Текст книги "Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием"

Ранее мы говорили о компании Tesla – примере совершения комбинированной революции. Она использует инновационные предложения в сфере программного обеспечения и аккумуляторов для совершения переворота в нескольких отраслях промышленности. Действительно, пример компании Tesla отлично иллюстрирует применение цифровых технологий и бизнес-моделей с целью занять вакансии ценностей[20]20
  Еще лучше, если вы можете убедить своих клиентов спонсировать погоню за вакансиями ценностей. Компания Tesla при разработке Tesla Model 3, следующей модели в существующей линейке высокотехнологичных электромобилей для массового рынка, в течение 10 дней с момента ее презентации получила около 400 000 предзаказов. Сумма первоначального взноса составляла 1000 долл. США, таким образом собралось около 400 млн долл. США в виде беспроцентных инвестиций, и предполагаемый объем продаж оценивается в 14 млрд долл. США, несмотря на то что большинство покупателей получат свои автомобили не ранее 2020 года. См. статью Katie Fehrenbacher «Tesla’s Model 3 Reservations Rise to Almost 400,000», Fortune, April 15, 2016: fortune.com/2016/04/15/tesla-model-3-reservations-400000


[Закрыть]. Но теперь давайте рассмотрим другую компанию, известную захватом новых рынков. Это не «студент-революционер», как компания Napster, а предприятие из рейтинга FORTUNE500 – Apple. Компания Apple является ярким примером того, как крупная корпорация может сама совершать революцию, избежав участи побежденных.

В 2010 году компания Apple стала крупнейшим в мире розничным продавцом музыкальных записей{106}106
  Brandon Griggs and Todd Leopold «How iTunes Changed Music, and the World», CNN, April 26, 2013: cnn.com/2013/04/26/tech/web/itunes-10th-anniversary/


[Закрыть]. За десять лет до этого подобное утверждение было бы немыслимым. Компания даже не имела ничего общего с музыкальным бизнесом и считалась нишевым игроком производственной отрасли.

Сегодня компания Apple также является ведущим игроком в области производства смартфонов, на этом рынке она тоже совершила революцию, начав свой бизнес на нем с позиций аутсайдера. За последние полтора десятка лет Apple с умом инвестировала средства в создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы так, чтобы они усиливали друг друга в наиболее ценной сфере с точки зрения прибыли – аппаратном обеспечении устройств.

Apple укрепила свое положение в качестве лидера рынка персональных компьютеров, не просто включив новые функции и возможности в основные продукты (настольные компьютеры и ноутбуки Mac), а совершив переворот в целой категории вычислительных систем – планшетных устройствах. Не нужно рассказывать о космическом взлете компании Apple под руководством Стива Джобса. Давайте лучше рассмотрим пример Apple с точки зрения того, как она использовала вакансии ценностей, возвращаясь к революции в индустрии звукозаписи.

ТАБЛИЦА 5. Все, что вы хотите, в нужном месте и в нужное время

Компания Apple оказалась проницательной и разглядела, что сфера звукозаписи созрела для революции не просто потому, что действующие игроки устанавливали слишком высокую цену, а потому, что они продавали музыку не так, как хотели покупатели (по одной композиции и в таком формате, в котором ее легко слушать в любом месте и в любое время). Рынок уже пережил революцию на более раннем этапе в виде цифровизации и дематериализации (компакт-диски, формат MP3, общий доступ пользователей к файлам). В результате появились возможности для создания ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы.

На выставке Macworld 2001 компания Apple представила сервис iTunes, который открыл новый этап цифровой революции. Площадка по продаже музыки (позже были добавлены фильмы, ТВ-шоу, книги и другие категории) была не просто клиентским интерфейсом для ведения электронной торговли. Компания Apple создала цифровую экосистему, которая позволила получить прибыль от продажи музыки в цифровом формате и предложила покупателям единое устройство с элегантным дизайном (iPod, а затем iPhone и iPad), на котором ее можно слушать в любом месте. Этот подход с созданием экосистемы сыграл важную роль для развития способности компании занимать вакансии ценностей в будущем, например, при создании магазина App Store. Несмотря на то, что iTunes не предлагал музыку бесплатно, там можно было приобрести альбом по меньшей цене, чем на компакт-диске (от 6,99 до 9,99 долл. США), а также отдельные композиции из альбомов по цене от 99 центов до 1,29 доллара.

