Текст книги "Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием"

В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.

Могут ли «вампиры» ценностей создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы, если предложение можно диджитализировать лишь отчасти? В условиях цифрового вихря цифровизируется все, что можно. Поэтому в цепочке создания стоимости в отраслях, предлагающих физические продукты, цифровизировать можно канал или этап цикла взаимодействия с клиентом, но не сам продукт.

ЭКОСИСТЕМА – ЭТО БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, ПРЕДЛАГАЮЩАЯ КОМПАНИЯМ СРЕДУ, КОТОРУЮ ОНИ МОГУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ. ПРИМЕРОМ МОЖЕТ СЛУЖИТЬ ИГРА MINECRAFT. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ РАЗРАБАТЫВАЮТ МОДИФИКАЦИИ, КОТОРЫЕ СТАНОВЯТСЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ИСТОЧНИКАМИ ДОХОДА ДЛЯ ИГРОКОВ.

Чтобы понять, может ли «вампир» ценностей появиться за пределами так называемых «информационных отраслей промышленности», давайте рассмотрим три относительно новые компании – ClassPass, Jet.com и Freightos. Несмотря на молодость, все три обладают характерными для «вампиров» ценностей чертами.

Компания ClassPass, стоимость которой, по данным на середину 2016 года, составляла свыше 400 млн долл. США{86}86
  Maya Kosoff «ClassPass, a Startup That Gym Rats and Investors Love, Is Now a $400 Million Company», Business Insider, May, 2015: businessinsider.com/classpass-400-million-valuation-2015–5


[Закрыть], предлагает новый вид членства в фитнес-клубах: «Тысячи занятий. Один абонемент». Вместо покупки абонемента в один зал члены ClassPass покупают месячный абонемент с фиксированной стоимостью и могут посещать любые залы сети ClassPass без ограничений (максимум три занятия в месяц в одном зале). Такой подход создает ценность стоимости для клиентов: размер фиксированной оплаты (около 125 долл. США в месяц в большинстве городов, в которых представлена данная услуга) оказывается гораздо выгоднее даже для тех, кто нерегулярно занимается спортом (например, пять или шесть раз в месяц){87}87
  Antonia Farzan «Here’s How Often You Have to Work Out to Make a ClassPass Membership Worth It», Business Insider, July, 2015: businessinsider.com/classpass-worth-it-2015–6


[Закрыть].

Как и в случае сайтов для бронирования билетов онлайн, которые сами не являются поставщиками услуг авиаперелетов или номеров в отелях, ClassPass не является фитнес-клубом, но компания преобразовала механизм посредничества в устоявшихся отношениях между клубами и их членами. Доходность фитнес-клубов зависит от их загруженности (чем меньше посетителей, тем меньше переменные расходы), поэтому клубам становится трудно конкурировать с ClassPass, так как члены ее программы, приходя на занятия, повышают загруженность зала, тем самым мешая клубу привлекать других клиентов, которые готовы платить больше.

ClassPass создает ценность взаимодействия, так как клиентам предоставляется более широкий выбор места для тренировок, времени занятий и их видов (йога, пилатес, кардиокикбоксинг, танцы и езда на велотренажерах, т. е. такой ассортимент, который не всегда доступен в одном фитнес-клубе).

Ценность платформы создается за счет сетевого эффекта – в программе участвует более 8000 фитнес-клубов и студий. Компания ClassPass оказывает конкурентное давление на фитнес-клубы и студии и вынуждает их продавать занятия с помощью платформы ClassPass, чтобы те не оказались в стороне в результате растущих ожиданий клиентов. На самом деле потребители могут «порекомендовать» свой зал компании ClassPass, чтобы та добавила его в свою сеть. В классической патологии «вампиризма» ценностей такая ситуация может привести к неуклонному снижению прибыли участников рынка по мере роста сети{88}88
  Jenna Wortham «ClassPass and the Joy and Guilt of the Digital Middleman Economy», New York Times Magazine, March 9, 2015: nytimes.com/2015/03/05/magazine/classpass-and-the-joy-and-guilt-of-the-digital-middleman-economy.html?_r


