Текст книги "Создатель. Предсказывать тренды. Генерить идеи. Создавать проекты"

Глава 3
Как воспитать охотника

Мой отец, Сиг, вырос в доме размером с коробку из-под обуви – он рано понял, как извлекать максимум пользы из того, что у него было. В возрасте восьми лет он начал свой первый собственный бизнес, продавая продукты, которые не могла сбыть местная бакалейная лавка. В следующие несколько лет его бизнес расширился – он стал доставлять на дом пончики, товары для дома, журналы месячной давности. К шестнадцати годам ему каким-то образом удалось снять помещение ночного клуба – и он стал несовершеннолетним владельцем бара безалкогольных напитков. Я не знаю, какие правила подростку нужно обойти, чтобы арендовать ночной клуб, но моему отцу удалось провернуть это дело. Однажды ночью он сдал свой клуб религиозной группе. Однако тогда он еще не понимал, что у верующих были некоторые нечестивые пристрастия, включая выпивку, азартные игры, стриптизерш. Полиция устроила облаву на заведение, начала искать владельца клуба, который как раз делал домашнюю работу для десятого класса школы. Его родители были огорчены по понятным причинам, но они были сильнее разгневаны на следующий день, когда газеты раструбили о шестнадцатилетнем владельце ночного клуба.

Но для своих сверстников Сиг стал легендой.

В следующие пятьдесят лет мой отец повторял эту модель, он всегда искал ценность в тех бизнесвозможностях, которыми другие люди пренебрегали. Кроме того, он обладал невероятной харизмой, которая помогала завязывать дружбу с разными людьми. Вчера он торговал акциями с нефтяным магнатом, сегодня – уже смеется над шуткой, которую рассказал ему работник со стройки, которого он встретил на улице. Когда мне было восемнадцать, отец купил нефункционирующий ресторан под названием «Roxbury».

Предыдущие владельцы потратили больше полумиллиона долларов на обновление здания, на постройку высококлассного бассейна, на очаровательный интерьер из кирпича и перевернутый вверх дном стол для бассейна над баром. К несчастью, слишком высокие цены на еду и напитки спугнули клиентов, и мой отец вырвал ресторан из клешней банкротства – за 175 000 долларов, что составляло примерно цену самого здания.

Он знал, что требуется гораздо больше, чем просто хорошая еда и оригинальный декор, чтобы заведение ожило. Любому предпринимателю придется попотеть, чтобы что-то произошло. Отец говорил мне, что очень многие люди не знают, как через это пройти. Хотя они могут быть увлечены своей первоначальной идеей, они недостаточно вкладывают в нее сил и времени.

Но только не Сиг. Он стучался в каждую дверь в пределах трех кварталов в округе. Он хотел встретиться со всеми местными, пригласить их выпить и дать понять, что сонный «Roxbury» скоро станет самым модным местом. Довольно скоро так и произошло. Клиенты чувствовали личную связь с заведением, ведь хозяин сам их пригласил – и ресторан тут же преобразился.

Сиг не просто много работал. Он заставлял себя открывать те возможности, которые другие люди просто пропустили бы, – например, как в тот раз, когда он понял скрытую ценность «Roxbury», которая заключалась в фасаде двухэтажного здания. Там, где остальные видели просто стену, он отчетливо видел уникальный шанс: часть здания, которая была обращена на одну из самых популярных улиц в центре города. И таким образом стена работала как рекламный плакат, который мог сделать $200 000 в год – больше, чем мой отец заплатил за сам бизнес.

Сиг нашел возможность в хаосе. Он был настоящим охотником.

