Текст книги "Burger King. Как построить империю"

Глава 4
Погружаясь в бульон

Ресторан Brickell Bridge

Жизнь – это кладезь ценного опыта, я был молод и только открывал для себя мир бизнеса, но уже тогда понимал, что мне еще учиться и учиться. Я часто оглядываюсь назад, чтобы посмотреть на свои первые годы в бизнесе, переосмыслить ошибки и понять, чему каждая из набитых шишек меня научила. Еще одна вещь, которую я бы посоветовал юношам и девушкам, делающим первые шаги в предпринимательстве, и даже тем, кто впервые устраивается на работу, – почаще анализируйте, что было сделано верно, а что нет, и чему вы в итоге научились.

Постарайтесь признать, что вы не настолько умны, как думаете. А если вам кажется, что вы слишком хороши, то наверняка вскоре совершите новую ошибку.

Скорее всего, однажды вам пригодится дружба с коллегами, но имейте в виду, что вы можете потерять ее, если будете слишком властными, высокомерными и заносчивыми. Доля гуманности еще никому не помешала. Я никогда не видел человека, который бы научился чему-то, слушая одного лишь себя.

Харви К. Фрухоф, глава Fruehauf Trailer Company, дал мне один из самых ценных советов в жизни: «Не бойся действовать, на досуге покаешься». С ним мы познакомились в 1956-м и вскоре подружились. Харви стал для меня другом, деловым партнером и ментором. Его советы и дружба много значили для меня, и я часто жалел, что мы не познакомились раньше.

В феврале 1951-го мы с семьей снова отправились в Майами, примерно в то же время офис доктора Никола переехал из центра в новый район. Здание называлось 550 Building, его потом реконструировали на Брикелл-авеню. Это был первый бизнес-центр, построенный на западной стороне реки Майами. Доктор Никол сказал, что в этом же здании на нижнем этаже планируют, помимо офисов, открыть ресторан, и владельцы как раз ищут арендатора, который снимет площадь и реализует задуманное. Я присмотрелся к такому развитию событий, но, должен признать, был слишком возбужден и небрежен в оценке расположения и покупательской способности ресторанного бизнеса в Южной Флориде.

Прежде чем открыть ресторан в Майами, мне стоило оценить потенциал затеи. Для начала я отправился поужинать в несколько ресторанчиков, о которых слышал. И вот что меня поразило: в большинство заведений стояла длинная очередь на входе. Отстояв свое и смирившись с тем, что еду принесут не скоро, в каждом ресторане я разочаровывался уровнем предоставляемого сервиса и посредственной кухней. Меня абсолютно не впечатляла их работа, но зато удивляла мысль, что все эти заведения пользовались здесь популярностью. И тогда я решил попытать удачу в Майами. Я стремительно принял решение снова изменить привычный уклад жизни и начал готовиться к предстоящим трудностям.

Мне нужен был веский повод перевезти семью в Майами и, не слишком углубляясь в чтение договора, я подписал договор аренды на половину площади первого этажа в здании 550 Building, взяв на себя обязательство открыть там ресторан. В договоре значилось, что мне следовало платить за аренду по 884 доллара в месяц, и я бросился в омут с головой, не тратя времени на составление бизнес-плана, разработку меню, стратегии и даже не беря в расчет свои весьма ограниченные финансы.

Я подумал, что вернусь к деталям позже, а пока занимался беззаботным осмотром локации, высокомерным поручительством и поспешными суждениями. Я убедил самого себя, что в Майами просто необходимо открыть хороший ресторан и что 550 Building – отличное место именно для такого предприятия. Я просчитался по всем фронтам.

Подписав договор аренды, я начал думать над концепцией ресторана, соответствующей данной локации. Я решил, что мы будем подавать завтраки, обеды и ужины с 7 утра до 9 вечера. Работать будем без выходных, семь дней в неделю. Внизу поставим фонтанчик с газировкой, где каждый сможет взять себе содовую. Оставшееся пространство займет прилавок, столики и рабочая комната для персонала. В общей сложности ресторан сможет вместить в себя около 80 посетителей.

План был прост, но жизнь в то время становилась все сложнее. Когда я вернулся в Уилмингтон, пришлось искать менеджера, который возглавит Colonial Inn. С этим вопросом стоило разобраться еще до того, как я перевезу всю семью в Майами. Я решил не продавать Colonial, потому что считал, что прибыль с этого ресторана поможет нам оплачивать счета в Майами. Другая проблема заключалась в необходимости продать ферму, а значит, Нэнси с детьми предстояло оставаться в Уилмингтоне до тех пор, пока не найдется достойного покупателя. Я планировал вернуться в Майами в мае, сразу же после того как закончу работать над концепцией ресторана. Поэтому у меня было достаточно времени, чтобы заказать оборудование и подготовить ресторан к открытию в начале осени.

