Текст книги "Создатель. Предсказывать тренды. Генерить идеи. Создавать проекты"

ПРИНЦЕССА, МОДЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ:

ТРОЙНАЯ УГРОЗА

В начале 1960-х годов Диана Халфин изучала экономику в Женевском университете и была очень целеустремленной молодой женщиной. Она следовала по предсказуемому и простому пути – шла к потенциально пресной экономической карьере. Однако ее привлекал мир моды. Как вы можете догадаться, вакансий, связанных одновременно с экономикой и модой, немного, ведь эти области деятельности отдалены друг от друга. Намереваясь следовать за своей страстью, Диана уехала из Швейцарии – и бросила потенциально высокооплачиваемую работу, чтобы стать помощницей фотографа в Париже. «Тогда я не знала, чем хочу заниматься, – говорила она. – Но я всегда знала, какой женщиной хочу стать».

Потом она поступила на обучение в Италию к известному дизайнеру Анджело Феррети. Платили ей здесь только малую толику того, что она могла бы заработать в качестве экономиста, однако у мастера Диана научилась придумывать свои собственные модели одежды. Свои амбиции она унаследовала от матери, пережившей холокост. Она всегда учила дочь, что страх – худший из возможных вариантов.

На пути к самопознанию Диана довольно внезапно влюбилась, да не просто в кого-нибудь, а в настоящего принца. Вскоре она стала Ее Высочеством принцессой Дианой фон Фюрстенберг, которая ныне известна своим модным брендом «DVF». Как большинству из королевской семьи, принцессе фон Фюрстенберг не-обязательно было работать, но ее желание создать свой модный бренд не угасало. Она продолжала работать над собственной линией одежды и посылала в журналы фотографии нарядов, на которых сама же и была моделью. Принцесса, модель и предприниматель – фон Фюрстенберг была тройной угрозой.

Она развелась с принцем в 1972 году. Но к тому времени ее интерпретация платья с запа́хом, одного из самых креативных ее дизайнов, привлекла внимание Дианы Вриланд, знаменитого редактора журнала «Vogue». И когда Вриланд назвала работу Фюрстенберг «просто великолепной», ежегодные продажи компании быстро выросли до 150 миллионов долларов. Любопытство Дианы принесло свои плоды.

К моему удовольствию, Диана фон Фюрстенберг недавно написала в Trend Hunter письмо, в котором утверждала, что она была фанатом сайта и что хотела бы встретиться со мной. В вечер, когда я брал у Дианы интервью, она много говорила о своем недавнем успешном модном показе и о новом виде технологии социального шопинга, который она стала использовать в концептуальном магазине своего бренда в Нью-Йорке. Когда я спросил, как она всегда остается на пике своей индустрии, то ожидал услышать, что она часами разглядывает картинки в модных журналах и часто посещает крупные показы. Но фон Фюрстенберг ответила иначе: «Я всегда ношу с собой фотоаппарат. Никогда не знаешь, что тебе предстоит увидеть сегодня. Когда я вижу молодую девушку в привлекательном или необычном наряде, может, в комбинации, которой я никогда не видела раньше, я прошу разрешения ее сфотографировать». Чтобы всегда иметь возможность насытить свое любопытство, Диана жила и работала в четырехэтажном кирпичном здании в районе Митпэкинг в Нью-Йорке. Можно было бы ожидать, что она жила в фешенебельном Верхнем Ист-Сайде в Нью-Йорке или в Париже, но она считала эти места скучными. Принцесса жила и работала в одном здании, чтобы оставаться на связи со своими клиентами и осуществлять модные эксперименты. Сам магазин – это еще один продукт ее любопытства. Она была одной из первых владельцев, чьи магазины заполнили Мясоразделочный квартал Нью-Йорка – уже давно, в 1970-х, когда эта местность считалась захудалой и опасной. Сегодня район стал Меккой для североамериканских модных дизайнеров.

Что касается технологий, Диана стала сотрудничать с «HP» потому, что давно хотела воплотить свою мечту социального шопинга. Пока ее конкуренты не могли решиться создать брендовый аккаунт в Twitter, фон Фюрстенберг уже устанавливала интерактивные сенсорные панели в своем магазине. Эти экраны позволяют клиентам сочетать и сравнивать одежду и аксессуары, а также делиться своими фотографиями с друзьями прежде, чем решить, стоит ли покупать конкретную вещь.

