Текст книги "Scrum. Революционный метод управления проектами"

По-настоящему великие команды с их принципом информационной открытости и владения общим объемом знаний несут в себе угрозу структурам с укоренившейся скрытностью и привычкой умышленно заметать следы своих дел. Руководители организаций, где свойственно все держать в тайне, не желают, чтобы кто-нибудь: рядовые сотрудники, ведущие специалисты, даже близкие к вершине иерархической лестницы управляющие, – знал, что происходит в настоящее время, что уже осуществлено и в какие сроки. Любые сведения и знания не подлежат распространению, поскольку скрытая информация – единственный залог сохранения их власти. Вряд ли задумываясь хоть когда-нибудь над проблемами общего блага, они преследуют лишь собственные интересы, чаще всего не идущие дальше стяжательства и высоких постов. Здесь мы имеем дело с типом мышления, ответственным за такое явление, как несостоятельность руководства, которое приняло массовый характер и в итоге вызвало последний экономический крах. В большинстве компаний внутренняя политика базировалась исключительно на приоритете кратковременного успеха отдельной личности. Практически не находилось никого, кто мог бы подняться до мысли об общественной пользе или ограничении урона, наносимого мировой экономике.

Размер имеет значение – но это не то, о чем вы подумали

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по принципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофункциональность позволяет достичь отличных результатов. Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое. Мне встречались прекрасно работающие группы, состоявшие всего из троих человек. Интересно, что по статистическим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Все правильно. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленнее.

Всем, кто когда-либо занимался разработкой программного обеспечения, хорошо знаком принцип, впервые сформулированный в 1975 году в эпохальной книге Фреда Брукса The Mythical Man-Month («Мифический человеко-месяц»[24]24
  Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. СПб.: Символ-Плюс, 2010.


[Закрыть]) и потому названный «законом Брукса». Вот его крайне упрощенное изложение:

Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше{16}16
  Frederick P. Brooks. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Reading, MA: Addison – Wesley, 1975, p. 25.


[Закрыть][25]25
  Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц…, с. 22.


[Закрыть].

Истинность этого положения подтверждалась каждым последующим исследованием. Соотношение между сроком работы, ее объемом и количеством исполнителей – изучение этого вопроса стало делом жизни Лоуренса Путнэма, настоящей легенды в мире разработчиков программного обеспечения. Его исследования неизменно показывали, что проекты, на которых было задействовано двадцать и более человек, всегда требовали больших усилий, чем те, над которым работало меньше людей. Причем «больших» не чуть, а существенно. Многочисленной группе понадобится в пять раз больше времени, чем малочисленной. Получая одни и те же результаты, Путнэм в середине 1990-х годов решил провести всеобъемлющее исследование, чтобы окончательно определить, какой размер группы является оптимальным. Он проанализировал около пятисот небольших проектов (точное число – 491) в сотне с лишним компаний. Это были проекты, направленные на разработку новых программных продуктов или новых функций, а не на переориентирование уже существующих решений. Путнэм разделил проекты на категории в зависимости от размера групп разработчиков и сразу заметил одну вещь. С увеличением размера группы от девяти человек и выше возрастал как срок, так и объем работ. При одинаковом объеме работы для групп размером от трех до семи человек требовалось около 25 процентов усилий, которые затрачивали группы размером от девяти до двадцати человек. Подобная модель повторялась при разработке многих сотен проектов. Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы.

Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться с таким явлением, как ограниченные возможности человеческого мозга. Должно быть, вы слышали о знаменитом эксперименте американского психолога Джорджа Миллера, продемонстрировавшего в 1956 году, что краткосрочная память среднестатистического человека может удерживать одновременно не более семи объектов. Скорее всего, поэтому номера телефонов состоят из семи цифр. Проблема заключается в том, что более позднее исследование доказало ошибочность утверждения Миллера.

Нельсон Коуэн из университета штата Миссури в 2001 году задался вопросом, на самом ли деле магическое правило семи соответствует действительности, и тщательно изучил новые изыскания на эту тему. Оказалось, что число объектов, которые человек может удерживать в краткосрочной памяти, не семь – четыре{17}17
  Nelson Cowan. The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity // Behavioral and Brain Sciences, 2001, vol. 24, no 1, p. 87–185.


