipedia contributors: «Adyen», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 1, 2016: en.wikipedia.org/wiki/Adyen


[Закрыть]. С 2011 года в соответствии с показателем EBITDA компания считается прибыльной, и с момента своего основания обработала платежи на сумму 50 млрд долл. США{69}69
  Jason Del Rey «Adyen Is the $2 Billion Payments Startup You’ve Never Heard Of (Unless You’re a Payments Nerd)», Recode, January 14, 2016: recode.net/2016/01/14/adyen-is-the-billion-payments-startup-youve-never-heard-of-unless-youre-a-payments-nerd/


[Закрыть]. Ниже мы разберем пример использования видов бизнес-моделей, применяемых компанией Adyen для создания (в ее случае) ценности взаимодействия и ценности платформы.

Сокращение разногласий. Платежная платформа Adyen предлагает 250 способов приема платежей в 17 видах валют на шести континентах. Также компания Adyen позволяет предприятиям принимать платежи от клиентов по различным каналам, включая платежи через интернет-магазины, мобильные телефоны (iOS и Android) и через системы терминалов (POS) в обычных магазинах. Возможность увеличения скорости совершения торговых операций, которая сокращает разногласия, является основой предложения ценности клиентам компании Adyen.

Быстрые результаты. Adyen предлагает быстрые результаты как для своих непосредственных клиентов, так и для их покупателей. Компания предлагает готовые платежные решения, например, страницы оплаты с размещением у провайдера, услуги шифрования и прямые прикладные программные интерфейсы (API) для обработки платежей, что избавляет клиентов от необходимости разрабатывать или заказывать их самостоятельно. Эти услуги являются значимым источником ценности для типа организаций, обслуживаемых Adyen, – быстро развивающихся революционных компаний, для которых очень важно сократить время до выхода их товара на рынок. С помощью платформы Adyen эти предприятия могут сэкономить время и силы и не разрабатывать собственные платежные решения для каждого из местных рынков. Например, в 2015 году, стремясь поддержать свою экспансию в Марокко, компания Uber объявила о начале использования платформы Adyen, что позволило ей больше не заключать отдельных соглашений о порядке осуществления платежей на местном рынке для своего сервиса райдшеринга{70}70
  Sramana Mitra «Billion Dollar Unicorns: Adyen is on a Roll», One Million by One Million (blog), October 7, 2015: sramanamitra.com/2015/10/07/billion-dollar-unicorns-adyen-is-on-a-roll/


[Закрыть].

Компания Adyen также предлагает быстрые результаты конечным пользователям ее платежной платформы – миллионам потребителей, которые оплачивают услуги с помощью кредитных карт и других видов безналичных платежей. Все чаще потребители ожидают, что совершение платежа будет очень простым, буквально в одно нажатие, независимо от того, что и как они покупают. Компания Adyen осознала эту потребность и стала единственным оператором платежных систем, который принимает оплату с помощью Apple Pay в Соединенных Штатах Америки и Великобритании как через приложение, так и в магазинах{71}71
  «Accept Apple Pay Online and In-Store», Adyen, доступ accessed April 1,2016: adyen.com/home/payment-network/apple-pay


[Закрыть].

Оркестратор данных. Благодаря тому, что компания Adyen может предложить предприятиям розничной торговли единую платежную платформу, с помощью которой они могут принимать оплату как в обычных магазинах, так и через Интернет, у них появляется возможность получить ценные данные о потребителях. Предприятия розничной торговли и другие торговые компании могут использовать эти данные, чтобы проанализировать поведение покупателя по различным каналам (например, в обычном магазине и в интернет-магазине) и предложить им новые услуги, такие как возможность совершить покупку онлайн, а забрать ее в магазине. Кроме того, данные, которые собирает Adyen, можно использовать для совершенствования систем обнаружения мошенничества и разработки стратегий его предотвращения для интернет-магазинов{72}72
  Lucy England «Here’s Why the Company that Takes Payments for Facebook, AirBnB and Spotify is Worth $1.5 billion», Business Insider, July 10, 2015: businessinsider.com/adyen-FinTech-unicorn-payments-facebook-airbnb-spotify-wired-money-2015–7?r=UK&IR=T


[Закрыть].