История «DVF» показывает, что необходимо инвестировать время и усилия для того, чтобы развиваться в выбранной области деятельности и находить новые идеи, даже если это значит работать на должности с меньшей оплатой. Этот пример подчеркивает, что надо постоянно исследовать мир, словно любопытный ребенок, и быть открытым по отношению к потенциалу своих возможностей.

ЛОВУШКА ФЕРМЕРА #3:

ЗАЩИТА

Сильный защитный рефлекс, присущий фермерам, часто заставляет возводить барьеры, чтобы защитить статус-кво – свой или своей компании. Но в условиях быстрых изменений этот консерватизм замедляет революционные процессы. Придерживаться того, что работало в прошлом, становится непродуктивно.

Давайте вспомним предостерегающую от попадания в эту ловушку историю Стивена Сэссона, великолепного молодого ученого, – любопытство привело его к изобретению цифрового фотоаппарата. Загвоздка, однако, была в том, что он изобрел камеру еще четыре десятилетия назад для компании Kodak – неуклюжего монополиста, который упустил шанс использовать это изобретение.

В 1976 году Сэссон сделал доклад для Kodak под названием «Камера будущего». В докладе он предсказывал использование карт памяти как места для сохранения фотографий и процесс передачи по телефонным линиям – что было довольно дальновидно, учитывая десятилетие. Сэссон был инженером-электромехаником, и он объяснил мне ход своих мыслей: «Было бы великолепно сделать аппарат без движущихся частей». При крошечном выделенном бюджете он создал рабочий прототип.

Его цифровая камера тут же привлекла внимание работников Kodak, но старший управленческий состав привел целый ряд причин, из-за которых они считали изобретение бесполезным. «Компания полагала, что люди не захотят смотреть фотографии на телевизоре, – рассказывал мне Сэссон. – Мне говорили: “Напечатанные выглядят лучше!” – и это мнение не позволило Kodak понять весь потенциал изобретения инженера.

Kodak был одержим идеальной картинкой. «Вопрос о качестве фотографии был вопросом культуры компании. Культура играет большую роль в любом инновационном процессе, – сказал он мне. – Нашей культурой было обеспечение лучших из возможных фотографий.

Пленка обладала невероятной способностью передачи изображения, и вопрос был в том, достигнет ли когда-нибудь [цифровая] фотография качества, необходимого, чтобы сравняться с [качеством] отпечатков с пленки».

Если говорить об использовании пленки, Kodak «мог контролировать большую часть аспектов цепочки получения фото». Компания продавала химические элементы, пленку и бумагу и, по сути, могла гарантировать практически идеальные снимки и печать. Несколько десятилетий спустя этому гиганту пришлось сделать последнее отчаянное инвестирование, когда его яростный конкурент, Fuji, вышел на рынок цифровой фотографии. Это запоздалое соперничество подтолкнуло Kodak к разработке десятков новых цифровых технологий. Но было уже поздно.

Компания потратила слишком много десятилетий на защиту «идеальной» фотографии, и в 2012 году Kodak объявила себя банкротом.

Сегодня Сэссона словно преследует мысль, что он мог бы стать Генри Фордом в области цифровой фотографии, если бы Kodak придерживался более агрессивной политики:

«Я не перестаю думать о культуре. У Kodak была отличная корпоративная культура. Но я также верю, что в каждой сильной культуре содержится семя ее разрушения.

Культура – это определенный набор моделей поведения, которые развиваются с течением времени. Но когда возникают новые возможности развития, культура лишь тормозит нас».

Kodak – не исключение из общего правила. В 1980-х годах компания Microsoft хотела изменить способы обучения людей и предложила энциклопедии «Britannica» создать цифровую копию этой известной энциклопедии на CD-ROM. Но «Britannica» тогда была успешным брендом, обладала практически монополией в своей сфере. Владельцы тут же отклонили предложение, публично заявив: «У энциклопедии «Britannica» нет планов появляться на домашнем компьютере. И так как этот рынок так мал – только от 4 до 5 процентов семей используют домашние компьютеры, – мы бы не хотели менять традиционный способ продажи»[11]11
  Shane Greenstein and Michelle Devereux, “Crisis at Encyclopedia Britannica”, Kellogg School of Management, http://www.slideshare.net/renerojas/case-study-encyclopedia-britannica.


[Закрыть].

Боже, они никогда так не ошибались в будущем.