[Закрыть]. Люди часто думают, что могут запомнить больше, используя мнемонические приемы или просто сильнее сконцентрировавшись. Но исследования неуклонно показывают, что мы в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации. Классический пример – предложить запомнить последовательность из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв – если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS[26]26
  FBI (Federal Bureau of Investigation) – Федеральное бюро расследований; CBS (Central Bureau of Statistics) – Центральное статистическое управление; IBM (International Business Machines) – американская компания; IRS (Internal Revenue Service) – Налоговое управление.


[Закрыть]. Вы запоминаете больше, когда удается вытянуть из долгосрочной памяти соответствующие ассоциации. Но часть памяти, связанная с центром внимания, то есть ее сознательная часть, может удерживать единовременно не более четырех объектов.

Видимо, у нашего мозга есть врожденные ограничения на разовое запоминание, и такой вывод отсылает нас снова к Бруксу. Пытаясь понять, почему увеличение числа задействованных людей замедляет работу над проектом, ученый обнаружил два обстоятельства. Первая причина относится ко времени, которое необходимо вновь пришедшим сотрудникам, чтобы они могли войти в курс дела, – это, как и следует ожидать, задерживает всю группу. Вторая причина связана не только с тем, как мы мыслим, но и на что способен наш мозг в процессе мышления. Количество коммуникационных каналов существенно увеличивается с количеством людей, и наш мозг просто не в состоянии справиться с этим.

Если вам нужно вычислить, как влияет размер группы, нужно взять число людей в ней, умножить его на «это число минус один» и разделить на два. Коммуникационные каналы = n (n – 1) / 2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек – пятнадцать каналов. Семь человек – двадцать один канал. Восемь человек – двадцать восемь каналов. Девять человек – тридцать шесть каналов. Десять человек – сорок пять каналов. Наш мозг не в состоянии успевать за таким количеством людей. Мы не можем уследить, чем занимается каждый человек. Начинаем разбираться в этом – и теряем скорость работы.

Напоминает операцию спецназа, не так ли? Поскольку каждый участник группы Scrum тоже должен знать, что делают все остальные. Сиюминутное задание; неизбежные трудности; неожиданные озарения – любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим ее членом резко падает – бесценный ресурс тратится впустую. Слишком много пересекающихся линий и встречных потоков. В таких случаях не редкость, когда группа неожиданно начинает распадаться – по социальным или функциональным интересам – на подгруппы. На рабочем месте возникают недоразумения, взаимное недопонимание и даже противоположные цели. Совещания, раньше занимавшие несколько минут, теперь могут продолжаться часами. Коллектив утратил свою универсальность.

Не поступайте так. Пусть ваши группы остаются малочисленными.

Скрам-мастер

Когда я работал со своей первой скрам-командой, то регулярно показывал ребятам видеозаписи, как регбисты «Олл Блэкс»[27]27
  «Олл Блэкс» (All Blacks букв. «Полностью в черном») – прозвище сборной Новой Зеландии по регби.


[Закрыть] готовятся к игре. Эта легендарная сборная Новой Зеландии, не самой большой страны в мире, воистину является великой командой. Перед каждым матчем игроки исполняют хаку – ритуальный танец воинов маори. Хака – боевой танец, вдохновляющий воинов, отправляющихся на битву. Наблюдая за движениями танцующих, можно увидеть воочию, как из каждого игрока исходит энергия и как она концентрируется в нечто единое. Ритмичное топанье, хлопанье и пение – ритуальные движения, изображающие перерезание горла врагу, – демонстрируют, как обычные мужчины превращают себя во что-то большее, в превосходящую всех силу. Воинственный дух, которого они заклинают, не признает ни поражений, ни трусости.