[Закрыть]. Сообщается, что с момента образования в 2013 году компания забронировала более 15 миллионов тренировок, увеличивает базу пользователей на 20 % в месяц и работает уже примерно в 40 городах мира{89}89
  Nathan McAlone «Hot New York startup ClassPass is Generating $100 Million in Revenue, and It Just Poached a VP from Amazon to Be Its New CTO», Business Insider, March 17, 2016: businessinsider.com/classpass-hires-amazons-sam-hall-to-be-new-cto-and-cpo-2016–3


[Закрыть]. В то же время компания заявила, что в 2015 году выплатит залам-участникам более 100 млн долл. США{90}90
  Maya Kosoff «Some Gym Owners Have Grown Wary of $400 Million Startup ClassPass: ‘It’s the Groupon of Exercise Studios’», Business Insider, May 19, 2015: businessinsider.com/how-classpass-wants-to-help-studio-owners-2015–5


[Закрыть]. Интересно будет посмотреть, как изменятся общие доходы спортзалов и фитнес-студий в дальнейшем[18]18
  Эта бизнес-модель оказала косвенное воздействие и на другие рынки. Например, см. статью Laura Entis «Meet Cups, the ClassPass of Coffee Shops», Entrepreneur, September 3, 2015: entrepreneur.com/article/250183


[Закрыть].

Jet.com является ярким примером еще одной революционной компании, у которой могут проявиться свойства «вампира» ценностей, но на этот раз на многосегментном рынке, охватывающем разные категории розничной торговли. Компания Jet характеризует себя как «систему покупок, позволяющую получить клубные скидки на все, что вы покупаете». Она использует бизнес-модели «бесплатно/очень низкая цена» и «прозрачность цен» и предлагает значительные скидки на широкий ассортимент – от продуктов питания и бытовой техники до ювелирных изделий.

Изначально ее стратегией было предложение потребителям самых низких цен в Интернете (обычно на 10–15 % ниже, чем где бы то ни было){91}91
  Brad Tuttle «Everything You Need To Know About Amazon’s New Rival Jet.com», Money, July 20, 2015: time.com/money/3964742/jet-com-compare-amazon-costco/


[Закрыть], отсутствие торговой наценки на товары (на самом деле часто цена была даже ниже закупочной) и получение доходов благодаря ежегодному членскому взносу в размере 49,99 долл. США. Взнос взимался по аналогии с прямыми конкурентами компании: Costco и Amazon Prime. В октябре 2015 года компания объявила об отмене ежегодного членского взноса{92}92
  Leena Rao «Jet.com, the Online Shopping Upstart, Drops Membership Fee», Fortune, October 7, 2015: fortune.com/2015/10/07/online-shopping-jet-com/


[Закрыть] и о начале взимания «комиссий» с розничных продавцов за продажи по каналу Jet.

Компания Jet покупает товары у продавцов, которые затем поставляют их непосредственно потребителям. Когда в июле 2015 года корреспонденты The Wall Street Journal решили протестировать Jet и купили там 12 товаров, они обнаружили, что цена 12 товаров в Jet составила 275,55 долл. США, что равно средней скидке примерно в 11 % от цены, которую компания Jet заплатила за эти товары на сайтах других розничных магазинов. Общие затраты Jet, также включавшие доставку и налоги, составили 518,46 долл. США. Как следствие, Jet потеряла 242,91 долл. США на продаже 12 товаров{93}93
  Rolfe Winkler «Frenzy Around Shopping Site Jet.com Harks Back to Dot-Com Boom», Wall Street Journal, July 19, 2015: wsj.com/articles/frenzy-around-shopping-site-jet-com-harks-back-to-dot-com-boom-1437359430


[Закрыть].

