Текст книги "Создатель. Предсказывать тренды. Генерить идеи. Создавать проекты"

Глава 2
Ловушки фермера против инстинктов охотника

Чтобы разбудить внутреннего охотника, как я уже говорил, вам необходимо лучше понимать ловушки фермера. Чтобы избежать этих ловушек, нужно развивать некоторые инстинкты.

ЛОВУШКА ФЕРМЕРА #1:

САМОНАДЕЯННОСТЬ

Тридцать лет назад представители поколения беби-бума начали строить свои блистательные карьеры в полной уверенности, что крупные компании и стабильные работодатели постоянно будут увеличивать их зарплаты до конца их рабочих дней. Того мира больше нет. Сегодня даже грамотно управляемые компании не могут адаптироваться в основном из-за самонадеянности, которая так часто коварно пробирается в самое сердце фирменной культуры.

В моей первой книге, «Exploiting Chaos», я писал о культовой компании, которая сменила рынок коммуникаций. Сутью компании были инновации в области работы с текстом: она изобрела проверку орфографии, грамматики и устройство электронной обработки текстов. В 1989 году компания заработала полмиллиона долларов чистого дохода и все еще росла. Большинство из вас подумали, что я имею в виду Apple, Microsoft, HP, IBM или Xerox, но вы довольно далеки от правды. Компания называлась Smith Corona, и это была лучшая компания по производству печатных машинок в мире.

Smith Corona даже пыталась связаться с компьютерными технологиями в 1990 году, в совместном предприятии с Acer. Но меньше чем через два года после начала проекта исполнительный директор Smith Corona резко отменил предприятие, высказав свое мнение: «Многие люди считают, что печатные машинки и бизнес по электронной обработке текстов – это устаревшая индустрия, что далеко не правда. Все еще существует сильный рынок нашей продукции – как в Соединенных Штатах, так и во всем мире»[7]7
  Kris Frieswick, “The Turning Point”, CFO Magazine, April 1, 2005, http://ww2.cfo.com/strategy/2005/04/the-turning-point.


[Закрыть].

Глупые слова исполнительного директора, неподходящее время для их произнесения и недостаток дальновидности были из ряда вон. Через три года Smith Corona объявила себя банкротом, a Acer продолжил работу самостоятельно, чтобы в какой-то момент стать второй в мире по величине компанией – производителем портативных компьютеров.

И Smith Corona – не единственная в своем роде. Десятилетиями многие однажды ставшие крупнейшими корпорации падали со своего пьедестала. Например, были времена, когда корпоративные специалисты с восхищением говорили о своей зависимости от BlackBerry. Чтобы занять эту лидирующую позицию, компания BlackBerry (которая изначально называлась Research in Motion) создала мощный бизнес-бренд, который гордился своей неповторимой безопасностью и надежностью. Эти качества обеспечили компании ограждение – своего рода ров перед средневековым замком, – которое блокировало выход конкурентов на корпоративный рынок. Но компания BlackBerry слишком замкнулась на себе, самонадеянность ослепила работников и не позволила увидеть потенциал быстрорастущего потребительского рынка. И эта близорукость определила их гибель. Большой поток некорпоративных клиентов откликнулся на стильные предложения от Apple и Samsung. Постепенно эти тогда еще новички на рынке стали улучшать безопасность и надежность своих продуктов и постепенно захватили любимый BlackBerry корпоративный рынок. Это был нокаут, которого компания не ожидала, и в итоге она вылетела в трубу.

На корпоративном уровне очень легко распознать, как проявляется самонадеянность. Но эта ловушка подстерегает и отдельных личностей. Слишком часто люди строят свои карьеры вокруг поверхностных, краткосрочных целей и в итоге оказываются раздавленными неправильными стимулами и жесткими структурами. Например, недавнее исследование спортивной телесети ESPN показало, что 78 % игроков из футбольной лиги NFL становятся банкротами (или почти банкротами) через несколько лет после ухода на пенсию, 60 % завершивших карьеру игроков баскетбольной лиги NBA следуют по тому же пути. Подобные невероятные взлеты и падения отравляют жизнь кинозвездам, рэперам, владельцам малого бизнеса и инвесторам. Эту модель поведения повторяют миллионы людей, и она оголяет более глубокую проблему – неспособность людей справляться с изменениями.