Сервис iTunes также позволил покупателям создавать собственные «альбомы» со списками воспроизведения. В последующие годы была добавлена функция анализа данных с помощью службы Genius, которая объединяла похожие композиции на основе данных, полученных от миллионов пользователей iTunes (т. е. ценность платформы). Самое главное, что iTunes смог собрать всю музыку, которую хотели купить клиенты, в едином онлайн-магазине. Покупатели могут заплатить за покупку, указав свой идентификатор Apple ID, привязанный к кредитной карте, тем самым сокращая «разногласия», связанные с покупкой музыки из различных источников. Компания Apple объединила музыку в цифровом формате с устройством, на котором ее можно слушать везде, а также придумала способ покупки музыкальных композиций и их организации. В это время она заняла вакансию ценностей, которая произвела революцию в цепочке создания ценности музыки на физических носителях. Эти разработки нанесли сокрушительный удар по существующим производителям потребительской электроники и магазинам розничной торговли этими товарами.

Компания Apple смогла занять вакансию ценностей в сфере распределения музыки в цифровом формате, потому что она удовлетворила рыночную потребность, которую не хотели удовлетворять студии звукозаписи и магазины розничной торговли. Если цифровая революция имеет лишь одно значение, то оно заключается в том, чтобы положить конец «искусственному» извлечению прибыли, когда покупатели вынуждены платить за то, что они уже не ценят (см. таблицу 5).

В последние три года объем продаж музыкальных записей в Apple медленно, но неуклонно снижается, поскольку к данной вакансии ценностей устремилась волна других инновационных компаний. Чтобы отразить нападение таких противников, как Pandora и Spotify, компания Apple создала собственную службу потоковой передачи аудио, Apple Music, и радиостанцию, работающую в режиме 24/7, под названием Beats 1, которые обеспечивают новые источники доходов (например, реклама) и создают или расширяют ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для покупателей{107}107
  Steven Tweedie «Apple Announces Apple Music, Its New Music Streaming App», Business Insider, June 8, 2015: businessinsider.com/apple-announces-new-apple-music-streaming-app-2015–6


[Закрыть]. Когда Pandora и Spotify угрожают индустрии звукозаписи так же, как когда-то Napster (и iTunes), компания Apple как участник музыкального рынка должна отреагировать на эту угрозу. В условиях цифрового вихря победители знают, что они должны постоянно находить и занимать вакансии ценностей, иначе их собственные прибыли начнут падать, выручка – сокращаться, технологии – устаревать. Заявления, которые компания Apple сделала в 2014 году о выпуске Apple Watch и Apple Pay (даже, по слухам, внедрилась в автомобильную промышленность){108}108
  Christina Rogers, Mike Ramsey and Daisuke Wakabayashi, «Apple Hires Auto Industry Veterans», Wall Street Journal, July 20, 2015: wsj.com/articles/apple-hires-auto-industry-manufacturing-veteran-1437430826


[Закрыть], являются последними на данный момент стратегическими решениями с целью инвестирования в вакансии ценностей и укрепления позиций в будущем.

Как и в случае с компаниями такси, организациям, осуществляющим торговлю лезвиями для бритв, можно простить веру в то, что они движутся к центру цифрового вихря крайне медленно. Исторически рынок в США стремился к стабильности, на нем доминировали два крупных предприятия – компания Procter & Gamble (которой принадлежит торговая марка Gillette) и компания Schick, подразделение Energizer Holdings. Со своей стороны, P&G является мировым лидером в области использования информационных технологий для создания ценности для бизнеса. Ее революционные и инновационные процессы стали одними из самых известных примеров для изучения преобразований бизнеса{109}109
  Bruce Brown and Scott Anthony «How P&G Tripled Its Innovation Success Rate», Harvard Business Review, June 2011: hbr.org/2011/06/how-pg-tripled-its-innovation-success-rate


[Закрыть].