Jet также предлагает значительную ценность взаимодействия, особенно индивидуализацию (больший выбор) и сокращение разногласий (устранение проявления неэффективности процесса). Эта бизнес-модель имеет следующий явно выраженный компонент: «Разгруппированные затраты дают вам выбор. Мы разделили традиционную модель розничной торговли на части и дали вам возможность избежать затрат, обычно включаемых в цену товара. Например, если вы не хотите пользоваться предложением бесплатного возврата товара, мы даем вам право отказаться от него и сэкономить{94}94
  «How Jet Works: How to Get JetCash», Jet, accessed April 5, 2016: jet.com/how-jet-works/how-to-get-jetcash


[Закрыть]. Этот пример с разгруппированием прекрасно иллюстрирует идею о «ценности, а не цепочке создания ценности». Потребителей не волнует ни то, каким образом компании всегда работали на рынке, ни их эксплуатационные ограничения. Им просто нужны более низкие цены.

Для создания информационных преимуществ компания Jet использует определенные алгоритмы, например, группировку продуктов для обеспечения эффективности доставки, что может позволить снизить цену, расширить ассортимент и увеличить гибкость при удовлетворении запросов потребителей. Способность компании Jet объединить ценность стоимости и ценность взаимодействия показывает, как устоявшиеся стратегии конкуренции, такие как «лидерство по затратам» и «дифференциация»{95}95
  Michael E. Porter «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» (New York: The Free Press, 1998, pp. 35–38).


[Закрыть], идут прахом, если организации совершают комбинированную революцию. Она также указывает на причины, по которым этот вид ценности для клиентов производит такой переворот: потребителя не заставляют выбирать между низкой ценой и высоким качеством обслуживания.

Модель Jet особенно интересна, потому что розничные магазины никогда напрямую не теряют прибыль (несмотря на то, что они, как сообщают и как было отмечено выше, платят компании Jet вознаграждение за привлечение). Напротив, алгоритмы «умной корзины» компании Jet могут на самом деле отразиться на увеличении размера корзины, поскольку чем больше товаров добавляют покупатели в корзину, тем больше они могут сэкономить. На первый взгляд, это симбиоз: компания Jet является еще одним каналом сбыта для магазинов розничной торговли, а также платформой-посредником на «двустороннем рынке» продавцов и потребителей. Однако более важным является вопрос о том, не ведет ли компания Jet скрытую войну цен со всей индустрией розничной торговли, создавая ценность стоимости благодаря огромному масштабу и заставляя покупателей ожидать невероятно низких цен абсолютно на любой товар. По оценкам компании Boomerang Commerce, поставщика программного обеспечения для ценообразования в сфере электронной коммерции, цены в Jet ниже, чем в Amazon, на 81 % товаров{96}96
  Teresa Novellino «To Catch Amazon, Jet.com Needs to Fuel Up, Find Niches», New York Business Journal, July 30, 2015: bizjournals.com/newyork/news/2015/07/30/to-catch-amazon-jet-com-needs-to-fuel-up-find.html


[Закрыть].

С момента начала работы в июле 2015 года компания приобрела более 100 000 пользователей, а ее стоимость составляет свыше 3 млрд долл. США и продолжает расти{97}97
  John Kell «This Amazon Killer Is in Talks for a $3 Billion Valuation», Fortune, July 20, 2015: fortune.com/2015/07/20/amazon-killer-3billion-valuation-jet/


[Закрыть]. Компания соглашается с тем, что она не планирует получить прибыль от основной деятельности минимум в течение пяти лет, но заявляет, что прибыль появится после достижения порога в 15 миллионов пользователей (непонятно, как на достижение прибыльности влияет недавнее решение об отмене членских взносов){98}98
  Paula Rosenblum «Jet.com: The Top Ten Things You Should Know», Forbes, August 5, 2015: forbes.com/sites/paularosenblum/2015/08/05/jet-com-the-top-ten-things-you-should-know/3/#5667b0ac6a3d


[Закрыть].