ВЫБОР, ВЫЗОВ И НЕУДАЧНИК

Однажды моему отцу пришлось сделать необычный выбор. Как-то он выдал скромную ссуду для «Calgary Stampeders», команды Канадской футбольной лиги, которая долго страдала от недостатка финансов. Через некоторое время владельца команды уличили в каких-то махинациях на бирже, и команда оказалась имуществом банкрота. У этого странного поворота судьбы для отца были два последствия: он никогда не сможет вернуть свой капитал, но его небольшая ссуда сделала его фактическим владельцем футбольной команды – в том случае, конечно, если он решится принять на себя огромную финансовую ответственность. Хотя «владелец футбольной команды» – звучит заманчиво, на деле спортивные команды считаются одной из самых невыгодных инвестиций, и у моего отца даже примерно не было средств, чтобы содержать команду в случае крупных финансовых потерь.

СМИ предвещали передачу команды по наследству владельца, пока мой отец раздумывал, принимать ли эту потенциально затратную ношу. Без спасителя «Stampeders» могли прекратить существование или были бы вынуждены переехать в другой город. Лишь немногие знали, что мой отец был владельцем долга и что лига умоляла его спасти команду. Моя мать, социальный работник, высказывала серьезные сомнения относительно этого предприятия. Но для отца, предпринимателя, который вырос в бедном и суровом районе, приобретение футбольной команды означало невероятную удачу. В конце концов, у скольких людей – даже весьма состоятельных – есть спортивная франшиза? Но была и еще одна причина согласиться. Ему всегда нравилось преодолевать препятствия. Его задача казалась непосильной: при средней посещаемости всего 13 000 человек за игру франшиза была открытой раной, из которой вытекало по два миллиона долларов в год. Мой отец не мог покрывать дальнейшие расходы, но он понимал, что командой просто неправильно управляли. Он видел потенциал, знал, как исправить эти ошибки, так что он принял на себя ответственность. Его друзья, однако, волновались, что он взялся за непосильное дело.

Помня об истории с «Roxbury», он сделал три вывода. Первый состоял в том, что на стадионе было множество нереализованных рекламных возможностей, так же как когда-то не использовалась внешняя стена «Roxbury». Второй – в том, что стадион можно использовать как площадку для проведения концертов, и это могло стать новым источником дохода. Третий, и самый важный: он понимал, что присутствие на футбольной игре было по сути социальным событием и имело очень много общего с походом в бар или ресторан. Другими словами, можно создать позитивный эффект снежного кома, если получится наполнить стадион, чтобы каждая игра больше напоминала вечеринку.

Чтобы увеличить посещаемость, он отдавал тысячи билетов местным детским больницам. Он предоставлял место палаткам с едой и развлечениями, которые делали каждую игру целым фестивалем. Традиционные объявления о проведении матчей были заменены яркими радиорекламами с участием известных людей.

Скучные программки заменили большими и яркими, а перерывы стали больше ориентированными на развлечения. Например, 200 фанатов выходили на обочину, где в определенный момент кидали маленький футбольный мяч в открытые окна движущейся машины. На каждом мяче было написано имя болельщика, и если ему удавалось закинуть мяч в машину, он или она получали бесплатный билет на финальную игру сезона. А если они повторяли этот же трюк с мячом на финальной игре, то выигрывали автомобиль. За весь период десяти игр 2000 людей выходили на поле – а это огромная часть посещаемости от предыдущего года.

Сиг двигался дальше, чтобы предоставлять «клиентам» персональный подход. Если болельщик недавно отменил бронирование билетов на сезон, то ему вскоре поступал звонок от моего отца или игрока – например, от звездного квотербэка Дуга Флути. Если звонил мой отец, то он не клал трубку до тех пор, пока любитель футбола снова не купил билеты. Также во время игр он проводил пять-десять минут на одном месте, потом переходил на другое, где встречался с кучей заядлых фанатов. По его словам: «Я сидел почти на каждом чертовом сиденье этого стадиона и подружился со многими людьми». Он общался с болельщиками, благодарил их за то, что они являются частью этого события, и просил их привести друзей на следующую игру. Он повторял эти действия почти каждый раз, встретившись лично с тысячами болельщиков.