Тем не менее сегодня несколько инновационных компаний сражаются за американский рынок мужских средств по уходу за внешним видом с оборотом в 3,3 млрд долл. США, и на горизонте уже просматривается коренная реорганизация этого рынка{110}110
  Drew Harwell «Gillette’s Lawsuit Could Tilt the Battle for America’s Beards», Washington Post, December 18, 2015: washingtonpost.com/news/business/wp/2015/12/18/gillettes-lawsuit-could-tilt-the-battle-for-americas-beards/


[Закрыть]. Dollar Shave Club является одной из революционных компаний, угрожающей монополии двух торговых марок – Gillette и Schick – благодаря искусному сочетанию ценности стоимости и ценности взаимодействия. Клиенты Dollar Shave Club оплачивают стоимость месячной подписки в размере от 1 долл. США за самый простой вариант{111}111
  «Blades», Dollar Shave Club, accessed April, 2016: dollarshaveclub.com/blades


[Закрыть]. Вместо того чтобы покупать лезвия в магазине, что утомительно и отнимает много времени, поскольку продукты часто находятся на закрытой витрине, клиенты периодически вносят оплату за доставку лезвий домой.

Быстрый успех компании Dollar Shave Club привлек внимание аналитиков и инвесторов, и рыночная стоимость компании оценивалась в 615 млн долл. США по данным на середину 2015 года{112}112
  Rolf Winkler «Dollar Shave Club Is Valued at $615 Million», Wall Street Journal, June 21, 2015: blogs.wsj.com/digits/2015/06/21/dollar-shave-club-valued-at-615-million/


[Закрыть]. Что еще более важно, бизнес-модель, с помощью которой компания Dollar Shave Club добилась успеха, помогает быстро завоевывать долю рынка. Сейчас Dollar Shave Club продает 8 % всех лезвий в Соединенных Штатах Америки, и похожие модели (например, используемая компанией Harry’s) появились практически из ниоткуда в 2012 году. Сообщается, что компания Dollar Shave Club уже заняла место Schick и считается производителем № 2 в США по размеру доли рынка{113}113
  Jack Neff «Dollar Shave Club Claims to Top Schick as No. 2 Razor Cartridge», Advertising Age, September 8, 2015: adage.com/article/cmo-strategy/dollar-shave-club-claims-top-schick-2-men-s-razor/300247/


[Закрыть].

Ожидается, что объем продаж лезвий для бритв через Интернет будет расти на 25 % в год в течение следующих пяти лет. Такой рост застал P&G и Schick врасплох. Как недавно отметил один из руководителей компании P&G: «Рост оказался весьма значительным, потребности и привычки потребителей меняются»{114}114
  Serena Ng and Paul Ziobro «Razor Sales Move Online, Away From Gillette», Wall Street Journal, June 23, 2015: wsj.com/articles/SB12147335600370333763904581058081668712042


[Закрыть]. Успех Dollar Shave Club дополнительно подчеркивает тот факт, что физический характер продукции компании не гарантирует безопасность последней. Цифровая революция может затронуть любую сферу деятельности.

Как мы видели на примере других вакансий ценностей, преследователи сами становятся преследуемыми. В ответ компания P&G ввела модель ценообразования на бритвы на основе потребления{115}115
  Ari Levy «Shaving Wars Pit Tech Start-ups against Gillette 8», CNBC, April 8, 2015: cnbc.com/2015/04/08/s-pit-tech-start-ups-against-gillette.html


[Закрыть] и создала новую упаковку, чтобы не нужно было прятать бритвы в закрытой витрине{116}116
  Matthew Barry «A Changing Environment for Online Shaving Clubs in the US», Euromonitor International (blog), February 21, 2016: blog.euromonitor.com/2016/02/a-changing-environment-for-online-shaving-clubs-in-the-us.html


[Закрыть], и таким образом попыталась отвоевать вакансию ценностей, связанную с покупкой средств для бритья по подписке[21]21
  В качестве еще одного элемента своей ответной стратегии компания P&G подала в суд на Dollar Shave Club: Paul Ziobro and Anne Steele «P&G’s Gillette Sues Dollar Shave Club», Wall Street Journal, December 17, 2015: wsj.com/articles/p-gs-gillette-sues-dollar-shave-club-1450371180


[Закрыть].

