Текст книги "От хорошего к великому"

Атмосфера, в которой правда бывает услышана

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь видение. Но также он должен создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем четыре основных принципа.

1.-Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

В 1973-м, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудиотехнику и не имели никакой концепции. За десять лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процветания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 году до 1 января 2000 года.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: «Я не знаю».

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, – сказал один из членов совета директоров. – У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать»{151}151
  Интервью в рамках исследования #2-C, c. 16.


[Закрыть]. Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью – понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («Разве вы не согласны со мной?»), или как способ свалить вину или закрыть кому-либо рот («Почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинались с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?» Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это означает иметь мужество признаться, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2.-Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.

В 1965 году трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из многих ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[33]33
  Американская корпорация по атомной энергии.


[Закрыть], что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[34]34
  Сверкающий зонд.


[Закрыть] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 году Nucor не произвела ни одной тонны стали и не заработала ни одного цента прибыли. Тридцать лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире{152}152
  “Man of Steel: Correnti Hopes to Take Nucor to No. 1”, The Business Journal-Charlotte, September 19, 1994, 3.


[Закрыть] и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании{153}153
  Standard & Poor’s Industry Survey Database, Metals: Industrial, Iron and Steel, January 18, 2001, Leo J. Larkin, Metals Analyst.


[Закрыть].

Как же Nucor удалось трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5-го уровня – Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства{154}154
  Интервью в рамках исследования #7-C, с. 13.


[Закрыть].

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с ответа на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, – рассказывал Иверсон. – Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались»{155}155
  Интервью в рамках исследования #7-E, с. 7; Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Write Stuff, 1997), 45.


[Закрыть].

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами: люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению{156}156
  Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Write Stuff, 1997), 39.


[Закрыть]. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании»{157}157
  Интервью в рамках исследования #7-A, с. 3.


[Закрыть].

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение, – процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.

3.-Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы восемь лет спустя продать ее за бесценок{158}158
  Joseph F. Cullman 3rd, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 144; Richard Kluger, Ashes to Ashes (Alfred A. Knopf: New York, 1996), 485; “Beverage management: risky – but straight up 7Up”, Forbes, April 12, 1982, 208; “Coke Peppers 7Up and Pepsi”, Advertising Age, February 24, 1986, 2, 86.


[Закрыть]. Финансовые потери оказались небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы удивились их готовности принять на себя вину и открыто обсуждать неудачу. Вместо того чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стремились говорить о ней, возможно даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7Up. Калман не скрывает нелицеприятной правды о том, насколько неверным было такое решение. Это пятистраничный клинический анализ совершённой ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» проблемы неудачного приобретения 7Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», – писал он{159}159
  Joseph F. Cullman 3rd, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 147.


[Закрыть]. Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и не раздумывая обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря: «Я возьму на себя ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации; считайте, что наши финансовые потери – плата за ваше обучение».

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

4.-Создайте механизм красных флажков.

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка{160}160
  John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 72–73; “The labors of Trautlein”, Forbes, February 15, 1981, 36; “Bethlehem’s Thin Slab Yawn”, American Metal Market, November 17, 1989, 4; “Bethlehem Museum”, National Public Radio Transcript, July 5, 1998.


[Закрыть].

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже обладают нежелательным побочным действием. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[35]35
  Препарат, который выпускала компания.


[Закрыть] один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «Не обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, она заявила, что кто-то создает ей негативный имидж{161}161
  “Upjohn: Safety of Upjohn’s Oral Antidiabetic Drug Doubted in Study; Firm Disputes Finding”, The Wall Street Journal, May 21, 1970, 6; “Upjohn: A bitter pill for Upjohn shareholders (Drug company involved in antibiotic controversy)”, Financial World, January 23, 1974, 28; “Upjohn: The Upjohn Company: Presentation by R.T. Parfet, Jr., Chairman of the Board and Chief Executive Officer, and L.C. Hoff, Vice President and General Manager, Pharmaceutical Division, to the Security Analysts of San Francisco, September 11, 1975”, The Wall Street Transcript, October 13, 1975, 41648–41650; “Upjohn: Hair-Raising Happenings at Upjohn (Testing a cure for baldness, the company squirms at the unwelcome clamor)”, Fortune, April 6, 1981, 67–69; “Upjohn: FDA Says Upjohn Exaggerated Claims On Drug’s Value in Treating Baldness”, The Wall Street Journal, June 18, 1986, 6; “Upjohn: Rip Tide: Can Upjohn manage its way out of a product gap? If not, it could be swept into the industry merger wave”, Financial World, September 5, 1989, 26–28; “Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it’s spending big on R&D and marketing”, Business Week, September 18, 1989, 65; “Upjohn: Technology & Medicine: Upjohn Sleep Drug Being Investigated For Safety by FDA”, The Wall Street Journal, September 20, 1984, B4; “Upjohn: Medicine: Halcion Takes Another Hit: Tainted data played a key role in FDA approval”, Newsweek, February 17, 1992, 58; “Upjohn: Medicine: Fueling the Fire Over Halcion: Upjohn’s own staff has raised safety concerns”, Newsweek, May 25, 1992, 84; “Upjohn: Top of the News: Successions: At Upjohn, A Grim Changing of the Guard: Ley Smith inherits the problem-plagued drugmaker at a critical juncture”, Business Week, May 3, 1993, 36.