Платформа международных платежей Adyen использует цифровые бизнес-модели для создания новых комбинаций ценности для торговых предприятий и потребителей. Компания оказывает услуги с комиссией немного ниже, чем у других поставщиков, но основная ценность заключается в уровне обслуживания и глобальном охвате. Таким образом, устраняются разногласия и расширяется выбор заказчика, так как предприятиям предлагается решение для приема платежей по всему миру, что избавляет их от необходимости заключать договоры с местными поставщиками. Благодаря глобальной платформе компания может конкурировать с более крупными местными игроками, которые сопротивляются экспансии зарубежных компаний на свои рынки.

LinkedIn – крупнейшая в мире деловая социальная сеть, насчитывающая более 400 миллионов пользователей более чем из 200 стран мира{73}73
  Wikipedia contributors: «LinkedIn», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 5, 2016: en.wikipedia.org/w/index.php?title=LinkedIn&oldid=713724958


[Закрыть]. LinkedIn применяет стратегию комбинированной революции с использованием следующих бизнес-моделей (помимо остальных).

Бесплатно/очень низкая цена. LinkedIn предлагает пользователям ряд бесплатных функций, включая возможность создать профиль, добавлять в контакты других пользователей, вступать в группы по интересам и публиковать материалы. По данным на май 2015 года, более 80 % пользователей LinkedIn использовали только бесплатные сервисы платформы{74}74
  «Free LinkedIn Account Usage Among Members as of May 2015», Statista, accessed April 1,2016: statista.com/statistics/264074/percentage-of-paying-linkedin-users/


[Закрыть]. Однако компания также предлагает услуги «премиум» стоимостью от 29,99 до 119,95 долл. США в месяц, которые дают возможность расширенного поиска по профилям, отправки сообщений людям за пределами своей сети и онлайн-обучения.

Персонализация. Пользователи LinkedIn имеют широкие возможности настройки своих профилей в сети. К ним относятся не только описание образования и опыта работы, но и возможность указания заслуг, публикаций и рекомендаций людей из списка контактов. Кроме того, пользователи могут настраивать внешний вид профилей с помощью изображений, которые им нравятся, а также указывать, какие части профиля открыты для просмотра. Но возможность пользовательской персонализации – это лишь малая часть ценности LinkedIn. Компания широко использует аналитику, например машинное обучение, чтобы сравнивать информацию, получаемую пользователями, включая предложения добавить тех или иных людей в список контактов, ленты новостей и размещаемые вакансии, отвечающие данным в профиле и интересам пользователя{75}75
  Siya Raj Purohit «How LinkedIn Knows What Jobs You Are Interested In», Udacity.com (blog), May 21,2014: blog.udacity.com/2014/05/how-linkedin-knows-what-jobs-you-are.html


[Закрыть].

Оркестратор данных. Сотни миллионов людей во всем мире разместили подробные сведения о своих профессиональных навыках и другую информацию в LinkedIn. Кроме того, многие из этих людей часами ищут что-нибудь на сайте, поэтому компания может многое узнать, проанализировав страницы, которые посетили пользователи. Компания LinkedIn создала целое направление бизнеса, продавая ценные данные, полученные таким образом, тысячам компаний, которые стремились повысить эффективность подбора персонала и даже проследить за собственными сотрудниками, например, выявить людей, которые хотят уволиться. На самом деле в 2015 году компания получила больше доходов от продажи решений для бизнеса по поиску талантов и подбору кадров, чем от рекламы и услуг по подписке, вместе взятых{76}76
  «LinkedIn Announces Fourth Quarter and Full Year 2015 Results», LinkedIn, February 4, 2016: press.linkedin.com/site-resources/news-releases/2016/linkedin-announces-fourth-quarter-and-full-year-2015-results


[Закрыть].