Подобные планы заставляют поднять вопрос о надежности такой модели. Можно ли сказать, что «вампир» ценностей, например Napster, в конечном итоге «победил»? Важна революция, а не революционная компания. Маловероятно, что все компании разом прекратят использовать аналитику, чтобы убрать маржу из цены (пожалуй, наоборот, аналитика станет более эффективной), что бы ни произошло с Jet.com. Тем не менее в условиях этого переворота участники рынка могут быть вынуждены вступить в эту конкурентную «гонку уступок», в которой многие из них станут неизбежными потерями.

Как мы увидели, «вампиры» ценностей навсегда лишают рынок выручки и прибылей, а в случае комбинированной революции это проводится путем агрессивного продвижения ценности стоимости. В то время как наиболее известные «вампиры» ценностей нападают на отрасли, обслуживающие клиентов напрямую, кровожадные стартапы вторгаются также на огромные B2B-рынки.

Например, мировые доходы сферы логистики составляют 4 трлн долл. США{99}99
  Nick Huang «Global Logistics Industry Outlook», BusinessVibes, January 28, 2014: businessvibes.com/blog/report-global-logistics-industry-outlook


[Закрыть], при этом ряд особо прибыльных ее сегментов созрел для переворота. Как и следовало ожидать, инвесторы начали вкладывать средства в стартапы в этом секторе в беспрецедентном масштабе. Одной из крупнейших целей является транспортная экспедиция, сильно фрагментированный рынок с оборотом в 160 млрд долл. США и небольшим числом мировых игроков, например, Kuehne + Nagel и DB Schenker{100}100
  Erica E. Phillips «Startups Compete for Freight Forwarding as They Wade Into Global Shipping», Wall Street Journal, July 17, 2015: wsj.com/articles/startups-compete-for-travel-agents-for-cargo-mantle-as-they-wade-into-freight-forwarding-1437167723


[Закрыть]. Большинство транспортно-экспедиционных компаний не поставляют товары сами, а действуют в качестве посредников, координируя поставки от имени своих клиентов. По мере того как цепочки поставок развиваются в международном масштабе и становятся более сложными, роль экспедиционных компаний растет, но большинство из них использует устаревшие технологии: электронную почту, таблицы и факсы. Компании требуется около трех дней на получение предложения экспедитора, а отсутствие конкуренции и прозрачности означает, что компании вынуждены соглашаться на высокую стоимость услуг. Моментальные поставки, которые выходят за рамки стандартных договоров поставок и с которыми часто приходится иметь дело экспедиционным компаниям, могут составлять менее 1 % всего объема поставок организации, но затраты на них могут достигать 30 %{101}101
  Sam Whelan «Hi-tech Newcomer Shakes Up the Adhoc Freight Sector by Cutting 30 % Off Logistics Costs», The Loadstar, March 3, 2016: theloadstar.co.uk/high-tech-newcomer-shakes-adhoc-freight-sector-cutting-30-off-logistics-costs/


[Закрыть].

Израильская революционная компания Freightos использует бизнес-модель цифрового рынка с целью сократить транспортно-экспедиционные затраты и повысить степень прозрачности и конкурентности процесса. Freightos собирает неструктурированные данные по транспортным расходам в Интернете, анализирует их и объединяет до 20 различных тарифов в одном предложении, в которое входит выбор оптимального маршрута всей поставки. Весь процесс занимает меньше минуты. Расходы снижаются благодаря тому, что несколько экспедиционных компаний делают предложения в рамках модели обратного аукциона. Помимо снижения затрат и быстрого получения предложений, компании могут использовать платформу Freightos для отслеживания поставок по мере передачи грузов экспедиторами авиакомпаниям и дальше до места назначения.