Когда его спрашивали о перспективах команды, отец шутил с прессой, говоря нечто вроде: «Мы – самая бедная команда в лиге… И [мы] не можем позволить себе проиграть». Нет ничего лучше, чем быть популярным неудачником, и казалось, что весь город болел за «Stampeders». Но публичные шутки моего отца создавали чувство срочности и необходимости присутствия. Если фанаты хотели, чтобы команда осталась в Калгари, наступило самое время показать свою поддержку.

К владельцам сезонных билетов относились как к своим ребятам: каждому присылали благодарное письмо и наклейки на бампер с великолепным логотипом «Stampeders» – мчащейся галопом белой лошадью. Эти наклейки стали заразительными. Казалось, что все 10 000 владельцев сезонных билетов украсили свои автомобили белыми лошадьми, словно почетными орденами. За несколько месяцев посещаемость игр удвоилась, и этот импульс помог выиграть сезон на поле. Изменения начались.

Через один сезон легкое жужжание болельщиков превратилось в рев, и стадион наполнялся, на каждой игре присутствовало более 35 000 человек. Игры «The Stampeders» стали самым модным событием в городе. Это был идеальный бизнес для моего отца. Его простые корни, близость к рабочему классу и чувство юмора соответствовали менталитету спортивных болельщиков. Без сомнения, он был единственным владельцем команды, который когда-либо проезжал на лошади – талисмане команды – через лобби отеля (он вел парад команды). Благодаря беспечности своей натуры и любви всего города отец стал общительнее, чем любой среднестатистический владелец команды в костюме с галстуком. Несколько раз он выходил на поле, и болельщики начинали скандировать: «Сиг, Сиг, Сиг!»

Однако через шесть лет экспериментов и владения франшизой мой отец понял, что ему отчаянно нужен покупатель. Команда наконец стала доходной, но груз долга все еще был непосилен для него.

За годы под предводительством отца «Stampeders» становились первыми практически каждый год, выходили в полуфиналы пять из шести раз и дважды выигрывали Кубок Грея. В его финальный год отцу присвоили вечное владение наградой памяти Кита Спейта – отличительный знак, выделяемый самому ценному игроку.

Конечно, он никогда не играл в футбол. Но награда дается на основе голосования болельщиков, и тысячи вычеркнули имена игроков из бюллетеней, записав туда имя Сига. Я стал охотником, которым являюсь сейчас благодаря тем урокам, которые мне преподал отец.

К несчастью, он скончался вскоре после того, как я провел с ним интервью, так что я рассказываю эту историю как дань памяти моему отцу.

Я всегда был ковбоем в душе – так как вырос в сельской местности, в городке Альберта, по одному из адресов, которые звучат примерно так: «Продолжайте двигаться несколько километров по этой гравийной дороге, до тех пор пока не дойдете до перекрестка с трактором, припаркованным рядом с колодцем…» Все детство я катался на грязных велосипедах, стрелял из рогатки и занимался стройкой с отцом. Настроенный что-нибудь изобрести в своей жизни, хоть что-нибудь, я постоянно рылся в гараже, создавал прототипы и всегда искал многообещающие бизнес-идеи.

Хотя я и вырос в буквальном смысле рядом с фермерскими полями, я теперь понимаю, что жизненные уроки моего отца научили меня следовать трем инстинктам охотника:

НЕСТАБИЛЬНОСТЬ

Чтобы постоянно черпать откуда-то вдохновение, мы вечно вместе разыскивали идеи, читали сотни журналов и газет. Наш стол в гостиной был коллажем из вырезок. Мы листали копии «Mechanics», «Popular Science», «Time», «Newsweek», «Car & Driver», «Automobile», «Motor Trend», «The Economist», «Fast Company, Inc.», «Forbes» и «National Geographic». Мы оценивали каждый новый продукт, постоянно размышляли, будет ли он удачным и как мы можем его использовать.