Сообщества. Одной из ключевых целей Linkedln является предоставление возможности создавать сообщества пользователей по профессиональным или личным интересам. С 2004 года в Linkedln было создано более 2 миллионов групп, в которых пользователи могут попросить совета или что-либо обсудить. Сообщества стали очень популярными: в среднем каждый пользователь состоит в семи группах{77}77
  «2 Million LinkedIn Groups», Slideshare (infographic), August 20, 2013: slideshare.net/linkedin/linked-in-groups-2013-infographic


[Закрыть].

Цифровой рынок. В октябре 2015 года компания без лишнего шума запустила новый сервис ProFinder, площадку поиска работы, которая составит достойную конкуренцию таким революционным компаниям, как Fiverr и Upwork. Ключевым отличием от них является то, что фрилансеры в ProFinder «проходят тщательную проверку администрацией ресурса» перед регистрацией на платформе, поэтому шансы работодателя на то, что он найдет более квалифицированного и надежного специалиста, гораздо выше, чем на более дешевых сайтах фрилансеров. На других интернет-биржах, например, в Fiverr, Upwork и 99designs.com, таких отборочных требований нет. С помощью большой существующей платформы LinkedIn может помочь фрилансерам-профессионалам и компаниям, которые ищут хорошего специалиста для работы по контракту, найти друг друга и установить отношения{78}78
  John Nemo «LinkedIn Just Made a Savvy Business Move and Nobody Noticed» Inc., April 26, 2016: inc.com/john-nemo/linkedin-just-made-a-savvy-business-move-and-nobody-noticed.html?cid=cpfastco


[Закрыть].

Как мы увидели на примере Adyen и LinkedIn, в распоряжении революционных компаний есть много возможностей, чтобы применить цифровые бизнес-модели и победить конкурентов с помощью привлекательных для заказчиков комбинаций разных ценностей. Если изучить работу современной инновационной компании в любой отрасли, вы увидите похожий пример сочетания нескольких из описанных здесь 15 бизнес-моделей.

На протяжении столетий предприятия конкурировали друг с другом в цене или качестве обслуживания. Теперь же цифровые бизнес-модели дают революционным компаниям возможность предлагать заказчикам товары и по низкой стоимости, и с очень высоким качеством обслуживания, что раньше было невозможно. Кроме того, ценность платформы является новым источником конкурентных преимуществ, которые революционные компании направляют против соперников[15]15
  Подробное обсуждение вопроса см. в книге Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, and Sangeet Paul Choudary «Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You» (New York: W. W. Norton & Company, 2016).


[Закрыть]. Возможность быстро расти, помогать людям, которым нужна какая-либо услуга и которые готовы ее оказать, найти друг друга и показать новые источники данных тем, кто сможет воспользоваться ими, всего несколько лет назад казалась невероятной. Платформы обеспечивают мощный механизм построения взаимодополняющих бизнес-моделей и проведения комбинированной революции, объединяя ценность стоимости и ценность взаимодействия с достаточно большим количеством покупателей. Например, доходы владельцев платформы от рекламы (посредством просмотров пользователями) могут покрывать все затраты. Благодаря этому владельцы создают дополнительную ценность стоимости или ценность взаимодействия бесплатно или условно-бесплатно, а конкуренты, не имеющие платформы, оказываются бессильны.

Чем революционные компании особенно опасны для традиционных лидеров рынка? Они опасны своей способностью создавать новые ценности для заказчиков, особенно за счет комбинации цифровых бизнес-моделей, когда можно одновременно задействовать все ценности: стоимости, взаимодействия и платформы. Такая комбинированная революция – это источник энергии для самых грозных и опасных революционных компаний, о которых мы сейчас и поговорим.