Потребовалось несколько раз посмотреть, как регбисты исполняют хаку, прежде чем разработчики команды, находившейся не в лучшей форме, захотели стать такими же. Они выделили четыре достойных подражания момента и попытались сформулировать собственные правила. Во-первых, абсолютная концентрация на достижении цели, которая создается, поддерживается, укрепляется и все более активизируется благодаря маорийскому ритуалу. Во-вторых, тесное взаимодействие, которое символизируют поднятые руки игроков, сплетенные вместе в движении к общей цели. В-третьих, стремление подавить противника – все, что встает на их пути, должно быть уничтожено. В-четвертых, всеобщее ликование, когда один из игроков прорывается с мячом вперед, – имя игрока не имеет значения, поводом для торжества служит сам факт прорыва.

Постепенно нами выстраивалась структура спринтов: ежедневные короткие собрания на ходу; обзоры итогов спринта; ретроспективные собрания. Я понял, что нужен кто-то, чьей задачей стало бы следить за соблюдением процедур и обеспечивать эффективность процесса. Не управлять, а следить. Не руководитель, а скорее лидер-слуга, что-то среднее между капитаном команды и тренером. Когда я спросил у группы, как нам называть такого человека, они дружно решили – «скрам-мастер». Видимо, на них повлияло регби, ведь мы каждый день смотрели записи «Олл Блэкс».

Скрам-мастер должен обеспечивать проведение всех коротких собраний, смотреть за их открытостью и самое важное – помогать группе справляться с помехами, мешающими ходу работ. Скрам-мастеру полагается понимать главное: препятствия могут быть в самом процессе разработки программного обеспечения, а не только в том, что какой-то компьютер засбоил или Джим из бухгалтерии повел себя как кретин. Основная забота скрам-мастера – вести команду к непрерывному совершенствованию и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

В идеальном случае в конце каждого цикла, то есть каждого спринта, участники группы должны внимательно проанализировать и свою работу, и свое поведение: как проходило их взаимодействие; использовали ли они все свои навыки; правильно ли устроены все процессы. После тщательного пересмотра законченного спринта группа спрашивает себя: «Что мы можем изменить в своем подходе к работе? В чем причина возникающих помех?» Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Вините не игрока, а игру

Довольно часто отсутствие командного духа, сплоченности и низкая продуктивность возникают из-за фундаментального непонимания того, как работают люди. Сколько раз вам случалось обсуждать с коллегой кого-то третьего, кто «не тянет», «вечно всех тормозит» или «принимает идиотские решения»? Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Готов спорить, что любой из вас был на подобных собраниях. И наверняка любой из вас раз-другой оказывался на месте человека, на кого взваливали вину за ошибки. И опять я готов спорить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждения его персональной вины, но когда упрекают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, приведшие к проблемам, и можете объяснить причины своего поведения. Так вот что я вам скажу. Когда вы ведете речь о себе – вы совершенно правы. Но когда вы обсуждаете чужие поступки, вы совершаете одну из самых распространенных и самых пагубных ошибок, присущих человеку. У нее даже есть название – «фундаментальная ошибка атрибуции».

Несколько замечательных исследований в этой области приведены в книге Induction: Processes of Inference, Learning, and Discovery[28]28
  John H. Holland, Keith J. Holyoak, Richard E. Nisbett, Paul Thagard. Induction: Processes of Inference, Learning, and Discovery. Massachusets Institute of Technology: A Bradford Book, 1989.


[Закрыть] («Индукция. Процессы умозаключения, обучения и исследования»). Одна из таких работ была опубликована в начале 1970-х годов, так что идея не нова. Это старая история, которая повторяется снова и снова. Какова мотивация человеческих поступков?

Как бы там ни было, но группа исследователей собрала довольно большое количество студентов университета, причем только лиц мужского пола, и задала им два простых вопроса: «Почему вы выбрали именно этот, а не другой предмет специализации?» и «Почему вы встречаетесь именно с этой, а не другой девушкой?» Потом испытуемых попросили ответить на те же вопросы, но относительно своего лучшего друга. В первом и втором случаях были обнаружены существенные расхождения в ответах. Когда студенты отвечали на первую группу вопросов, они говорили не о себе лично, а конкретно о том, о чем их спрашивали: «Химия – высокооплачиваемая сфера деятельности»; «Она очень теплый человек». Но когда речь зашла об их друзьях, они начали перебирать их способности, их потребности и прочие личные моменты: «Ему всегда легко давалась математика»; «Он довольно зависимый, и ему нужна женщина, которая брала бы ответственность на себя»{18}18
  Richard E. Nisbett, Craig Caputo, Patricia Legant, Jeanne Marecek. Behavior as Seen by the Actor and as Seen by the Observer // Journal of Personality and Social Psychology, 1973, vol. 27, no 2, p. 154–164.