Не смущенная первым отказом, Microsoft купила более слабого соперника, энциклопедию «Funk & Wagnall», и быстро создала на ее основе «Microsoft Encarta». В течение нескольких лет энциклопедия от Microsoft на дисках стала самой коммерчески успешной энциклопедией всех времен. Теперь уже Microsoft была практически монополистом – охотник поймал свою добычу. Но, как часто бывает, благодаря этому выросло и самодовольство компании. Точно так же, как «Britannica» отказалась делиться своим содержимым на персональном компьютере, Microsoft, чтобы защитить свои продажи CD-ROM, отказалась размещать «Encarta» в Интернете. Это подготовило почву для «Википедии», которая вышла в Интернете с новой дивергентной моделью (привлечение аудитории для написания статей). «Википедия» быстро стала шестым по популярности веб-сайтом. В итоге «Encarta» отстала от времени, как в свое время и печатная энциклопедия «Britannica».

Успех может нас ослепить. Хотя Билл Гейтс заработал десятки миллионов долларов в быстроразвивающемся мире высоких технологий, даже он понимал, что многие неудачи Microsoft заключались в использовании новых рынков. В книге «Дорога в будущее» Гейтс писал: «Успех – плохой учитель. Он заставляет умных людей полагать, что они не могут проиграть. А это ненадежный проводник в будущее»[12]12
  Bill Gates, Nathan Myhrvold, Peter Rinearson, The Road Ahead. New York: Penguin Books, 1996.


[Закрыть].

Kodak и Microsoft были профессионалами на своих рынках, но каждая компания ошибочно вела себя как фермер, защищая свою территорию и не обращая внимания на то, что могло бы стать прорывом в области их продукции.

На личностном уровне люди слишком привязываются к своему прошлому успеху, слишком долго придерживаются одного пути построения карьеры и сопротивляются пробовать новые технологии и новые способы осуществления своего дела.

Как только мы становимся успешными, то тут же начинаем использовать проигрышную стратегию спортивных команд: уходим в оборону. Обходить риск в поисках идеала – отличная цель, но, к сожалению, путь к идеалу слишком долог и неустойчив. В наши дни необходимо оборудовать свой инновационный процесс для наращивания скорости. Вы должны двигаться быстро, а исправлять ошибки – позже.

Вы должны использовать третий – и последний – инстинкт охотника.

ИНСТИНКТ ОХОТНИКА #3:

ГОТОВНОСТЬ РАЗРУШАТЬ

Чтобы избежать перехода в оборонительную позицию, необходимо быть готовыми разрушать – то есть покидать сравнительную безопасность и привычный уклад жизни. Охотник должен уметь отбросить текущие планы и попробовать нечто более смелое.

В двадцать девять лет Эрик Риперт стал одним из самых молодых шеф-поваров, получивших четыре звезды от «New York Times». Впоследствии он станет первым шефом, который удостоится чести быть награжденным пять раз подряд. Он также один из немногих, получивших три звезды Мишлена, «академическую награду» кулинарного искусства[13]13
  Eric Ripert Bio, Le-Bernardin Website, April 17, 2013, http://lebernardin.eom/about/#eric-ripert.


[Закрыть]. Прошло почти десятилетие, и голова мастера уже покрыта сединой, но его кулинарные таланты все еще остаются на высоте. В отличие от множества поваров, которые восходили к вершине и падали с нее, у Риперта все еще есть три звезды Мишлена, которые удержать при себе гораздо сложнее, чем заработать. Газета «New York Times» так определила ту задачу, которая стоит перед каждым шеф-поваром:

«Существует причина, по которой стоит пожалеть тех, кто приблизился к совершенству. У них столько возможностей ошибиться. Находясь в рабстве у своей собственной легенды, эти люди могут напрягаться и дальше, меняя славу на безрассудство, или могут просто двигаться по инерции, перерабатывая всеобщее одобрение в ленивый нарциссизм. Они могут позволить самоуверенности стать самодовольством и потерять бдительность, которая предостерегает их от ошибки»[14]14
  Frank Bruni, “Only the Four Stars Remain Constant”, New York Times, March 16, 2005, http://events.nytimes.com/2005/03/16/dining/reviews/16rest.html?ref=ericripert.


[Закрыть].