Компания Freightos является потенциальным примером «вампира» ценностей, использующего подход комбинированной революции в области ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, чтобы лишить прибыли рынок перевозок[19]19
  Еще один стартап в сфере логистики, компания Transfix, о которой мы говорили в главе 2, использует похожую бизнес-модель для поиска водителей для доставки тех или иных грузов, взимая комиссию в размере 10 %, что гораздо ниже, чем у обычных логистических компаний. Источник: «The Appy Trucker», Economist, March 5, 2016: economist.com/news/business/21693946-digital-help-hand-fragmented-and-often-inefficient-industry-appy-trucker


[Закрыть]. Несмотря на то что «вампирам» ценностей не нужно создавать ценность платформы, чтобы произвести революцию на рынке, платформы, объединяющие две стороны рынка (цифровой рынок) и использующие информационную аналитику для поиска возможностей (оркестратор данных), могут способствовать появлению у «вампиров» ценностей с низкими затратами необходимости к вытеснению отраслевых компаний, что снижает общую доходность рынка.

Термин «вампир» ценностей» – это скорее описательное, нежели оскорбительное понятие. Благотворно ли влияют «вампиры» ценностей на экономику в целом – интересный вопрос. Одна точка зрения заключается в том, что они могут помочь сдержать инфляцию путем создания ценности стоимости (т. е. продукты и услуги будут менее дорогими). Среда с низкими процентными ставками в последние 20 лет привела к образованию двух крупных пузырей активов: эффект богатства за счет владения ценными акциями и недвижимостью и рост трат среди потребителей и организаций. Эти обстоятельства косвенно свидетельствуют о нераскрытом потенциале «вампиров» ценностей в экономике в целом. Согласны вы или нет с тем, что цифровые технологии способствуют повышению производительности, покупатели все равно ощущают огромную ценность, создаваемую цифровой революцией, особенно в том, что касается снижения затрат. Следовательно, низкий уровень инфляции, который был в последние десятилетия, связан (по крайней мере, отчасти) с ценностью стоимости, создаваемой революционными компаниями, некоторые из которых могут стать «вампирами».

Еще одна точка зрения заключается в том, что «вампиры» ценностей – скорее отрицательное явление. Их воздействие на рынок, обусловливающее сокращение выручки, может привести не только к снижению уровня инфляции, но и к ослаблению дефляции, особенно в секторах, занятых «вампирами» ценностей. Эта дефляция ограничивает инвестиции, снижает заработную плату, замедляет экономический рост и приводит к структурной безработице, особенно в случае вытеснения отраслевых предприятий, на которых работало много людей.

«Вампиры» ценностей могут убрать затраты из продуктов и услуг за счет устранения уровней физического производства, распределения и накладных расходов. При этом они также сокращают размер отраслевой экосистемы и уменьшают число компаний, которые могут существовать в ней и получать прибыль.

Несмотря на то что мы считаем «вампиров» ценностей реальностью (если лидеры отрасли недооценивают их существование, то они делают это на свой страх и риск), отдельные обозреватели придерживаются мнения, что это временное явление, обусловленное появлением «легких денег». Когда дорожка к капиталу сужается, становится очевидно, что возможности революционных компаний по созданию новых ценностей стоимости, взаимодействия и платформы сокращаются.

Раньше мы говорили о том, сколько преимуществ получают отраслевые компании благодаря своему размеру: балансовые ведомости, число клиентов, узнаваемость бренда и многое другое. Однако мы упоминали, что революционные компании легко могут получить такие преимущества на основе масштаба (например, MyFitnessPal и SnapChat). С другой стороны, «вампиры» ценностей особенно разорительны для отраслевых предприятий, поскольку они используют в своих целях отрицательные экономические явления, связанные с увеличением масштаба, а это значит, что лучше оставаться небольшой компанией.

«Вампирам» ценностей не нужно захватывать все существующие на рынке прибыли. Им нужен лишь достаточный объем выручки (или доходы от капитала), чтобы владельцы или инвесторы стали богатыми. Многие стартапы не стали бы долго раздумывать над разорением сегмента промышленности с оборотом в несколько миллиардов долларов США, если они сами могут заработать на этом несколько миллионов долларов благодаря либо движению денежных средств, либо первому публичному предложению акций (на самом деле многие могут поспорить с тем, что для современного предпринимателя это разумно).