WeChat, мобильное приложение для обмена сообщениями, разработанное китайским гигантом в сфере телекоммуникаций Tencent, используют 700 миллионов человек{117}117
  Steve Millward «WeChat Still Unstoppable, Grows to 697m Active Users», Tech in Asia, March 17, 2016: techinasia.com/wechat-697-million-monthly-active-users


[Закрыть]. Разглядев вакансию ценностей на рынке финансовых услуг для потребителей в области, к которой компания не имеет отношения, компания WeChat запустила новый сервис для выдачи потребительского кредита с помощью приложения. Сервис Weilidai («микрозаем») позволяет пользователям брать в кредит до 200 000 юаней (31 350 долларов США, не такая уж маленькая сумма) и получать одобрение в течение нескольких минут{118}118
  Juro Osawa «Tencent’s WeChat App to Offer Personal Loans in Minutes», Wall Street Journal, September 11, 2015: wsj.com/articles/tencent-to-add-personal-loan-feature-to-wechat-app-1441952556?mod=e2tw


[Закрыть]. Пользователи указывают свои банковские реквизиты и основную персональную информацию, которую сервис Weilidai использует для проверки данных о платежеспособности. Также используются собственные сведения, и проверяется кредитная история в Народном банке Китая.

Сервис Weilidai обеспечивает ценность стоимости, предоставляя выгодные условия кредитования, например, кредит без поручителей. Сервис также предлагает значительную ценность взаимодействия, потому что заемщики могут достать телефон, указать некоторые сведения и получить кредит в течение нескольких минут. Не нужно ехать в банк или даже находиться за компьютером. Для заемщиков такой способ взаимодействия гораздо удобнее, чем длительная процедура получения кредита, связанная с необходимостью заполнения большого количества бумажных документов, которая принята в китайских финансовых учреждениях. Благодаря тому, что в приложение включено много других функций (например, обмен сообщениями и электронная коммерция), пользователям выгодно быть частью этой платформы как средства комплексного обслуживания.

В долгосрочной перспективе владелец WeChat, компания Tencent, планирует получить преимущества от нового предложения, построив отношения с потребителями финансовых услуг. Проникнув на этот рынок, в будущем компания может начать работу и в других отраслях.

Отраслевые компании никогда не испытывали столь сильного покушения на свои права (и не были настолько обременены обязательствами), как компания GE, корпорация со 124-летним опытом работы в области производства различного промышленного оборудования, электроэнергии, оказания финансовых услуг, производства надежных потребительских товаров и многого другого. На заре мирового финансового кризиса стоимость акции компании упала с 60 долл. США в 2000 году до 6 долл. США{119}119
  Devin Leonard and Rick Clough «How GE Exorcised the Ghost of Jack Welch to Become a 124-Year-Old Startup», Bloomberg Businessweek, March 17, 2016: bloomberg.com/news/articles/2016–03–17/how-ge-exorcised-the-ghost-of-jack-welch-to-become-a-124-year-old-startup


[Закрыть]. GE была вынуждена просить поддержки у Федеральной корпорации по страхованию депозитов США (FDIC) для подразделения GE Capital, которое раньше приносило огромный доход и было основным инструментом взыскания долгов по коммерческой недвижимости, т. к. портфель подразделения пережил сильную встряску. Также компания столкнулась с ужесточением конкуренции в области производства бытовой техники. В результате GE избавилась от активов GE Capital{120}120
  Reuters «GE Has Been Busy Selling Off Its Non-core Assets», Fortune, March 30, 2016: fortune.com/2016/03/30/general-electric-selling-assets/


[Закрыть] и продала подразделение Appliances китайской компании Haiе{121}121
  Ted Mann and Laurie Burkitt «GE Deal Gives China’s Haier Long-Sought Overseas Foothold», Wall Street Journal, January 15, 2016: wsj.com/articles/ge-deal-gives-chinas-haier-long-sought-overseas-foothold-1452904339


[Закрыть] (см. обсуждение стратегии GE в главе 4). В целом компания выходит из тех направлений бизнеса, которые в 2015 году принесли ей 19,6 млрд долл. США, что составляет около 17 % от совокупного дохода GE{122}122
  «Form 10-K 2015», GE, 2015: ge.com/ar2015/assets/pdf/GE_2015_Form_10K.pdf


[Закрыть].