Вспомните исполнителя MC Hammer – ведь это одна из крупнейших историй успеха и падения в рэп-индустрии. Те, кто смотрит поверхностно на эту историю, могут предположить, что известный рэпер был исполнителем одного хита и обладал ограниченной мотивацией и заурядным талантом. На самом же деле Hammer очень много и усердно трудился. После трех лет службы на военно-морском флоте он не просто вступил в лейбл, он создал свой собственный, зная, что записывающие студии часто получают больше денег, чем отдельные артисты. В самом начале карьеры он неустанно рекламировал сам себя, продавая записи прямо из багажника машины. И хотя большинство людей перестали слушать его работы после мегахита 1991 года «Too Legit to Quit», он продолжал записи, выпустив еще восемь альбомов.

Но на пике своего величия Hammer допустил огромный просчет. Он потратил гораздо больше, чем имел возможность заработать – в определенный период жизни он тратил примерно один миллион долларов в месяц на свой антураж, – а потом его популярность резко упала. Его метко названный хит «U Can’t Touch This» сам по себе был метафорой жизни на верхнем этаже, которую имел исполнитель в 1989-м. Но хорошие времена не длятся вечно, и, как множеству рэперов, поднимавшихся и падавших до него, ему предстояло жесткое падение. К 1996 году состояние MC Hammer в 33 миллиона долларов было потрачено, он объявил себя банкротом, и времена его величия стали историей.

Словно следуя по стопам MC Hammer, бесчисленное количество бизнесов не могут адаптироваться и глупо проматывают деньги, которые стоило бы вложить в маркетинг и инновации. Результат оказывается еще более драматичным в компаниях, которые уже переживали успех. Успех вызывает такую форму самонадеянности, когда работники начинают ошибочно «играть с деньгами дома». Сама фраза корнями уходит в сленг сферы азартных игр и означает, что игроки рискуют гораздо сильнее после большого выигрыша, ставя только что выигранные деньги так, словно они все еще принадлежат казино (известному в английском языке под названием house – «дом»).

ИНСТИНКТ ОХОТНИКА #1:

НЕСТАБИЛЬНОСТЬ

Чтобы справиться с самонадеянностью, вам необходимо постоянно оказываться в нестабильной ситуации. Ешь или будешь съеден – это основной закон, который ведет охотника. Хотя охотники могут изредка наслаждаться редким пиршеством, гораздо чаще они должны осматривать горизонт в поисках своего следующего блюда. Это помогает охотникам существовать в культуре, которая основана на удовлетворении запросов клиента.

Ричард Фэйрбэнк – это Амансио Ортега в индустрии кредитных карт. Как и Ортега, он очень богат и так же любит уединение, и большинство людей вряд ли узнали бы его, проходя мимо на улице. Однако Фэйрбэнк – основатель невероятно успешного банка под названием «Capital One».

Еще в 2006 году «Capital One» запустил серию хитовых реклам, где в главных ролях выступали банкиры-варвары. Суть была в том, что, если банда банкиров задумает присвоить ваши сбережения, вы, конечно, захотите, чтобы кто-то был на вашей стороне. Метафора должна была означать разницу между банками «старой школы» и «Capital One».

К 2014 году почти у пятидесяти миллионов человек в бумажнике была карта «Capital One». До «Capital One» почти у каждой кредитной карты была 20-процентная ставка плюс ежегодная плата за пользование. Это был финансовый мир в стиле «универсального размера», в котором доминировали крупные банки. Мнение Фэйрбэнка состояло в том, что концентрация на данных и финансовой аналитике – так же, как и пристрастие Ортеги следить за трендами моды – сможет изменить эту систему. Если бы вы знали все о своих клиентах, то смогли бы лучше предсказать использование ими вашего продукта, вероятность выплаты кредитов и знали бы их общие интересы. Это позволило бы создать персонализированные ставки, организовать оплату и бонусы так, как ни один другой банк не мог.

В 1999 году, когда у большинства конкурентов еще не было даже веб-сайта, американский журнал «Fast Company» написал о ненасытности Фэйрбэнка: когда клиент звонит в банк, «скоростные компьютеры тут же приходят в действие. В них загружена общая информация о каждой седьмой семье в США и исчерпывающие данные о стилях поведения миллионов клиентов компании, так что компьютеры определяют, кто звонит, и предсказывают причину звонка. После просмотра пятидесяти вариантов обращения компьютеры выбирают лучшее решение для каждой ситуации. Компьютеры также находят и передают два десятка различного рода информации о звонящем. Они даже предсказывают, что человек, по всей вероятности, захочет купить»[8]8
  Charles Fishman, “This Is a Marketing Revolution”, Fast Company, May 1999, http://www.fastcompany.com/36975/marketingrevolution.