Почему повару так сложно удержаться на кулинарном троне? Несложно ублажить вкусовые рецепторы гостей и впечатлить критиков и в итоге добиться славы в один сезон. Но на следующий год от вас будут ожидать нечто невероятное, блюдо, от одного вида которого будут течь слюнки, а еще – полностью переделанное меню. Повторение прошлого успеха с новым продуктом каждый год. Немногие компании, да и личности, могут позволить себе подобное, не говоря уже о таком бизнесе, настолько разнообразном и субъективном, как кухня.

В «Art Director’s Club», в этом современном храме творческих талантов, расположенном на Манхэттене, я слышал, как Риперт описывал свой подход к поиску кулинарного вдохновения. От повара его уровня можно ожидать выработку особенного стиля или «дежурного» блюда, но Риперт отказывается покоиться на лаврах своего величия. Если клиенты приходят к нему в ресторан и просят особое блюдо, которое, как они слышали, является его «фирменным», он говорит, что такого блюда нет в наличии, и убирает его из меню. Хотя многие повара считают фирменное блюдо достижением, Риперт думает совсем наоборот:

«Это значит, что ваш успех в прошлом… [и] вы больше никого не вдохновляете».

Пробуя сотни вкусов, запахов и невероятных комбинаций ингредиентов, Риперт сжигает свои кулинарные достижения подобно тому, как Амансио Ортега придумывает концепты быстрой моды.

«Весь труд, который вы вложили в старое блюдо, все равно умирает, потому что людям скоро станет все равно… Это уже больше нельзя назвать творчеством»[15]15
  Saabiri Chaudhuri, “Where the Passion Comes: One of America’s Greatest Chefs Shares His Sources of Inspiration”, Fast Company, March 28, 2008, http://www.fastcompany.com/772725/where-passion-comes-one-americas-greatest-chefs-shares-hissources-inspiration.


[Закрыть].

Безрассудное отрицание Рипертом постоянства привело к большему количеству экспериментов, чем многие повара могут провести за всю свою жизнь. Постоянные изменения в меню позволяют Риперту более глубоко разбираться в сочетании блюд, комбинаций вкуса, а также в необходимости постоянно адаптироваться.

И это отлично работает. Если вы хотите попробовать его меню «Chef’s Tasting Menu» за 332 доллара, вам придется бронировать столик заранее, потому что, несмотря на астрономическую цену, места в его ресторане заняты на несколько недель вперед.

Намеренное разрушение своей бизнес-модели, продукта или услуги может казаться неудобным и даже болезненным, но разрушение дает неограниченную свободу творчества, обеспечивая гибкость и глубину понимания своей сферы. Ведущие инноваторы часто начинают с нуля – и даже практикуют регулярное разрушение прототипов или последних разработок ради того, чтобы освободить полет мысли и создать ощущение срочности задания. Отдельным людям необходимо заставлять себя изучать новые навыки, чтобы продвигаться дальше того, что кажется уже испытанным и надежным. Компании должны искать возможности, чтобы адаптироваться и постоянно сомневаться в непоколебимости своего статуса.

ИГРУШЕЧНЫЕ ВИНТОВКИ, ЦВЕТНЫЕ КАРАНДАШИ И ОРУЖИЕ-КАТАПУЛЬТА

Для такого инноватора, как Эрик Риперт, который наслаждается возможностью самоуправления на кухне, демонстрировать намеренное разрушение своих созданий – это одно дело. Но совсем другое дело для акционерной компании вытворять то же самое. Это огромный шаг, над которым я долго и упорно раздумывал, пока ехал по длинной дороге к штаб-квартире компании «Crayola», в которой работают 6000 человек, расположенной в Пенсильвании, в городке под названием Истон.

Фабрика «Crayola» определяла местную экономику с 1903 года, когда каждый отдельный карандаш еще аккуратно заворачивали в упаковку жены местных фермеров. По мере того как я приближался к штаб-квартире, я не мог не думать о том драматическом влиянии, которое цифровой мир оказал на искусство и ремесло. Затмят ли вездесущие планшеты с сенсорными экранами и интерактивные видеоигры культового производителя карандашей и маркеров? Какую роль будет играть ремесло в творческом образовании будущего? Считают ли все еще родители рисование восковыми мелками обязательным занятием детства? Или эти классические продукты потеряют свою значимость?

В маркетинговой задаче компании присутствовала легкая ирония. Известный вдохновитель творчества, «Crayola» должна была использовать всю свою изобретательность, чтобы вновь установить связь с детьми и родителями, зачарованными цифровым веком.