Глава 3. «Вампиры» ценностей и вакансии ценностей

В предыдущей главе мы рассмотрели три типа ценности, которые создают революционные компании (ценность стоимости, взаимодействия и платформы), и бизнес-модели, с помощью которых их можно создать. В этой главе мы расскажем о динамике конкуренции в цифровом вихре и введем два новых понятия: «вампиры» ценностей и вакансии ценностей. «Вампиры» ценностей – категория революционных компаний, которые умело сочетают привлекательную для заказчиков ценность стоимости с ценностями взаимодействия и платформы для победы над конкурентами и быстрого завоевания значительной доли рынка. Вакансии ценностей – это краткосрочные периоды для использования возможности на рынках с высоким уровнем конкуренции. Организации могут воспользоваться ими в ответ на угрозы со стороны «вампиров» ценностей и других революционных компаний.

«Вампир» ценностей

Революционный игрок, чьи конкурентные преимущества сокращают общий объем рынка.

• Вынуждает игроков занять оборонительную позицию.

• Использует ценность стоимости для снижения маржи и/или доходов других компаний.

• Может также использовать ценность взаимодействия (противопоставляет себя устаревшим и потерявшим актуальность действиям соперника) или ценность платформы (быстро захватывает долю рынка).

• Большинство опасных «вампиров» ценностей совершает «комбинированную революцию» (все три источника ценности сразу).

Рисунок 9. Особенности «вампиров» ценностей

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В двух словах «вампир» ценностей – это компания, чьи конкурентные преимущества сокращают совокупный доход или прибыль (или то и другое), которые можно получить на рынке (см. рис. 9). «Вампиры» ценностей опасны для других отраслевых компаний, потому что они эффективно и безжалостно создают ценность для заказчиков.

Во-первых, «вампиры» ценностей всегда используют какие-либо способы создания ценности стоимости, применяя соответствующие модели: бесплатно/ очень низкая цена, прозрачность цен и объединение покупателей. Эти бизнес-модели лишают конкурентов прибыли. Во-вторых, «вампиры» ценностей имеют опасную привычку создавать инновации, которые приводят к появлению новой, более привлекательной для заказчиков ценности взаимодействия. Модели расширения возможностей заказчиков, быстрых результатов и сокращения разногласий позволяют управлять покупателями, быстрее поставлять им продукты и услуги, а также устранять неудобства на их пути. Как отмечалось выше, эти революционные компании ориентированы на саму ценность, а не на цепочку ее создания. Поэтому они стремятся придумать такие приемы обслуживания, которые в корне отличаются от методов работы «участников рынка, обремененных обязательствами» и превращают самые успешные компании в аутсайдеров. Следовательно, «вампиры» ценностей не просто высасывают всю прибыль, они могут полностью разгромить лидеров рынка. В-третьих, «вампиры» ценностей получают преимущества от очень быстрых изменений на рынках и сами стимулируют их.

Добро пожаловать в цифровой вихрь. Не расслабляйтесь.

«Вампиры» ценностей могут затронуть любую отрасль промышленности, но их появление наиболее вероятно на рынках, где инновационная деятельность не слишком активна (т. е. давно не возникало новых форм ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы). Почему? Потому что многие покупатели на этих рынках недовольны существующим уровнем обслуживания. Они не только недовольны, они даже могут чувствовать себя жертвами злоупотребления со стороны участников рынка, которые навязывают им определенные процессы и ограничивают выбор. Такие устоявшиеся игроки рынка обычно получают высокие прибыли уже в течение долгого времени.

Появление на сцене в условиях цифрового вихря «вампиров» ценностей может стимулировать более частые обвалы выручки компаний и делать последствия этих обвалов катастрофическими. Самые опасные «вампиры» ценностей применяют стратегию комбинированной революции. Они одновременно создают ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Это само по себе неприятно, но, когда «вампир» ценностей отнимает у вас выручку, делает ваше предложение ненужным и массово уводит у вас клиентов, ситуация становится хуже некуда.