[Закрыть].

К тому времени «Capital One», который работал вот уже 11 лет, привлек 16,7 миллиона клиентов, собрал архив из 28 000 финансовых экспериментов, каждый из которых – новая комбинация продукта, цены и рекламы. Фэйрбэнк объявил журналу «Fast Company», что его успехом двигало стремление к инновациям: «Кредитные карты – это не банковское дело, это – информация, – объяснил он. – Мы создали инновационную машину». За последующее десятилетие «Capital One» по-умному расширил свой ряд услуг вплоть до ипотеки, кредитов малому бизнесу и розничного банкинга, утроив свою клиентскую базу до 45 миллионов человек.

Я начал работать в «Capital One Canada» в 2004 году. Мы тестировали по несколько продуктов каждый месяц, включая невероятные комбинации, которые никогда не могли бы стать доходными. Но если есть вероятность – лишь малая толика вероятности, что какой-то фактор сделает этот продукт доходным в будущем, то предварительное тестирование докажет его ценность.

Через три года наши аппетиты увеличились. Моя команда проходила этот путь вместе с первыми тестами планирования экспериментов, или DOE. Чтобы понять суть DOE, представьте, что вы создаете машину. Вы можете выбрать, что создать – легковой автомобиль, грузовик, лодку или мотоцикл. Машина может быть быстрой, стильной или экономичной. Красной, синей, черной, белой, серой или желтой. Она может ездить на бензине, газе или электричестве. Наконец, она может носить брендовое имя «Супер», «Великолепная», «Клевая», «Доступная» или «Элегантная». Если собрать все эти характеристики вместе, то получится много вариантов – 1080 комбинаций, если быть точным. Это слишком много, и их все протестировать невозможно. Но благодаря определенным подсчетам можно предположить лучшие из вариантов, протестировав двадцать или тридцать случайных.

Чтобы усилить способность «Capital One» эволюционировать и меняться, Фэйрбэнк создал внутри компании культуру, в которой людям постоянно приходилось адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.

Что касается меня, я начинал работать в отделе оценивания. Когда мои модели стали показывать лучшие результаты, чем предыдущие аналитические подходы, меня быстро выдвинули на руководящую должность отдела. Но я желал большего и написал директору компании предложение – основать «Команду по конкурентной стратегии и инновациям». Я хотел быть частью кросс-функциональной команды, которая могла придумывать новые продукты и создавать улучшенные каналы внедрения их на рынок. Когда я закончил представлять свою идею, мой начальник сказал: «Отлично, где надо подписать?» – я не совсем понял, что произошло, до тех пор пока он не пояснил мое повышение: «Это твоя команда, так что бери людей и начинай ими руководить».

Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».

К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.

Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.

Благодаря встречам с клиентами мы открыли более простой способ описать наш новый продукт. Очень интересный факт: вы можете стать экспертом в своей области настолько, что теряете понимание того, что клиенты думают о вашей категории товаров. Например, нам нравилось использовать в рекламе цифры и жаргон, но обычные люди считали, что мы просто продаем очередную кредитную карту. Благодаря нашему эксперименту я понял, что иногда нужно отбросить то, что, по твоему мнению, подходит. Тогда возникнет возможность открыться для того мнения, которое сложилось о вас у клиентов.

В то время наш ключевой продукт имел постоянную низкую ставку – 5,99 процента – на тот момент это была самая низкая ставка в Канаде. Как ни странно, это не имело значения. Как мед пчел, наших клиентов притягивали низкие начальные цены наших конкурентов – даже если ставки были обманчивыми и процент увеличивался до 20 через несколько месяцев. Простая математика говорила нам, что наш продукт был гораздо лучше с точки зрения долгосрочного периода, и мы никак не могли понять, в чем дело.

Наши традиционные фокус-группы и опросы не помогали разрешить проблему. Но благодаря тому, что мы выходили на улицы и общались с клиентами, мы узнали нечто критичное. Клиенты не понимали, насколько «Capital One» отличался от остальных банков. Люди приходили к неверному заключению – они предполагали, что ставка только вначале составляла 5,99 процента и впоследствии увеличивалась до 20.