Когда я зашел в историческое здание, Сьюзан, долгое время работавшая секретарем в приемной, поприветствовала меня: «Добро пожаловать в мир цвета!» Словно в подтверждение ее слов стены комнаты ожидания были увешаны сотней радужных детских рисунков. Я не мог не почувствовать воодушевление по поводу того, что менеджеры компании согласились на мою одну странную просьбу.

ЕДИНСТВЕННАЯ ВЕЩЬ, КОТОРАЯ СИЛЬНЕЕ ИДЕИ, – КУЛЬТУРА, КОТОРАЯ ЕЕ ПИТАЕТ И КОТОРАЯ НЕ ДАЕТ ЕЙ ПУСТИТЬ КОРНИ.

Я очень-очень-очень хотел экскурсию по фабрике. Мы прошли всего несколько сотен метров и… вуаля! Вот оно! Это невероятная картина, художественный поворот сюжета книги «Чарли и шоколадная фабрика». Воск, окрашенный в оригинальные цвета: «Blizzard Blue» (синяя пурга), «Electric Lime» (электро-лайм) и «Razzmatazz» (сентиментальный розовый), из чанов выливается в огромные машины, которыми управляют рабочие, и единственная цель всего этого предприятия – вдохновлять на творчество и самовыражение.

Меня провели через один из этажей фабрики на «Творческую игровую площадку» – зал заседаний и обучения сотрудников компании. Аромат восковых карандашей, отдающий ванилью, возвращал в детство каждого, и я не был исключением. Мои чувства ностальгии разделяют миллионы людей по всему миру.

Совсем недавно компания «Crayola» поставила перед собой новую задачу: мальчишки. Отцов притягивают модные гаджеты и электронные игрушки, с сыновьями теперь играют в высокотехнологичные устройства – от видеоигр до вертолетов на пульте управления и улучшенных пистолетов для Laser Tag или страйкбола. И каждый раз, когда отец вовлекает сына в новую видеоигру или игрушечную перестрелку, дети используют на несколько карандашей меньше.

Если бы вы работали на компанию «Crayola», как бы вы стали соревноваться с цифровыми играми отцов и сыновей? Это нелегко. Шэрон Дифелис, глава отдела инноваций и связей с покупателями в «Crayola», сказала мне как-то: «Очень сложно изменить то, с чем вы чувствуете себя безопасно». С исторической точки зрения для «Crayola» это безопасное место на рынке можно определить как «искусство, ремесло и канцтовары». Это определение работало в течение века, но когда видеоигры и Laser Tag стали популярными, «Crayola» поняла, что теперь стало гораздо важнее сфокусироваться на личном опыте клиентов.

Это наблюдение позволило компании отбросить устаревшую концепцию и сделать определение рынка компании более широким – теперь его можно назвать «свободное время для детей».

Чтобы лучше понимать этот рынок, эксперты из «Crayola» начали наблюдать, что именно происходит во время игры. Они заметили, что маленькие мальчики, в отличие от маленьких девочек, часто повторяют одну и ту же модель поведения – разрушение. Как только мальчики строят идеальную башню из кубиков или аккуратно выставляют линию из машинок, они тут же рушат эту башню и сталкивают машинки, превращая порядок в хаос. Когда маленькие девочки будут гордо защищать и даже хвастаться своим рисунком восковыми карандашами, мальчики, гораздо вероятнее, просто зачеркают его.

Так же как уже известный нам шеф Эрик Риперт, мальчишки любят разрушать. Это ключевое наблюдение вдохновило «Crayola» на разработку «Create 2 Destroy». Это набор, из которого отец и сын – каждый – строит по замку. Как только сооружения завершены, строители берут по катапульте, входящей в набор, чтобы тут же разрушить работы друг друга. Оправдывая свое имя, этот набор позволяет отцам и сыновьям создавать ради самой цели разрушения – так же, как сделала сама «Crayola», разрушив устаревшие убеждения о том, что надо сажать зерна, и начав охотиться за «добычей» на новых и неизвестных землях.

Креативное разрушение – это естественно. Его не следует бояться или избегать. Это – сила, которую надо принять и узнать, а самое лучшее в том, что вы уже отлично это умеете.

Так что включите своего внутреннего ребенка-разрушителя. Перестаньте так сильно беспокоиться о своем текущем статусе и больше думайте о том, к чему может привести вас будущее.