Определить, являются ли компании «вампирами» ценностей или более безобидными революционными компаниями, можно только субъективно. Обычно сказать, что компания стала «вампиром» ценностей, можно, только заметив сокращение общего объема рынка[16]16
  Конечно, необходимо провести тщательный анализ рынка, чтобы убедиться, что его сокращение не просто совпало с появлением «вампира» ценностей, а было спровоцировано этим появлением.


[Закрыть].

Возможно, самым ярким примером феномена «вампира» ценностей стала индустрия звукозаписи, в которой прибыли и выручка стали уменьшаться, а сам рынок начал угасать, но это никак не связано с экономическими циклами или какими-либо иными причинами. Спустя десяток лет после начала цифровой революции этот сектор представляет собой наглядный пример воздействия «вампиров» ценностей.

В 1999 году индустрия звукозаписи переживала расцвет, и мировой оборот в этой сфере достиг 28,6 млрд долл. США (см. рис. 10). Средняя стоимость компакт-диска (CD) составляла 14 долл. США – столько же, сколько и в начале 1990-х годов, несмотря на значительное сокращение затрат на производство{79}79
  Dorian Lynskey «How the Compact Disc Lost its Shine», The Guardian, May 28, 2015: theguardian.com/music/2015/may/28/how-the-compact-disc-lost-its-shine


[Закрыть]. Всем звеньям в цепочке создания ценности были выгодны высокие цены. Например, в 1995 году 35 % от розничной цены проданного CD оставалось магазину, 27 % уходило звукозаписывающей компании, 16 % доставалось исполнителю, 13 % – производителю и 9 % – распространителю. Только магазины розничной торговли получали прибыль в размере 35 % от стоимости CD{80}80
  Neil Strauss «Pennies that Add Up to $16.98: Why CDs Cost So Much», New York Times, July 5, 1995: nytimes.com/1995/07/05/arts/pennies-that-add-up-to-16.98-why-cd-s-cost-so-much.html


[Закрыть]. Однако настроения потребителей постепенно менялись: от удивления, что цены сохраняются на таком высоком уровне, несмотря на совершенствование технологий производства компакт-дисков, до осознания, что их просто используют, ведь розничная цена компакт-дисков иногда достигала уже 20 долл. США и выше. Тем не менее CD продолжали покупать, отчасти из-за лучшего качества звучания по сравнению с кассетами, отчасти из-за меньших размеров по сравнению с виниловыми пластинками. Объем продаж компакт-дисков достиг своего пика в 2000 году и составил 2,5 млрд штук{81}81
  Lynskey «How the Compact Disc”.


[Закрыть].

Лишь некоторые топ-менеджеры догадывались, что их отрасль окажется в самом центре цифрового вихря, но революция уже назревала. На компакт-дисках потребители получали цифровые файлы студийного качества. Все, что было нужно, – создать такой формат файлов, который позволял бы скопировать этот цифровой файл и облегчить его распространение.

Рисунок 10. Мировой оборот индустрии звукозаписи

Источник: Международная федерация производителей фонограмм (IFPI), 2015 год

Появился формат MP3. В середине 1990-х годов он стал общепринятым и позволял копировать большие объемы данных с CD и сжимать их, чтобы передавать дальше. С помощью самостоятельно записанных компакт-дисков и Интернета пользователи наконец получили возможность с легкостью копировать и делиться музыкальными файлами довольно высокого качества.