Такое обширное изъятие капиталовложений может привести к долгосрочному сокращению доходов и причинить дополнительный ущерб, если только GE быстро не переключится на растущие рынки. Для этого компания повела решительное наступление на вакансию ценностей с высоким потенциалом – разработку программного обеспечения для подключения к Интернету для сбора и анализа передаваемых ими данных промышленного оборудования (реактивных двигателей, ветроэнергетических установок, роботов на заводах). Компания GE называет ее рынком «цифровой промышленности». Компания уже получила доход в размере 5 млрд долл. США от реализации программного обеспечения и к 2020 году планирует войти в десятку лучших поставщиков ПО по эффективности облачных IoT-платформ, каковой является GE Predix{123}123
  Ed Crooks «General Electric: Post-Industrial Revolution», Financial Times, January 12, 2016: ft.com/intl/cms/s/0/81bec2c0-b847–11e5-b151–8e15c9a029fb.html#axzz3yGmPePd5


[Закрыть].

В перспективе Predix станет крупнейшей программной платформой для промышленного оборудования, так же, как iOS и Android являются основными платформами для смартфонов{124}124
  Kristin Kloberdanz «GE’s Got a Ticket to Ride: How the Cloud Will Take Trains into a New Era», manufacturing.net (advertisement), accessed April 6, 2016: manufacturing.net/news/2016/04/ges-got-ticket-ride-how-cloud-will-take-trains-new-era


[Закрыть]. Компания GE использует Predix для разработки различных приложений, призванных повысить ценность выпускаемой продукции и создать новые источники прибыли. Например, с помощью Predix компания GE помогает клиентам предупреждать поломки и планировать профилактическое обслуживание оборудования GE. Также Predix используется для оптимизации положения ветроэнергетических установок при изменении условий в режиме реального времени (см. главу 7). Благодаря Predix компания GE запустила приложения для железнодорожного транспорта, например, GE Trip Optimizer, которое анализирует данные, полученные от сотен датчиков, установленных на локомотивах GE, с целью автоматизации выбора скоростного режима и режима торможения, тем самым повышая их производительность и позволяя экономить топливо{125}125
  Kristin Kloberdanz «GE’s Got a Ticket to Ride: How the Cloud Will Take Trains into a New Era», manufacturing.net (advertisement), accessed April 6, 2016: manufacturing.net/news/2016/04/ges-got-ticket-ride-how-cloud-will-take-trains-new-era


[Закрыть].

GE предлагает Predix своим клиентам, которые занимаются производством собственного промышленного оборудования, в качестве полноценной программной платформы, а не просто как дополнение к оборудованию GE. Компания Pitney Bowes, которая производит почтовое оборудование и занимается его техническим обслуживанием, использует Predix для предотвращения незапланированных отключений и повышения производительности машин{126}126
  Tomas Kellner «The Power Of Predix: An Inside Look at How Pitney Bowes Is Using the Industrial Internet Platform», GE Reports, February 24, 2016: gereports.com/the-power-of-predix-an-inside-look-at-how-pitney-bowes-has-been-using-the-industrial-internet-platform/


[Закрыть]. Эта стратегия превращает компанию GE в прямого конкурента таких технических титанов, как Google и Amazon, а также предприятий, занимающихся разработкой программного обеспечения для бизнеса, включая SAP и IBM, которые тоже рассматривают IoT в качестве источника роста{127}127
  Crooks «General Electric».


[Закрыть]. Будущее покажет, будет ли успешной попытка GE занять эту вакансию ценностей. Predix – именно то предложение, которое необходимо компаниям, чтобы вести конкурентную борьбу на этом зарождающемся рынке и продолжать расти дальше, поскольку компания выходит за рамки традиционных направлений бизнеса.