ЛЮБОПЫТСТВО

Пока другие мальчишки собирали хоккейные карточки в коробки из-под обуви, я делал вырезки фотографий последних изобретений и гаджетов, которые я находил наиболее интересными (вместе с моими любимыми рекламами), и складывал их в шкафчики. Я гулял повсюду в модных спортивных очках и с маленькой красной книжкой для записи бизнес-идей – таких, как магнитные шары, домашний вентилятор/ увлажнитель воздуха, микроволновка, которая сама может замешивать тесто и печь печенье (кто бы такую не захотел). В некотором смысле эта маленькая красная книга была предшественником веб-сайта Trend Hunter, который я запущу двадцатью годами позже, тоже, кстати, фирменного красного цвета.

ГОТОВНОСТЬ РАЗРУШАТЬ

Почти каждую субботу мы с отцом ходили на гаражные распродажи, ликвидации товаров и в розничные магазины, пытаясь понять, какое новое хитроумное изобретение мы можем починить или построить. Используя детали, купленные в тот день, мы сами строили машинки на радиоуправлении, пароварку для овощей и даже скейтборд с ракетной установкой. Некоторые из наших созданий были чудом, но остальные мы просто сжигали.

Так я научился создавать прототипы. И когда мы заканчивали один, то тут же продолжали двигаться к чему-то новому – это научило меня не защищать слишком рьяно одну свою идею.

Я научился смотреть на предпринимательство как на продолжение этих «проектов выходного дня». Один из моих друзей описал мое воспитание как «Школа Предпринимательства Хогвартс», и через многие годы я вижу четкую связь между тем, как меня воспитали, и моим необычным жизненным путем.

НАЧАЛО МОЕЙ ОХОТЫ

Отец зародил во мне жажду предпринимательства, но я не знал, какой вид бизнеса начать. На второй год учебы в университете я опробовал свои предпринимательские гены, основав малярную компанию из двенадцати человек. Вооруженный опрометчивостью юности и ненасытной жаждой бизнеса, я собрал команду друзей и начал продвигать свою франшизу «College Pro Painting». Я работал безумных 130 часов в неделю, стучался во все двери, привлекал клиентов, обучал маляров и доставлял краску. Мне это нравилось.

В то лето я утроил цифры своей прибыли, установив рекорд «College Pro» среди новичков с доходом в 135 000 долларов и чистой прибылью в 55 000 долларов. Я доказал сам себе, что могу быть предпринимателем. Загвоздка была в том, что мне не хотелось управлять малярным бизнесом всю жизнь. Мне как любителю компьютеров необходимо было предприятие, которое включало в себя два слова: «точка» и «сот».

Желая ускорить поиски и понять, почему одни компании достигают успеха, а других постигает неудача, я получил степень магистра финансов. Я тратил по тридцать часов в неделю на внеучебную программу, которая называлась «Calgary Portfolio Management Trust» (CPMT) – ее суть заключалась в создании портфолио для фонда пожертвований Университета Калгари. Но мне все еще предстояло найти бизнес-идеи, которая подходила бы мне. Ставка на начавшие подниматься интернет-магазины «.com» казалась следующим лучшим вариантом. Я вложил все свои 55 000 долларов, которые заработал на малярном бизнесе, в многообещающие интернет-продажи. За год мои 55 000 увеличились больше чем в три раза, почти до 200 000 долларов.

Потом, точно так же как и MC Hammer, я стал самонадеянным и довольным своим успехом. Как и многие другие в то время, я ошибочно полагал, что был инвестором с волшебным подходом и невероятной удачей. Я продолжил заниматься эзотерическими финансовыми вкладами – играл на опционах, делал ставки на ежедневные колебания акций. В финансах это самый быстрый способ утроить свои финансы – или разориться. Мою уверенность подпитывали компьютерные программы, которые я сам же и создал, чтобы определять успешные тренды и возможности продаж. Я чувствовал себя словно профессиональный игрок в казино, способный считать карты. Но потом, в апреле 2000 года, финансовые боги преподали мне урок. Фондовая биржа «Nasdaq» упала, и мои 200 000 долларов превратились в 50 тысяч за четыре кошмарных дня.