Прорыв наступил после моего следующего теста. Мы оставили цену на продуктах, основываясь на начальной ставке, так же как в ипотеке. Вместо ставки в 5,99 процента мы теперь рекламировали кредитные карты Prime+2 и Prime+1, и людям это понравилось. Цена казалась им честной, и это помогло клиентам понять, что впоследствии она не взлетит. На следующий месяц наши продажи увеличились втрое, и бизнес быстро вырос до портфеля активов в один миллиард долларов с низким уровнем риска.

Это миллионное портфолио было моим корпоративным почетным знаком, но, что более важно, благодаря этому опыту я усвоил ключевой урок предпринимателя: чтобы выиграть в долгосрочной перспективе, необходимо уметь адаптироваться.

Я ушел из «Capital One» в 2007 году, чтобы вывести свою компанию Trend Hunter на следующий уровень. Правильный выбор времени, как говорится, – это полдела, а ушел я как раз за год до того, как кредитный кризис разрушил 465 американских банков[9]9
  “Failed Bank List”, Federal Deposit Insurance Corporation (alternatively: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_bank_failures_in_the_United_States_%282008%E2%80%93present%29#cite_note-FDIC1).


[Закрыть], от «Washington Mutual» (самый большой обвал банка в истории США) до «IndyMac», «Colonial», «Guaranty», «BankUnited», «AmTrust», «California National» и «Superior». Излишне будет говорить о том, что я пристально следил за «Capital One». Благодаря массовому тестированию и невероятной способности адаптироваться компания вышла сухой из воды. Более того, она не только выжила, но и выросла.

ПОЧТИ ВСЕ ИННОВАЦИИ ПРОИСХОДЯТ БЛАГОДАРЯ СВЯЗЯМ МЕЖДУ СФЕРАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ НЕ ВСЕ ЛЮДИ СПОСОБНЫ ОБНАРУЖИВАТЬ. БИОИНЖЕНЕРЫ, НАПРИМЕР, ИСПОЛЬЗУЮТ ПОДХОД ИЗ ТЕХНИКИ ОРИГАМИ, ЧТОБЫ УЛОЖИТЬ ЦЕПОЧКИ ДНК.

Не важно, в какой отрасли вы ведете бизнес, чтобы процветать, необходимо бороться с убеждением, что вы знаете своего клиента. Также необходимо заставлять себя опровергать «определенности». Постоянно ищите встречи и разговаривайте с клиентами, не бойтесь узнать, что вы неправы. Вам необходимо бороться с собственной самонадеянностью и постоянно тестировать возможности.

ЛОВУШКА ФЕРМЕРА #2:

ПОВТОРЕНИЕ

Каждый сезон фермер ответственно повторяет одни и те же задания: сеет, ухаживает, поливает растения и, наконец, собирает урожай. Он или она рассчитывает, что рутина принесет максимальную отдачу, и не смеет отступать от этой модели.

Точно так же акционерные компании борются за последовательное принятие решений и предсказуемые квартальные итоги. Как только они входят в колею, то стараются масштабировать бизнес путем повторения и оптимизации своих процессов.

Дэвид Кук использовал эту доказанную бизнес-стратегию, когда запускал компанию «Blockbuster Video» в октябре 1985 года. До этого он работал специалистом по базам данных и благодаря этому уже заработал достаточно денег. Теперь же его целью было создать франшизу видеопроката «под ключ». Большая часть его успеха была основана на использовании данных, которые позволяли предсказать, что клиенты захотят посмотреть, – стратегия была эквивалентна существующему сегодня сервису Netflix.

Первые несколько магазинов Кука были невероятно успешными, поэтому он решил масштабировать бизнес, копируя свой магазин до последней детали много-много раз. К 2009 году эмблема «Blockbuster» висела в 9000 мест, в компании числилось примерно 60 000 работников.

Что иронично, у «Blockbuster» за долгие годы было множество возможностей купить начинающий развиваться Netflix – и этот факт в ретроспективе мог бы рассматриваться только как идейная кража. Но розничный бегемот не видел в этом нужды, и в 2004 году он запустил «Total Access», свой собственный сайт проката DVD. Но у веб-сайта практически не было шансов на успех. К 2007 году «Blockbuster» перестал концентрировать внимание на «Total Access», считая, что сайт был слишком отделен от суперуспешной франшизной модели магазинов.