Глава 4. Варианты стратегий реагирования

При столкновении с угрозой цифровой революции многие компании просто застывают на месте. Они понимают классических конкурентов и вполне комфортно работают даже на рискованных рынках, но не имеют представления, как справиться с новыми формами конкуренции или угрозами, связанными с цифровыми технологиями. Мы полагаем, что в условиях цифровой революции необходим структурный подход на основе четырех стратегий конкуренции, которые мы называем «Сборником стратегий реагирования». Две из этих стратегий нацелены на защиту (представлены на рис. 12 слева), а две – на нападение (показаны справа). Эти стратегии определяют, как компания может создать потребительскую ценность с помощью цифровых средств и как увеличить доходы и прибыль благодаря предреволюционным операционным моделям (что может быть важно для многих участников рынка). Оборонительные стратегии используются для борьбы с «вампирами» ценностей и менее существенными угрозами, а также для увеличения срока жизни направлений деятельности, подвергшихся нападению. Наступательные стратегии связаны с борьбой за вакансии ценностей. Компании могут резко переходить от оборонительных к наступательным стратегиям, и эту мысль мы разовьем ниже.

Рисунок 12. Сборник стратегий реагирования

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Когда революционные компании-конкуренты угрожают определенному направлению деятельности, подходящей стратегией для действующих участников рынка может стать сохранение. Эта оборонительная стратегия призвана увеличить доходы в сфере, приходящей в упадок. Стратегии сохранения часто начинаются с использования тактики блокирования, игры на преимуществах действующей отраслевой компании в глазах клиентов, партнеров, регулирующих организаций, авторитетных лиц и инвесторов. Эти контрмеры помогают замедлить продвижение на рынок революционной компании или выиграть время, чтобы лучше подготовить ответные меры. Тактические мероприятия включают судебные процессы, чтобы задержать операции революционных компаний, маркетинговую деятельность, ставящую под сомнение заявления революционной компании, или финансовые инструменты, воздействующие на ценообразование нового конкурента (примечание: подобные маневры иногда могут возыметь обратные последствия и привести к сокращению выручки). Маловероятно, что тактика блокирования позволит полностью помешать перевороту.

В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОГО ВИХРЯ ВСЕ, ЧТО МОЖНО ЦИФРОВИЗИРОВАТЬ, ЦИФРОВИЗИРУЕТСЯ.

Стратегия сохранения нацелена на извлечение максимума пользы из отрицательной ситуации путем оптимизации выручки, которая может быть получена в период упадка. Она подразумевает значительные организационные изменения, чтобы приспособить предприятие к новой реальности. Такая перестройка может включать объединение операций, оптимизацию затрат и упрощение процессов, снижение объемов производства, концентрацию на сегментах лояльных или зависимых покупателей, подчеркивание качества продукции или ценности бренда в маркетинге, отказ от элементов портфеля, которые больше не создают достаточной ценности. Эта стратегия реализуется в ходе проведения ряда мероприятий, которые нацелены на грамотное оставление конкурентных позиций. Другими словами, компания не уступит территорию до тех пор, пока затраты на сохранение этого направления деятельности не будут превышать его финансовые или стратегические преимущества. Следовательно, цифровые технологии играют важную роль в стратегии сохранения: они не только стимулируют революцию, но и способствуют созданию сильной обороны (например, позволяют увеличить производительность, необходимую для сохранения).

К сожалению, большинство действующих отраслевых компаний плохо реализует стратегию сохранения, и одной из самых главных причин такого положения вещей является необходимость признания организацией, что данное направление переживает упадок. Как правило, компании неохотно признают это, потому что при этом представляют свою гибель. Ни одному руководителю не нравится возглавлять компанию на этапе ее заката. Для многих это означает, что их принципы управления или концепция развития, которую они создавали, были неэффективными. Финансовые рынки могут наказать участников, действия которых расцениваются как вступление в период сохранения, поскольку инвесторы считают такое положение предвестником трудностей. В свою очередь, это ведет к усилению сопротивления.

Этап сохранения не следует уравнивать с поражением. Это естественная реакция зрелого предприятия, которое сталкивается с оттоком клиентов, снижением выручки и другими неприятными явлениями, сопровождающими цифровую революцию. Проницательные руководители, готовые это принять, смогут удачнее провести компанию через преобразования.