ЛОВУШКИ, КОТОРЫЕ ОТДЕЛЯЮТ НАС ОТ ВЕЛИКИХ ПРОРЫВОВ, ЧАСТО ЯВЛЯЮТСЯ ПОСЛЕДСТВИЯМИ НАШЕГО УСПЕХА

Долгосрочный эффект состоял в том, что такие крупные финансовые потери сделали меня излишне осторожным. Я все еще гнался за великой бизнес-идеей, но теперь я чувствовал, что она должна быть идеальной. Вместо того чтобы рисковать, я потратил следующее десятилетие, следуя корпоративной стезе. Завершив карьеру аналитика финансовых рынков, я узнал, что мои переживания того времени называются эффектом змеиного укуса. Однажды укушенные большими потерями, люди предрасположены становиться нерационально консервативными. Эта ловушка подстерегает и азартных игроков, и инвесторов, и инноваторов. Она похожа на фермерскую ловушку, когда люди слишком яростно защищают то, что имеют.

ВСЕПОГЛОЩАЮЩИЕ ПОИСКИ

В итоге я стал консультантом по менеджменту в «The Monitor Group». Желая узнать о различных индустриях и набраться опыта, я помогал исполнительным директорам компаний из списка Fortune 500 оценивать свои новые предприятия. После этого я получил степень MBA и профессию аналитика финансовых рынков, все время находясь в поиске подходящей предпринимательской идеи. Желая попробовать свои силы в реальных проектах, я начал работать в «Capital One».

Моя корпоративная карьера шла в гору, но я понимал, что разочаровываю своего внутреннего предпринимателя. Я потратил целое десятилетие усердного труда, помогая другим компаниям и брендам, при этом разменивая свои собственные предпринимательские мечты. Я отчаянно искал бизнес-идею.

Именно тогда я основал Trend Hunter. Я думал, что если создам сообщество, где люди со всего мира смогут обмениваться бизнес-идеями, то кто-то где-то на этой планете определенно поделится идеей, которая вдохновит меня на следующее предприятие. Тогда я еще не понимал, что Trend Hunter сам и станет моим предприятием.

Днем я продолжал вкалывать по пятьдесят часов в неделю на «Capital One», но еще больше времени я тратил на Trend Hunter по вечерам и выходным. По мере того как сайт рос и развивался, я расширял потенциал – на самом деле я нанял первого человека для сайта, когда еще сам работал полный рабочий день в банке. Бьянка Бартц, молодой амбициозный вкладчик, стала моим первым редактором и ежедневно выкладывала по выпуску новостей из своего временного офиса в Starbucks в нескольких тысячах километров от меня.

За следующий год Trend Hunter поймал волну. Буквально за одну ночь мы стали международной армией охотников, выслеживающих тысячи новых идей для миллионов людей с похожими мыслями и желаниями.

Как это ни иронично, MTV описывал меня как стоящего «на передовой крутых идей»[20]20
  “Trend Spotting”, MTV News, June 22, 2006.


[Закрыть], не понимая, что днем я был директором банка. Однако мой опыт в «Capital One» дал позитивный эффект. Он привел меня к мыслям о веб-сайте, суть которого будет не в медиапубликациях, а в гигантской исследовательской лаборатории потребителей, – это был ранний эксперимент в области большого объема данных и краудсорсинга.

На свой тридцатый день рождения я принял предпринимательское решение уйти из банка, чтобы охотиться за трендами полный рабочий день. В отличие от большинства стартапов у нас уже были импульс и регулярные поступления доходов от рекламы, так что нам и не нужен был первоначальный капитал. Двумя миллиардами просмотров и несколькими сотнями клиентов позже мы развили испытанный на практике метод быстрее распознавать модели и находить идеи – тот самый метод, которым я поделюсь с вами в оставшейся части этой книги.