Что случилось после?

Да, вы правильно догадались: за последующие несколько лет «Blockbuster» утонул, как «Титаник». В 2010 году уже практически нефункционирующая цепь была повержена сетью видеодоставки. «Blockbuster» объявила себя банкротом, a Netflix выросла в компанию стоимостью в $26 миллиардов.

Оптимизация – это соблазнительный инструмент. Из-за него исполнительные директора и менеджеры устремляются по широкому и, казалось бы, идеальному шоссе к консервативному и вроде бы гарантированному исходу, вместо того чтобы пойти по узкой тропинке к, вероятно, головокружительным достижениям. Компании любят вводить политику, процедуры, иерархию и правила, чтобы масштабировать бизнес, но жесткая структура неизбежно ограничивает гибкость и снижает способность бизнеса адаптироваться.

Как отдельные личности, мы тоже можем легко попасться в ловушку повторения. Как только вы находите индустрию, в которой можно хорошо заработать, вас так и тянет на ней остановиться. Найдя новую инвестиционную категорию, которая приносит доход, вы захотите инвестировать как можно больше в эту нишу. Как только вы достигли успеха в карьере, вы, скорее всего, начнете повторять что-то, из-за чего вы преуспели в самом начале, пропуская гораздо лучшие возможности, которые находятся у вас перед глазами.

ИНСТИНКТ ОХОТНИКА #2:

ЛЮБОПЫТСТВО

Чтобы освободиться от повторения, необходимо развить в себе такой инстинкт охотника, как любопытство. Чтобы подстегнуть любопытство, необходимо постоянно искать свежие источники вдохновения и экспериментировать с новыми идеями.

Рон Финли родился и вырос в опасном месте – в Южном Лос-Анджелесе. Он предприниматель, афроамериканец, и известен он своим сшитым на заказ джинсовым костюмом – осязаемым доказательством того, что он добился успеха благодаря бунтарскому стилю предпринимательства. Несмотря на то что Рон вырос в одном из самых опасных районов Америки, он стал успешным модным дизайнером, коллекционером и совсем недавно – ведущей силой в преобразовании его округа.

Жестокость и незаконная активность банд Южного Лос-Анджелеса известна многим, но регион также является центром темнокожего калифорнийского сообщества и местом происхождения звезд, от Бэрри Уайта до Ice Cube. Как молодой человек, которого заботила культура родины, Финли прошел путь от коллекционирования купальников 1930-х годов, старых часов и камер до памятных вещей черной развлекательной культуры. На самом деле в будущем он соберет такую впечатляющую коллекцию, что она однажды будет выставлена в Музее афроамериканского искусства.

Любопытство Финли равнялось со здоровым бунтарством.

Когда он еще учился в старшей школе, учителя сказали ему, что уроки домоводства – только для девочек, на что он возразил, что большинство поваров – мужчины и что он хочет научиться готовить. Таким образом, его школа разрешила мальчикам посещать уроки труда.

Как только Финли удовлетворил свое любопытство в кухне, он перешел к одежде. Он удивлялся, почему модные дизайнеры не шьют ничего для людей из его района. Так, в маленьком гараже рядом с домом он начал шить сделанные на заказ худи, джинсовые куртки и гламурные свитеры, которые скоро стали модными среди рэперов и звезд лиги NBA – от Уилла Смитта и Шакила О’Нила до Роберта Орри.

Коллекция Финли «Dropdead Collexion» стала самой покупаемой в магазинах «Neiman Marcus», «Nordstrom» и «Saks Fifth Avenue».

Но Финли не покинул Южный Лос-Анджелес, не прыгнул в лимузин, чтобы уехать в Беверли-Хиллз и никогда не возвращаться. Почему он не оставил такой криминальный район? Все очень просто: он все еще удовлетворял свое любопытство в Южном Лос-Анджелесе.

Рон наблюдал, что происходит вокруг, и стал замечать увеличение количества «алкогольных магазинов, фастфуда и пустых площадок». Все эти признаки указывали на избыток нездоровой еды.

Он говорил мне, что видел «все больше и больше детей с лишним весом», замечал драматическое увеличение диализных клиник и парковок, на которых стояла куча скутеров для людей с ожирением. Но казалось, что остальные люди этого не замечали. А даже если и замечали, то определенно ничего с этим делать не хотели.