Цифровая революция болезненна и часто необратима. Революция, происходящая в условиях цифрового вихря, обычно не дает возможности отраслевой компании «переждать бурю», как в случае кризиса, неудачного выпуска новой продукции или отрицательных отзывов в прессе. Это особенно справедливо при появлении «вампиров» ценностей, самых бескомпромиссных и разорительных революционных компаний. «Вампиры» ценностей создают настолько огромную ценность для покупателей, что их ожидания относительно этой ценности становятся очень высокими, поэтому возможности вернуться к прежней конкурентной иерархии не будет никогда. Действующие отраслевые компании могут получить преимущество, но только если не будут останавливаться на достигнутом и продолжать использовать те же методы работы.

Большинство обозревателей рынка не склонны считать компанию Netflix устоявшимся игроком рынка. Скорее, ее обычно воспринимают как наиболее существенную революционную компанию. Тем не менее у Netflix есть зрелый и постепенно уменьшающийся бизнес, в котором когда-то был совершен переворот: заказ DVD почтой по подписке.

Потоковая передача видео – прорыв, который сделала популярным компания Netflix, развивается огромными темпами. В январе 2016 года число клиентов сервиса потоковой передачи составляло 75 миллионов человек из более чем 190 стран, т. е. практически отовсюду, кроме Китая. В то же время доставка DVD почтой все еще обслуживает более 4,9 миллиона подписчиков в Соединенных Штатах Америки и принесла прибыль в размере 80 млн долл. США (23 % от совокупных доходов, получаемых в США) в четвертом квартале 2015 года{128}128
  «Q4 15 Letter to Shareholders», Netflix, January 19, 2016: files.shareholder.com/downloads/NFLX/1837473908x0x870685/C6213FF9–5498–4084– A0FF-74363CEE35A1ZQ4_15_Letter_to_Shareholders_-_COMBINED.pdf


[Закрыть].

Чтобы максимально увеличить возможную прибыль (число DVD-подписчиков было самым высоким в 2010 году и достигало 20 миллионов, а за последний фискальный год сократилось на 18 %), компания Netflix применила стратегию сохранения, внедрив различные способы повышения производительности управления этим устаревшим направлением деятельности, включая упрощение и автоматизацию складских операций. Некоторые из мероприятий были описаны в статье The New York Times, посвященной работе распределительного центра компании в городе Фремонт, штат Калифорния: «Каждый час через автомат регистрации возврата выданных в прокат дисков проходит около 3400 дисков, а это в пять раз больше, чем во времена, когда диски обрабатывались сотрудниками Netflix вручную. Этот аппарат, который работающие здесь инженеры называют «волшебной рукой», символизирует успех компании Netflix в области сохранения прибыльности работы с физическими DVD, несмотря на то что она превращается в глобальный сервис потоковой передачи видео»{129}129
  Emily Steel «Netflix Refines Its DVD Business, Even as Streaming Unit Booms», New York Times, July 26, 2015: nytimes.com/2015/07/27/business/while-its-streaming-service-booms-netflix-streamlines-old-business.html?_r


[Закрыть].

Однако важно понять, что стратегия сохранения – не единственная стратегия реагирования, доступная отраслевым компаниям для борьбы с угрозами в условиях цифрового вихря. Участники рынка могут перейти в наступление, бороться с революцией революционными методами (см. о стратегии прорыва ниже).

Тандем стратегий сохранения и прорывов – это искусный маневр. Исследование, проведенное нами в сфере производства, показывает, что сложности, связанные с ведением такой войны на два фронта, являются единственным сильнейшим тормозом для производителей, которые пытаются перейти от зрелых и ориентированных на производство продукции направлений деятельности к быстрорастущей сфере получения дохода, ориентированной на оказание услуг{130}130
  James Macaulay et al. «The Digital Manufacturer: Resolving the Service Dilemma», Cisco, November 2015: cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/manufacturing/thought-leadership-wp.pdf


[Закрыть]. Это обычно происходит в организациях, которые стремятся защитить устаревшие источники получения прибыли во время работы над новыми революционными направлениями деятельности. Иногда сворачивание существующего направления бизнеса является рискованным. Помимо упомянутой сложности, организации должны тщательно взвесить инвестиции в конкурентные преимущества в рамках стратегий сохранения и прорыва и оценить, где можно выгоднее развернуть ресурсы.