Следовательно, вопрос о том, сохранится ли подобная конкурентная динамика, в данном аспекте выглядит совсем по-другому. Раньше мы отмечали, что для революционных компаний значение имеет ценность, а не цепочка ее создания. По тому же принципу для отраслевого предприятия важна революция, а не революционная компания. Конечная судьба конкретной революционной компании все равно зависит от конкурентного воздействия революции. И действительно, современные революционные компании могут быть просто новым воплощением известных несостоявшихся предприятий эпохи становления Интернета. Несмотря на то что расчетливые и практичные участники рынка могут победить (и успешно это делают) революционные компании, сокращение доходов, снижение выручки и отток клиентов, происходящие под воздействием «вампиров» ценностей, могут превратить в проблему даже само выживание крупных игроков на рынке.

Большинство отраслевых компаний, которым пришлось пережить схватку с «вампиром» ценностей в своем основном направлении бизнеса, теряют былую силу. После этого они либо быстро исчезают, либо превращаются в зомби и по-настоящему ожить уже никогда не смогут. Покупатели также не хотят отказываться от новых видов ценностей, поэтому спрятать «вампира» обратно «в гроб» становится проблематично.

Для устоявшихся участников рынка цифровая революция не всегда грозит неприятностями. На самом деле по мере продвижения отраслей промышленности к центру цифрового вихря ситуация может сложиться по-другому: появится возможность заработать на «вакансиях ценностей».

Рисунок 11. Особенности вакансий ценностей

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В прошлом на рынках появлялись «белые пятна» – ситуации, в которых конкуренция отставала от возможностей, и предприятие могло получить преимущество перед соперниками или способствовать созданию нового рынка. Раньше рынки выглядели как мозаика из конкурентов: это то, что мы делаем и как наш рынок создает ценность для покупателей, а это – то, что вы делаете, и как ваш рынок создает ценность для покупателей. В такой среде было совершенно понятно, как нужно действовать для достижения успеха. Компании вели ожесточенную конкурентную борьбу на своих рынках, но могли расти и увеличивать доходы путем «захвата белых пятен»{102}102
  Mark W. Johnson «Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal» (Boston: Harvard Business Review Press, 2010).


[Закрыть], незанятых мест в этой мозаике.

Однако в цифровом вихре отрасли промышленности сталкиваются и по-новому перегруппируются, образуя новые конкурентные формы, и скорость изменений возрастает в геометрической прогрессии по мере продвижения отрасли к центру. В результате конъюнктура представляет собой не мозаику с четко обозначенными игроками, а беспрестанно изменяющийся калейдоскоп сил. Больше самых разнообразных компаний могут устремиться к данной рыночной возможности. Следовательно, становится намного сложнее а) удержать позицию участника в отрасли после захвата «белого пятна» и б)«видеть сквозь стены», т. е. предугадывать, что произойдет, и приспособиться к последующим изменениям на рынке. В такой среде определенность маловероятна.

В хаотичном вращении цифрового вихря предприимчивые компании замечают появление новых возможностей, но они быстро исчезают, когда к погоне за ними присоединяются быстрые соперники, а возможности для покупателей растут. Поэтому мы называем эти возможности «вакансиями ценностей». Вакансия ценностей – это рыночная возможность, которую можно выгодно использовать благодаря цифровой революции (см. рис. 11). Компании могут переживать период быстрого роста, высокой прибыльности и привилегированного положения на рынке, но все это крайне непродолжительно. Вскоре начнется вторжение со стороны действующих конкурентов из других отраслей, стартапов и «вампиров» ценностей. Чтобы сохранить рост, компании должны искать и использовать вакансии ценностей одну за другой.