[Закрыть].

Такой способ восприятия мира довольно забавен, когда наблюдаешь его у других. Ошибочность их суждений столь очевидна. Но прежде чем вы начнете смеяться, признайтесь себе, что и вы постоянно делаете то же самое. Заблуждаются все. Каждый из нас считает, будто только он умеет объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями. Забавный побочный эффект заключается в том, что когда нас просят описать черты характера собственные и наших друзей, мы всегда изображаем себя куда более банальными. Мы не находим в себе тех ярких особенностей, которые признаем за своими знакомыми.

Авторы «Индукции» проводят интересную параллель между тем, как мы ошибочно ориентируемся в социальной мотивации, и тем, как люди, имеющие лишь поверхностное представление о физике, видят физическое устройство мира. Такой человек может сказать, что камень падает, потому что обладает неким весом, а не потому, что сила тяготения является частью системы сил, воздействующих на камень. Точно так же при обсуждении других людей мы говорим об их внутренних свойствах, вместо того чтобы рассматривать эти свойства в контексте внешних условий. По сути, именно взаимодействие с окружающей средой управляет нашим поведением. Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, которое по большей части в ответе за наше поведение. Методология Scrum создавалась ради изменения этой системы. Вместо того чтобы искать, на кого бы возложить вину, она вознаграждает позитивное поведение, ориентируя людей на совместную работу и достижение результата.

Пожалуй, самая известная иллюстрация человеческой реакции на системы – эксперимент подчинения авторитету, или эксперимент Милгрэма, который был проведен в Йельском университете в начале 1960-х годов. Он был простым и довольно жестоким с современной точки зрения. Результаты его произвели ошеломляющее впечатление, и сегодня эксперимент Милгрэма преподается на первом курсе всех психологических факультетов. Преподаватель Йельского университета Стэнли Милгрэм пытался выяснить вопрос, на тот момент весьма актуальный. За три месяца до начала первого эксперимента перед судом предстал Адольф Эйхман – человек, непосредственно ответственный за массовое уничтожение евреев во время Второй мировой войны.

Одним из наиболее часто задаваемых вопросов, связанных с Холокостом, был вопрос: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными соучастниками этих страшных преступлений?» Вероятно, немцы как народ морально ущербны? Возможно, в их цивилизационном коде изначально заложено нечто порочное? Или они действительно просто выполняли приказы? Когда речь идет о преступлениях против человечества, принято выносить обвинения отдельным людям за их действия. И это правильно. Разве нет? Но думается, такой подход очень прост. Поэтому вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм, звучал иначе: «Так ли сильно отличаются рядовые американцы от рядовых немцев? Было бы их поведение другим, окажись они в подобной ситуации?» Увы, ответ оказался неутешительным: американцы не повели бы себя иначе. По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент, никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами.

Вот как выглядел эксперимент. Экспериментатор, одетый в белый лабораторный халат (что придавало ему вид авторитетного ученого), давал указание испытуемому, совершенно обычному человеку, применять электрошок все большей мощности к третьему лицу – актеру, находившемуся в другой комнате. Испытуемый мог его слышать, но не мог видеть. По мере того как сила ударов током возрастала, актер начинал кричать. Постепенно актер начинал колотить в стену и умолять прекратить эксперимент, в некоторых случаях он кричал испытуемому, что ему плохо с сердцем. Наконец он замолкал.