СКРЫТЫЕ СЕКРЕТЫ, НОВОЕ НАЧАЛО И АВТОР-МИЛЛИАРДЕР

По легенде, тысячи лет назад фениксы считались королевскими птицами, мифическими созданиями, которых почитали за их величие и бессмертие. Но когда птица старела или на нее нападал враг, она разрушала сама себя. Она в прямом смысле сжигала себя, чтобы возродиться из своего пепла. Суть в том, что приходит время, когда вам нужно брать пример с феникса.

Разрушение приводит к творчеству. Черная чума, пожары Лондона, ураган «Катрина» – все трагедии так или иначе порождают прогрессивные изменения: от Ренессанса и современного Лондона до экологической программы по спасению нашей планеты.

Если легенду о фениксе в старшей школе вы не изучали, она может быть знакома вам из пятой книги-хита Дж. К. Роулинг, «Гарри Поттер и Орден Феникса». Метафора феникса вдохновляет творческих людей, но она также отражает невероятную судьбу Дж. К. Роулинг. Первая история Роулинг, основанная на концепции «из грязи в князи», – это великолепная сага, но существует и еще один неожиданный сюрприз, написанный после Гарри Поттера, которого от писательницы не ожидали.

Она родилась в маленьком английском городке Йет, и детство Роулинг было почти таким же темным, как и то, которое она описывала у Гарри Поттера. Ее мать страдала от рассеянного склероза, а своего отца Роулинг считала грубым и ненадежным. Несмотря на сложный период взросления, она старалась сделать ярче жизнь для своей сестры Дианы. В шесть лет Роулинг начала писать первые короткие истории, которые читала вслух своей четырехлетней сестре.

В школе Роулинг была отличницей, старостой, лучшей в классе. Она привыкла достигать целей, особенно когда дело касалось учебы, и была шокирована, когда Оксфорд отклонил ее запрос на поступление – это был отказ писательнице, которая однажды станет первым автором-женщиной, заработавшей миллиард. Брошенная на произвол судьбы, Роулинг в конце концов оказалась в Париже, где изучала французский и классическую литературу. Потом она поступила на низкооплачиваемую должность секретаря со знанием двух языков. Ее жизнь сошла с рельсов. Она жила в бедности. Затем умерла ее мать.

Роулинг перевела весь накопившийся негатив в энергию и написала свою первую книгу. Потом она переехала в Португалию, вышла замуж, родила ребенка, развелась, и ей пришлось вернуться домой ни с чем, кроме трех глав детской книжки. Ее жизнь была неопределенной, Роулинг чувствовала себя неудачницей, но через много лет она будет рассказывать, как неудачи и разрушения могут освобождать от оков:

«Неудачи означают избавление от того, что не является необходимостью. Я перестала притворяться перед самой собой, что я – нечто большее, чем есть на самом деле, и начала направлять всю свою энергию на завершение единственной работы, которая была для меня важна. Если бы я была успешной в чем-то другом, то могла бы никогда не найти в себе целеустремленности достичь успеха в единственной области, к которой я принадлежала по-настоящему. Я была свободна, потому что мой самый жуткий страх уже сбылся, но я все еще была жива, и у меня все еще были дочь, которую я обожала, старая печатная машинка и большая идея. Так каменное дно стало надежным фундаментом, на котором я смогла заново построить свою жизнь»[16]16
  “The Fringe Benefits of Failure”, TED Talk by J. K. Rowling, 2008.


[Закрыть].

Как и феникс, Роулинг возродилась из пепла. Она писала в кафе и едва проживала на государственные пособия, и когда закончила свою первую книгу из серии о Гарри Поттере, оформленную на ручной печатной машинке, она была в отчаянии – рукопись отвергли аж двенадцать издательств подряд. Но она не теряла надежды. Через год, в 1996-м, Бэрри Каннингэм из небольшого издательства «Bloomsbury Publishing» согласился напечатать ее манускрипт. Он заплатил ей скромных 1500 фунтов аванса, но предупредил писательницу, чтобы она нашла основную работу. Остальное – буквально история. Серия книг о Гарри Поттере стала одной из самых успешных книжных франшиз всех времен. Было продано 450 миллионов книг общей стоимостью в 15 миллиардов долларов. Сама Роулинг заработала на книгах примерно 1 миллиард долларов.

Но если вы – Роулинг, что делать дальше? Она стала самым коммерчески успешным автором детских сказок. Следующим логичным действием кажется еще одна серия книг для детей. Загвоздка в том, что Роулинг не хотела больше писать детские книги.