Если «вампиры» ценностей являются угрозой, т. к. используют цифровые бизнес-модели, вакансии ценностей представляют собой преимущество. По отношению к «вампирам» ценностей участники рынка занимают оборонительную позицию, но в погоне за вакансиями ценностей они могут перейти в наступление.

Способность находить и занимать вакансии ценностей играет огромную роль в достижении успеха участником рынка, который оказывается в центре цифрового вихря. Разукрупнение и перегруппирование отраслей промышленности, характерные для цифрового вихря, приводят к тому, что различные виды компаний из разных секторов экономики, преследуя рыночные возможности, могут одержать победу. Именно это отчасти делает «вампиров» ценностей такими пугающими – они могут отобрать ваш рынок, появившись практически из ниоткуда, но эта черта также увеличивает важность вакансий ценностей для достижения успеха в конкурентной борьбе.

Как и в случае свободного номера в отеле, будущие владельцы вакансии ценностей должны признать, что это место принадлежит им лишь временно. В конечном итоге оно понадобится кому-нибудь другому. В отличие от классических концепций «белых пятен», вакансии ценностей являются преходящими по своей природе. Как отмечает Рита Гюнтер Мак-Грат в своей книге The End of Competitive Advantage («Конец конкурентного преимущества»), управление в условиях постоянных изменений является очень трудной задачей: «Даже если вы уверены, что разрабатывать новую стратегию необходимо, страшно начинать делать это только на основе новых предположений. Еще сложнее поменять конечную цель стратегии с устойчивого на временное конкурентное преимущество. Больше нельзя рассчитывать на получение максимальной выгоды от существующего конкурентного преимущества, если вы еще не начали исследовать новое»{103}103
  Rita Gunther McGrath «The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving As Fast As Your Business» (Boston: Harvard Business Review Press, 2013, p. xvi).


[Закрыть].

Как отмечалось, конъюнктура рынка в цифровом вихре напоминает калейдоскоп, изображение в котором все время меняется, а не мозаику с постоянной картинкой. Эта характерная черта вносит коррективы в так называемую «стратегию голубого океана», в которой компании-новаторы завоевывают такое лидерство на рынке, что «конкуренция становится неуместной»{104}104
  W. Chan Kim and Renee Mauborgne «Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant» (Boston: Harvard Business Review Press, 2005, p. 49)


[Закрыть]. Такие понятия, как «границы рынка» (пространство между возможностями, предприятиями и их конкурентными преимуществами) и «барьеры для имитации», становятся менее значимыми{105}105
  Там же, с. 204.


[Закрыть]. Как говорилось в главе 1, преимущества лидера рынка – бренд, баланс и большая клиентская база – оказываются совершенно ненадежными, когда огромную важность приобретают диджитализация и перегруппировка составляющих в цепочке создания ценности. Благодаря цифровым технологиям, например, программному обеспечению с открытым исходным кодом и облачным вычислениям, предприятия любого размера в любой точке мира получают доступ к возможностям и приложениям для ведения инновационной деятельности, которая раньше была прерогативой только международных корпораций. Поэтому в цифровом вихре растет скорость инновационной работы и сокращается продолжительность жизни вакансий ценностей, в течение которой необходимо очень быстро сформулировать, проверить и развернуть конкурентное предложение.

Вакансии ценностей – это совсем необязательно пространства, где нет конкуренции. Для них не всегда нужна новая структура рынка, их также можно найти на соседних рынках и в ходе цифровых усовершенствований на существующих рынках. Лучше всего рассматривать вакансии ценностей просто как возможности для создания новой ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы и получения конкурентных преимуществ благодаря использованию цифровых средств и бизнес-моделей.

Как и самые опасные «вампиры» ценностей, компании должны прекрасно ориентироваться в вопросах комбинированной революции (в использовании различных цифровых технологий и бизнес-моделей для создания новых рынков и синергии), чтобы занять вакансии ценностей. Предложение подобного уровня ценности для покупателей часто является результатом захвата вакансии ценностей. Эту мысль мы подробнее обсудим в главе 4.