Некоторые испытуемые останавливались на 135 вольтах – когда актер начинал кричать – и наконец интересовались, в чем смысл эксперимента. Почти все продолжали дальше, получив заверения, что с них снимается любая ответственность. Кто-то из испытуемых начинал нервно смеяться, услышав вопли из соседней комнаты. Когда испытуемый хотел остановиться, «ученый» просто говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если испытуемый отказывался, «ученый» настаивал: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили». Если и это не действовало, «ученый» добавлял: «Совершенно необходимо, чтобы вы продолжили». Большинство испытуемых сильно потели, испытывая огромное напряжение. В ответ на стресс у них возникала защитная реакция, известная как «борись или убегай», которая сопровождалась повышением пульса и температуры. И тогда, если они до сих пор не нажали кнопку, «ученый» совершал последнюю попытку: «У вас нет выбора. Вы обязаны продолжать».

Почти все продолжали и наносили последний удар током тому, кто кричал за стеной. После этого наступала тишина. Милгрэм подвел итог своих наблюдений в 1974 году в статье Perils of Obedience («Опасности повиновения»):

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, – довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету{19}19
  Stanley Milgram. The Perils of Obedience // Harper’s Magazine, 1974, December.


[Закрыть].

Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Однако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то что он должен сообщить о тебе самом?

Он говорит, что все мы являемся созданиями системы, в которую включены. Методика Scrum, принимая реальность, вместо того чтобы искать виноватых, пытается изучить систему, ставшую источником ошибки, и исправить ее.

Еще один эксперимент, освещающий похожий феномен, был проведен в духовной семинарии в начале 1970-х годов. Казалось бы, семинаристы должны быть самыми сострадательными людьми в мире, не правда ли? Испытуемым было назначено прочитать проповедь на другом конце территории семинарии. Одним сказали, чтобы они поторопились, поскольку они опаздывают и их уже ждут. Других не торопили. По дороге через территорию семинарии каждый испытуемый встречал кого-то, кто просил о помощи. Сколько среди торопившихся оказалось людей, кто остановился? Десять процентов. И это семинаристы.

Тем не менее люди стремятся обвинять отдельных людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству справедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же вероятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Каким образом это заблуждение – возлагать вину на отдельных людей, а не на систему, – проявляется в деловой жизни? У меня есть два замечательных примера.

Первый пример – автомобильный завод компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), расположенный в городе Фримонте, штат Калифорния. Это было совместное предприятие General Motors и Toyota. Завод был закрыт GM в 1982 году. Руководство считало его работников худшими в США. Люди не являлись на работу, пили на рабочих местах и постоянно намеренно портили машины (например, оставляли внутри двери банку из-под кока-колы, которая громыхала и мешала покупателям). Toyota вновь открыла завод в 1984 году. Компания GM предупредила, что рабочие завода ужасны, но управляющие отличные и их стоит нанять снова. Вместо этого Toyota не спешила приглашать на работу старое руководство, а вот рабочих вернула почти всех, некоторых даже отправила в Японию изучать производственную систему Toyota. Завод NUMMI практически сразу стал собирать автомобили с той же точностью и таким же низким уровнем брака, как и в Японии. Люди остались теми же – поменялась система.

Ни на одном из своих американских заводов GM ни разу не удалось приблизиться к такому уровню качества. На следующий год компания вышла из соглашения о совместной деятельности и довольно быстро обанкротилась.

Второй пример несколько отличается от первого. Он напоминает мне, до какой степени поиск виноватого вместо попытки найти решение проблемы является для людей общепризнанным подходом. Пример связан с тем, как действуют компании венчурного капитала, с которыми я работаю, когда принимают решение инвестировать в какое-либо предприятие. Впервые появившись в OpenView Venture Partners, я был потрясен тем, что, в отличие от многих компаний венчурного капитала, руководство не уделяет никакого внимания, как в стартапе расходуют средства, полученные до вложения капитала OpenView. История значения не имеет. Управляющие OpenView принимают решение об инвестициях на основании нынешнего состояния стартапа – все остальное неважно. Они хотят знать, каким образом будут потрачены их деньги. Как стартап потратил деньги других парней – неважно. Есть только будущее. Смысл имеют только решения.