По мере того как Финли расширял свои исследования местности, он узнал о концепте «продовольственной пустыни». Это термин, который определяет район с низким доходом, где нет доступа к свежим продуктам питания.

Продовольственные пустыни – в основном американский феномен, затрагивающий десятки миллионов людей. Финли понял, что Южный Лос-Анджелес стал одной из таких пустынь.

Он узнал, что в Южном Лос-Анджелесе уровень ожирения населения в пять раз выше, чем в близлежащем супербогатом районе Беверли-Хиллз. «Представьте, что в вашем городе отсутствует любого вида нормальная еда, – сказал он мне. – Что, если все, что вы можете приобрести, – это либо фастфуд, либо то, что подвергнуто переработке? Что, если вы не можете купить яблоко?»

Финли решил, что будет бороться с этой проблемой. Он не знал, как выращивать овощи, но его внутренний охотник видел потенциал в свободных полосках земли рядом с каждым тротуаром в городе.

Он записался на курсы, купил некоторые инструменты и перекопал траву рядом с тротуаром, принадлежавшую городу, чтобы посадить первые семена.

Он не знал, что произойдет, и в течение пары недель его бунтарский сад выглядел как клочок бесплодной земли.

Потом пробились первые овощи – аругула, лук, чеснок и морковка. Он видел в этих ростках метафору. Финли называл это «выращиванием своих собственных денег».

Любознательные соседи начали спрашивать Финли о таинственных зернах, прораставших по всему Южному Лос-Анджелесу.

Когда дети стали приходить, чтобы посмотреть на его сад, Рон начал представлять, как городские огороды станут способом реабилитации города.

Он мечтал о том, как будет учить горожан сажать растения, чтобы та пищевая пустыня, посреди которой он оказался, начала трансформироваться в зеленый лес.

Однажды поздно ночью Финли увидел, как мать с дочерью собирают овощи в его саду. Он вышел и сказал, что еду он растит для них – чтобы они могли ее брать. «Люди спрашивали меня: «Фин, ты разве не боишься, что люди украдут твою еду?» А я им: «О, нет, я не боюсь. Именно для этого я сажаю ее на улице!»[10]10
  Ron Finley, interview by Guy Raz, December 20, 2013, transcript, “How Can You Give a Community Better Health?”, Jefferson Public Radio, http://ijpr.org/post/how-can-you-give-community-better-health.


[Закрыть]

Потом кто-то пожаловался в администрацию города. Оказалось, что Финли нарушает правила: нельзя превращать в огороды земли, принадлежащие городу. Финли посчитал нарастающий конфликт шансом перевести свое дело на следующий уровень. О своей кампании он рассказал в «Los Angeles Times» и в городском совете, а потом написал петицию на change, org, которая собрала 900 подписей горожан.

Сегодня Финли считается одним из основателей «LA GreenGrounds», революционной группы садовников-бунтарей – многие из них в прошлом – члены банд, а сейчас они растят сотни съедобных видов растений на свободных участках земли.

Пример Финли учит нас сопоставлять факты. Он показывает, что постоянное наблюдение за окружением помогает распознать важные закономерности. Эта история учит, что если побороть свою слепоту и обратить внимание на положение вещей и людей на фоне, а не только на главных персонажей, то можно открыть для себя новый мир и перейти на новый вид деятельности – и все это гораздо легче, чем можно предположить. Чтобы все это произошло, необходимо начать действовать – и следовать за своим любопытством.

МОДЕЛИ С ОБЛОЖКИ, ЛЮБОВНЫЕ ПИСЬМА И МАГНИТНЫЕ ШАРИКИ

«Уважаемый незнакомец, вы выглядите просто фантастически в этом пальто. Кому-то просто надо это сказать, так что это буду я».

Вы можете подумать, что такое «любовное письмо» – немного странное, но вы, скорее всего, улыбнулись бы, если получили бы его от незнакомца в Starbucks, просто чтобы сделать ваш день лучше. Ни с того ни с сего Джейк Бронштейн и его девушка написали и доставили 1000 похожих по содержанию писем, чтобы порадовать незнакомцев. Зачем? Это был просто один из веселых экспериментов Бронштейна.