Ее следующая проба пера – «Случайная вакансия» – писательница бесстрашно принялась за взрослые детективные рассказы. Роман, выпущенный в 2011 году, с коммерческой точки зрения был успешным, но отзывы о нем вышли противоречивые. «The Guardian» написала, что это «не шедевр, но совсем неплохо»[17]17
  Theo Tait, “JK Rowling: The Casual Vacancy-Review”, Guardian (London), September 26, 2012, http://www.theguardian.com/books/2012/sep/27/jk-rowling-casual-vacancy-review.


[Закрыть], сравнивая работу Роулинг, как и многие, с франшизой Гарри Поттера: «В ней не хватает тепла и шарма книг о Гарри Поттере; все персонажи отчетливо ужасны». Большая часть критики этой книги была закручена вокруг того, что автор затронула темы, не подходящие для предыдущей, детской аудитории Роулинг. Невежественными могут показаться некоторые из отзывов с одной звездой на «Амазоне»: «Мой восьмилетний ребенок прочитал книгу – но у меня вызывают отвращение сцены о сексе и приеме наркотиков».

Роулинг чувствовала определенное давление, с которым часто сталкиваются доминирующие на определенном рынке компании, пытаясь повторить успех своего хитового продукта или показатели рекордного года. Успех определяет набор ожиданий, и желание удовлетворить держателей акций может препятствовать охоте. Но Роулинг знала, что она не могла написать еще одну книгу о Гарри Поттере, не компрометируя при этом свою невероятную серию книг.

Как и фениксу, ей было необходимо освободиться от прошлого. Для следующей попытки Роулинг перечеркнула международное восприятие ее личного бренда и стала писать под псевдонимом. Роберта Гэлбрейта, чья личность непрестанно скрывалась, издатель описал как «бывшего следователя Королевской военной полиции в штатском, который в 2003 году ушел, чтобы работать в гражданской индустрии безопасности»[18]18
  Richard Brooks, “Whodunnit? J. К. Rowling’s Secret Life as a Wizard Crime Writer Revealed”, Sunday Times (London), July 14, 2013, http://www.thesunday-times.co.uk/sto/news/uk_news/Arts/articlel87513.есе.


[Закрыть].

«Зов кукушки» был с восторгом принят критиками и писателями детективов, а через три месяца просочилась информация о реальном имени автора романа.

Как и следовало ожидать, продажи взлетели. Больше всего в этой ситуации Роулинг нравилось то, что в написании книг она теперь была свободна следовать собственным творческим импульсам.

Как она сказала в одном из интервью: «Это было великолепно – издаваться без рекламы и ожиданий и просто чистое удовольствие – получать обратную связь под другим именем»[19]19
  Haroon Siddique, “JK Rowling Publishes Crime Novel Under False Name”, Guardian (London), July 14, 2013, http://www.theguardian.com/books/2013/jul/14/jk-rowling-crime-novel-cuckoos-calling.


[Закрыть].

Помните: не важно, состоявшийся ли вы писатель, успешный исполнительный директор или потенциальный предприниматель, прошлый успех создает барьеры, которые как вам, так и вашим клиентам необходимо преодолеть.

Чтобы придумать что-то новое, вам необходимо освободиться от прошлого успеха.

Ловушки, которые сдерживают нас, часто являются последствием нашего успеха.

Чтобы избежать попадания в них, необходимо следовать охотничьим инстинктам.

ЛОВУШКА 1:

САМОДОВОЛЬСТВО → НЕСТАБИЛЬНОСТЬ

Самодовольство блокирует любопытство. Проводя эксперименты, создавая прототипы и подвергая критике свои убеждения, у нас есть возможность осуществлять радикальные изменения.

ЛОВУШКА 2:

ПОВТОРЕНИЕ → БУДЬТЕ ЛЮБОПЫТНЫМИ

Повторение часто препятствует внедрению новых идей. Когда производство начинает расширяться, с целью достичь слаженной работы возникает тенденция повторять до мельчайших деталей каждый магазин или офис. Помните, это суровое повторение снижает способность к адаптации.

ЛОВУШКА 3:

ЗАЩИТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ → ГОТОВНОСТЬ РАЗРУШАТЬ

На определенном этапе, чтобы освободить потенциал, становится необходимо разрушить то, что работало в прошлом.