И действительно, в период с 2004 по 2009 год на файлообменные сервисы и торренты было незаконно загружено примерно 30 миллиардов песен{82}82
  «Why does the RIAA Hate Torrent Sites So Much?», Music Business Worldwide, December, 2014: musicbusinessworldwide.com/why-does-the-riaa-hate-torrent-sites-so-much/


[Закрыть]. Цифровая революция оказала огромное влияние на отрасль, вполовину сократив объем мирового оборота (снова см. рис. 10). К 2014 году продажи музыкальных композиций составляли лишь 46 % прибыли индустрии звукозаписи{83}83
  «IFPI Digital Music Report 2015», IFPI, 2015: ifpi.org/downloads/Digital-Music-Report-2015.pdf


[Закрыть]. Нападение на ряд игроков в цепочке создания ценностей было быстрым и безжалостным, а выжившие компании по сей день ощущают его отголоски.

Давайте познакомимся с компанией, которая, по мнению большинства, сыграла ключевую роль в этой революции и которую можно считать классическим примером «вампира» ценностей: Napster. Возможно, эта история вам знакома, но сейчас мы рассмотрим ее с точки зрения ценностей стоимости, взаимодействия и платформы, выясним, как нападают «вампиры» ценностей и как отвоевывают конечных клиентов, одновременно ослабляя рынок.

Запущенный в 1999 году сервис обмена файлами Napster давал потребителям возможность бесплатно скачивать музыку и делиться своими музыкальными коллекциями с другими. Теперь меломанам больше не нужны были физические носители. Они копировали цифровые файлы с CD и преобразовывали их в формат MP3, и любые другие люди при желании могли получить через Интернет записанные песни и музыку. Компания Napster создала платформу, объединившую меломанов, где они могли загружать и обмениваться файлами, выложенными другими пользователями. Внезапно оказалось, что потребители вместо покупки слишком дорогих, по мнению большинства, компакт-дисков могут бесплатно получить нужные им песни или альбомы. Бизнес-модель компании Napster представлена в таблице 4, где подробно описаны взаимодополняющие виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, полученные потребителями.

Бизнес-модель компании Napster (конечно, «бизнесом» это можно назвать лишь в самом широком смысле слова) оказала огромное ценовое давление на других игроков в цепочке создания ценности, особенно на звукозаписывающие компании и магазины розничной торговли, потому что продукт, который раньше продавался с высокой наценкой, вдруг оказался доступным бесплатно. Цена и потребление больше не были связаны друг с другом. Пользователи Napster могли получить композиции и альбомы бесплатно[17]17
  Хотя этический момент был, несомненно, под вопросом, интернет-пользователи быстро привыкли бесплатно получать материалы, за которые раньше им приходилось платить, например газеты и журналы.


[Закрыть]. Совершая прорыв, «вампиры» ценностей заполняют значительную потребность, существующую на рынке, и быстро увеличивают масштаб своих предложений. В случае Napster неудовлетворенными были следующие потребности: 1) возможность предоставить меломанам то, что они хотят, и не требовать от них за это то, чего они не хотят, и 2) возможность сделать это мгновенно.

В эпоху компакт-дисков музыкальным фанатам приходилось делать значительные вложения: от 14 до 20 долл. США, даже если им нужна была всего лишь одна песня. Возможность купить недорогой сингл представлялась редко. Кроме того, потребителям приходилось ехать в магазин, где могло не оказаться нужного компакт-диска. Благодаря сервису Napster они смогли выбирать композиции или альбомы и сразу же их скачивать. С помощью Napster пользователи могли узнать о другой музыке, которую нельзя было услышать на большинстве FM-радиостанций, о программах для обработки видео и музыки и точках розничной торговли.

ТАБЛИЦА 4. Бесплатный обед из миллиона блюд

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев){84}84
  Don Dodge «Napster – The Inside Story and Lessons for Entrepreneurs», Don Dodge on The Next Big Thing (blog), October 3, 2005: dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2005/10/napster_the_ins.html


[Закрыть]. В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета{85}85
  «Internet Growth Statistics», Internet World Statistics, accessed April 5, 2016: internetworldstats.com/emarketing.htm


[Закрыть]. Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.