На данный момент у вас уже есть глубокое понимание ловушек, которых стоит избегать, и способов разбудить ваши внутренние инстинкты охотника. Следующая – самая веселая и простая часть – это закономерности, или модели, которые изменят ваше видение мира и позволят видеть возможности на каждом шагу.

Часть II
Охота

Глава 4
Как извлечь из импульса преимущество

Если вы хотите найти новую модную идею, которая произведет революцию в вашей карьере или бизнесе и, может быть, даже изменит вашу жизнь, хорошим началом будет пробуждение вашего внутреннего охотника. Но как быстрее находить новые возможности? Как быть умнее, как адаптироваться и маневрировать лучше, чем ваши конкуренты? Чтобы выиграть, вам необходимо знать, где охотиться и как использовать силу вашего окружения.

Несколько сотен лет назад миллионы диких буйволов бродили по Северной Америке. Мясом всего одного из этих 1000-килограммовых зверей можно было бы кормить всю вашу семью много месяцев, а кожа и мех обеспечили бы всех родственников одеждой и укрытием. Но охота на буйвола невероятно опасна. Это крупные животные, удивительно быстрые, и они отлично знают, как защитить себя. Если вы попытаетесь подкрасться к табуну для того, чтобы убить всего одно животное, вас, скорее всего, растопчут. Но что, если бы вы смогли использовать стадное чувство гурта в качестве преимущества?

Недалеко от границы между северной Монтаной и южной Альбертой лежат древние охотничьи земли племени Блэкфут под названием Хэд-Смешт-Ин-Баффало-Джамп.

Довольно неудачное название получило это место от крутой скалы, которую использовали дикари, чтобы убивать целые стада бизонов. Вместо того чтобы охотиться на более мелкую дичь или пытаться сразить одного бизона зараз, черноногие смельчаки придумали умную стратегию.

Они просто ждали, пока стадо появлялось в окрестностях гор Поркупин. Потом «бизоновые бегуны» одевались как койоты и волки и шли пугать гигантских зверей, чтобы они побежали стадом в одном направлении.

По мере того как бизоны пытались бегством спасти свою жизнь, они оказывались в ловушке собственного импульса – в этот момент храбрецы гнали животных по определенной тропе, которая вела прямо к краю скалы. Каждый охотник в итоге получал несколько десятков бизонов, обеспечивая еду и мех для племени в достаточном количестве, чтобы пережить зиму.

Суть этой истории в том, что в попытках справиться с большой силой – будет ли это гурт бизонов, мегатренд или крупный конкурент – импульс может дать вам неплохое преимущество. Вам необходимо скоординировать свои силы в атаке и потом использовать особенности и модели вашего окружения в свою пользу. Данная глава покажет, как это сделать.

ШЕСТЬ МОДЕЛЕЙ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Так же, как Роберт Лэнг разработал программу расчетов для моделей оригами, Trend Hunter разрабатывает программу расчетов моделей в инновациях. На сегодняшний день мы изучили уже четверть миллиона идей. Исследуя приоритеты и поведение 100 миллионов людей, которые посещали наш сайт, нам удалось критически рассмотреть самые новые и наиболее быстро распространяющиеся тренды и идеи. Используя веб-сайт как высокотехнологичную инновацию, мы изучили 10 миллионов часов записей поведения человека и проанализировали несколько миллионов решений, принятых потребителями. Такой вид исследований с высокой интенсивностью данных в инновациях до сих пор был невозможен, и результаты его превзошли все ожидания. Один из самых мощных концептов, который мы вынесли из этой работы, – что вне зависимости от индустрии возможности, кажется, появляются в соответствии с шестью следующими моделями: конвергенция, дивергенция, цикличность, перенаправление, редукция и акселерация (все их мы скоро изучим).