Я был фанатом шуток и приколов затей Бронштейна задолго до того, как мы встретились в Манхэттен-пабе. Слишком большие очки в стиле 1960-х годов, клетчатая рубашка и худи – у Бронштейна вид простого хипстера, он идет по метро со своим скейтбордом в одной руке и журналом «FHM» в другой. На это существуют свои причины – он был одним из редакторов – основателей этого популярного мужского журнала.

Во время его пребывания в должности «FHM» стал самым быстроразвивающимся мужским журналом США по версии «Adweek». Бронштейну приписывают некоторые из хитовых историй и фотографий журнала, но после шести лет редактирования статей про тусовки карьера Бронштейна в «FHM» подошла к ироничному и резкому концу. Почему? Его уволили из-за некоторых безобидных замечаний о девушке Говарда Стерна в одном из радиоинтервью.

Нуждаясь в новом направлении движения, Бронштейн был вынужден пересмотреть свои приоритеты и осознал, что любопытство и веселье были основными темами в его жизни.

Путь, по которому он пошел, не был типичным для человека, ищущего новую работу или бизнес-идею. Он запустил веб-сайт, «Zoomdoggle», благодаря которому провел десятки креативных экспериментов. После нескольких сотен экспериментов, каждый из которых был еще более сумасшедшим, чем предыдущий, Бронштейн начал продумывать невероятную свежую идею – неодимовые магнитные шарики. Это маленькие шарики размером с горошины, которые соединяются вместе и формируют интересные фигуры. Изначально они были созданы для практической и скучной цели – помогать исследователям изучать молекулярную геометрию. Однако возьмите горстку этих небольших магнитов, и вам будет очень сложно выпустить их из рук. Скоро Бронштейн и его друг, Крейг Зукер, начали размышлять, смогут ли эти шарики стать новой модной офисной игрушкой.

«Первые вопросы, на которые нужно ответить, – сказал мне Бронштейн, – чрезвычайно простые, но невероятно важные: «Для чего они? Что людям с ними делать?» Ответы на эти вопросы оказались очень похожими на шоу Джорджа и Сейнфилда – «просто так».

Крейг и Бронштейн назвали свой продукт «Buckyballs», запаковали магнитные шары в яркую коробку, на которой напечатали указания: «инструкций нет». В течение следующих двух захватывающих лет Бронштейн и Зукер продали более 3 миллионов упаковок, заработав, по примерным оценкам, 50 миллионов долларов чистого дохода.

Потом наступил хаос. В июле 2012 года Комиссия по обеспечению безопасности товаров народного потребления запросила, чтобы компания «Buckyballs» перестала продавать свой продукт. Комиссия посчитала, что существует риск проглатывания шариков маленькими детьми. В конце концов Бронштейну и Зукеру пришлось закрыть производство и отозвать продукт.

Теперь Бронштейн вернулся к тому, с чего начинал.

Пока он искал новую идею, он наткнулся на рекламу «American Apparel». Он стал размышлять о значимости слогана «Сделано в Америке». Но он также осознавал, что компания «American Apparel» была центром споров, международных запретов и обвинений в том, что реклама бренда делает слишком сильный акцент на сексуальности девушек. Несмотря на прошлый опыт Бронштейна в «FHM», он мечтал запустить бренд и компанию американской одежды.

Несколько молодых компаний имели наглость полагать, что они смогут с нуля основать компанию по продаже одежды, но для Бронштейна это был просто очередной эксперимент. Он нашел фабрику, базирующуюся в Америке, которая могла пошить его первый продукт, трусы-боксеры, и создал веб-сайт для бренда, который назвал «Flint and Tinder».

Потом он запустил кампанию на Kickstarter. Его задачей была предпродажа высококачественных боксеров общей стоимостью в $30 000.

Вместо этого он заработал $291 493 – на тот момент это была самая успешная кампания на платформе Kickstarter за все время ее существования. Потом он заработал более одного миллиона долларов на предварительной продаже худи – и поставил еще один рекорд.

Пример Бронштейна учит нас, что необходимо поддерживать свою игру на надлежащем уровне и что успех достигается благодаря беспрестанной погоне за собственным любопытством и экспериментами. Очень важно и то, что он тестировал свой бизнес небольшими порциями: например, кампания на Kickstarter была нацелена на определение того, есть ли рынок для предлагаемого продукта. Сегодня как никогда легко создавать прототипы, продвигать идеи и тестировать бизнес-концепты без препятствий и крупных финансовых рисков.