[Закрыть].

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования; тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования{162}162
  Интервью в рамках исследования #11-B, с. 7.


[Закрыть]. Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.

Один из действенных способов добиться этого – метод красных флажков. Позвольте привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш красный флажок на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать красный флажок; это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но флажок может быть использован только один раз в квартал. Передавать его другому студенту нельзя».

В самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь.

С этими флажками я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Как-то раз один студент поднял красный флажок, чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». Красный флажок поставил меня перед неприятным фактом: моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. Красный флажок в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею красных флажков у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата»[36]36
  Short Pay.


[Закрыть]. «Недоплата» дает клиенту право решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения у Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С “недоплатой” нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. “Недоплата” – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5-го уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки. Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5-го уровня, метод красных флажков может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом вы создадите климат, в котором правда будет услышана[37]37
  Для более детального ознакомления с методом красных флажков см. статью “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”, Harvard Business Review, July-August, 1999. Прим. авт.


[Закрыть].

Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры{163}163
  “No-Longer-So-Great Scott”, Forbes, August 1, 1972, 25.


[Закрыть]. «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, – сказал один из аналитиков. – Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: “Нас поимели”»{164}164
  “Scott Paper Back on its Feet”, Forbes, December 15, 1976, 69–70.


[Закрыть]. Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», – и со вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли»{165}165
  “Scott isn’t lumbering anymore”, Fortune, September 30, 1985, 48–55.


[Закрыть]. Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что, если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое{166}166
  “Scott Paper: Back on the attack”, Financial World, August 1, 1979, 22–23; “A Paper Tiger Grows Claws”, Business Week, August 23, 1969, 100–102; “Outlook For 1970 – Year-End Statement”, Paper Trade Journal, December 22, 1969, 33; “Profits Peak for Scott Paper”, Financial World, April 22, 1970, 13, 28; “No-Longer-So-Great Scott”, Forbes, August 1, 1972, 25.


[Закрыть].

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!»{167}167
  Интервью в рамках исследования # 5-F, с. 2.


[Закрыть] Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся»{168}168
  Интервью в рамках исследования # 5-E, с. 22.


[Закрыть].

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали потратить двадцать лет: «Было что-то черчиллевское в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет»{169}169
  Интервью в рамках исследования # 6-A, с. 19.


[Закрыть].

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[38]38
  Выносливость.


[Закрыть], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization[39]39
  Международный комитет по изучению жертв различных обстоятельств.


[Закрыть]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы – и выжили: больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее{170}170
  Ann Kaiser Stearns, Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss (New York: Ballantine, 1988), 294. В своей работе Стернс описывает выводы этих исследований, что, на наш взгляд, научно обосновывает эффективность парадокса Стокдейла. Мы также испытали влияние работы Михая Чиксентмихайи. В комплексном исследовании феномена счастья в книге Flow («Поток») Чиксентмихайи рассматривает возможности трансформации эмоций, вызванных трагедией, используя в качестве примера исследования профессора Миланского университета Фаусто Массимини. В этих исследованиях паралитики и другие больные с нарушениями двигательных функций высказывают мнение, что несчастье послужило для них положительным опытом и заставило в какой-то степени начать жить действительно полной жизнью. (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (HarperPerrenial: 1990), 192–193). Другой взгляд на эту проблему можно найти в работах д-ра Ала Сиеберта, который написал The Survivor Personality – How Life’s Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortune into Good Luck.


[Закрыть]. Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Mae стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше – в выдающийся успех.

Fannie Mae выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд; это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг составляла около 9 %, а по собственным займам ей приходилось платить до 15 %. Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу Fannie Mae могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут – Fannie Mae теряет, процентные ставки падают – Fannie Mae выигрывает; многие полагали, что Fannie Mae может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам{171}171
  FNM имел 9,3 % по своим кредитам, но должен был платить 14,63 % по краткосрочным займам. “David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae”, The Washington Post, May 21, 1981; “Fannie Mae Searches for Higher Ground”, Fortune, July 13, 1981, 110.


[Закрыть]. «Это их последняя надежда», – сказал один аналитик{172}172
  “Fannie Mae Searches for Higher Ground”, Fortune, July 13, 1981, 110.


[Закрыть].

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках – это суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Mae не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая в меньшей степени зависела бы от процентных ставок и опиралась на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно как если бы копания Chrysler (которая в то время просила гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начала заниматься самолетами»{173}173
  “Fannie Mae Searches for Higher Ground”, Fortune, July 13, 1981, 110.


[Закрыть].

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на такой скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, – сказал он. – Конечно, нам стоило перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Mae в великую компанию»{174}174
  Разговор с Дэвидом Максвеллом 14 ноября 1997 года.


[Закрыть].

Как-то во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Mae напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man[40]40
  «Человек стоимостью в шесть миллионов долларов».


[Закрыть] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности{175}175
  Tim Brooks and Earle Marsh, The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TV Shows (New York: Ballantine, 1999), 929.


[Закрыть]. Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Mae. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Mae перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, созданную для достижения высочайших результатов, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл-стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в восемь раз больше, чем средний показатель по рынку.