Традиционно маркетологи-аналитики пытались классифицировать мир, основываясь на мегатрендах, таких как энвайронментализм, восход Китая, или социальных сетях, например. Однако этот подход ограничен, потому что мегатренды очевидны и ваши соперники уже о них знают. Проще говоря, их распознание не обеспечивает уникального конкурентного преимущества. Мы узнали и протестировали с нашими клиентами – компаниями из списка Fortune 1000, – что гораздо более ценно научиться распознавать модели возможностей, которые создадут в будущем мегатренд или крупный бизнес. Оказывается, дело не в том, что происходит сейчас; дело в том, что надо уметь предсказывать, что произойдет потом.

В особенности существуют шесть основных моделей-возможностей, которые возникают благодаря практически каждому крупному новому продукту. Таким образом, вы можете использовать эти модели, чтобы предсказывать или узнавать будущие возможности для бизнеса, которые не будут напрямую связаны с разрастающимся мегатрендом. Подобно тому как Блэкфут перенаправляли несущийся на всей скорости гурт бизонов, вы можете перенаправить силу успеха другой компании, получив при этом преимущество. Это может показаться парадоксальным, но именно этот феномен мы замечали снова и снова в Trend Hunter.

Соревнование тоже может стать ценной стратегией, если вы знаете, как его использовать. Когда вы закончите читать следующие главы, может быть, вы искренне будете желать вашим конкурентам самого грандиозного успеха.

Вот что я имею в виду. Представьте, если вас постиг ранний, но уже бурный успех в 2006 году. Если бы вы пытались соревноваться с Facebook напрямую, это было бы то же самое, что пытаться сдержать гурт убегающих бизонов. Но компания Facebook создала возможности использовать определенные модели. Чтобы их распознать, необходимо было преобразовать главные функции сети. С функциональной точки зрения Facebook была

1) социальной сетью только для ваших друзей;

2) постоянным архивом ваших фотографий;

3) местом, где можно делиться своей повседневной жизнью.

Чтобы распознать появившиеся возможности, необходимо было проанализировать эти три аспекта Facebook через призму разных моделей. Легким примером стала бы дивергенция – поиск обратного движения. Из-за того что Facebook сосредоточена на объединении друзей, могла возникнуть, например, необходимость сети, которая включала в себя не только друзей. Зайдите в Twitter, место, где человек может «подписаться» на любых незнакомцев. Тем временем функция Facebook как личного архива вызывает страх, что фотографии могут увидеть те, кому не следует их видеть, препятствуя способности свободно ими делиться. Это может породить стремление к чему-то временному. Зайдите в SnapChat, в сеть, созданную для того, чтобы делиться временными фотографиями, которая вышла в свет еще половину десятилетия назад, но выросла за это время достаточно, чтобы принять $4-миллиардное предложение от Google. Наконец, несмотря на то что функция Facebook делиться повседневной жизнью является полезной и предоставляет довольно широкие возможности, она приводит к появлению большого количества постов, заполоняя Интернет любительскими фотографиями со смартфонов. Если вы по чистой случайности оказались любителем фотоискусства, то, вероятно, захотите вернуть это искусство в повседневную жизнь. Зайдите в Instagram – теперь это миллиардный бизнес, социальная сеть, где можно применить художественные фильтры к вашим фотографиям с мобильного.

Вопрос в том, что ни одна из компаний – даже Google – не пришла к успеху, напрямую сражаясь с Facebook. Путь к успеху окажется быстрее, проще и мудрее, если охотиться за моделями возможностей, которые компания, тренд или новшество могут создать на рынке.

Как только вы прочитаете про все шесть моделей возможностей, то станете лучшим специалистом, начнете замечать, как создаются выигрышные бизнес-идеи, что сделает вас одновременно инноватором и инвестором, – в итоге вы научитесь принимать лучшие решения.