Когда я вернулся в Майами в мае, жизнь будто ударила меня обу– хом по голове. Все те очереди, что тянулись к ресторанчикам в феврале, полностью отсутствовали в мае! Я даже не мог подумать, что в Майами весь бизнес был сезонным, и город просто вымирал в межсезонье и летние месяцы. Так сильно я ошибся. В поздние 1940-е и в начале 1950-х Майами считался курортным городом, ужасно загруженным зимой и спокойным во все остальные месяцы. На февраль приходился пик сезона. Многие из ресторанчиков, в которых я побывал в феврале, просто не работали летом. Местные шутили, что летом «ты можешь выстрелить из пушки посреди улицы Флаггер и ни в кого не попасть». Мне стало по-настоящему страшно, что ресторан провалится. Мысль о возможном провале висела надо мной дамокловым мечом. Это беспокойство усугублялось тем, что Нэнси и дети оставались в Уилмингтоне. Мне было одиноко, как и Нэнси, которой приходилось самой справляться с хозяйством и детьми. Я сам поставил семью в трудное положение и ужасно злился. Но существовало и что-то хорошее в той ситуации – я приобрел опыт, который дала мне ошибка.

Пока я жил один в Майами, у меня было слишком много свободного времени, и я рефлексировал над своей ошибкой, думая о том, как же я мог настолько импульсивно взять на себя обязательство открыть ресторан. Задолго до конца строительства я знал, что меня ждут серьезные проблемы. Потребительский рынок и географическое положение точки оставляли желать лучшего. Я открывал ресторан в маленьком здании, где работало менее 60 человек – в основном врачи, клиенты к которым ходят много лет подряд. Почти все они пожилые и редко обедают в ресторанах, а большинство плохо себя чувствуют и думают совсем о другом. К обеденному времени в здании уже почти никого не остается, а по субботам и воскресеньям никто сюда не поедет. Другая проблема заключалась вот в чем: непонятно было, откуда возьмется трафик, что обеспечит окупаемость ресторану, расположенному в офисном здании. Мои сомнения не были надуманными. Я решил, что если справлюсь с этой ситуацией, то впредь буду лучше анализировать риски.

К счастью, Нэнси удалось продать ферму, хотя это и заняло несколько месяцев. В июне я прилетел в Уилмингтон и отвез всю семью в Майами, а вещи, мебель и все необходимое доставили во Флориду транспортной компанией.

Застройщик The Mackle Company с 1951 года строил новые недорогие дома: от 12 до 13,5 тысячи долларов. Чтобы купить один из них, стоило всего лишь внести первоначальный взнос и брать кредит с вполне приличными условиями ипотечного кредитования, – и вот уже дом ваш. У нас с Нэнси не было денег даже на первый взнос, но мы взяли один из таких домов в аренду в июле. У нас оставалось еще немного времени на переезд поближе к Brickell Bridge Restaurant – так мы его назвали. Открытие наметили на август.

Все волнения и переживания, одолевавшие меня с мая, оказались полностью оправданными. Когда ресторан открылся, в здании было немного работающих контор, и все мои усилия по его продвижению с целью привлечь клиентов не увенчались успехом. Аренда оставалась высокой, а продажи в среднем составляли всего 3000 долларов в месяц. Таковы были цифры за август, сентябрь, октябрь и ноябрь. Обстоятельства не давали расслабиться. Я сомневался, смогу ли справиться с ситуацией. Не оставалось сомнений, что если бизнес не вый– дет на большие обороты, то вскоре я стану банкротом. В память мне врезалось одно воскресенье, когда за весь день мы получили 8 долларов за завтрак, 12 долларов один из клиентов потратил в обед, и 10 – последний счет, что мы закрыли в тот день, за ужин. Дорога домой в тот день казалась бесконечной. Мне предстояло выплатить зарплату двум поварам, двум посудомойщикам и шести официантам. Мои просчеты казались катастрофическими, и все это начало подмывать мою самооценку. Я не собирался сдаваться и, совладав с уязвленным самолюбием, взглянул в лицо обстоятельствам.

Обычно мой день начинался в пять утра, а к шести я уже приходил на работу. Я готовил завтрак и собирал обеденное меню и ужин. Иногда подсаживался к клиентам за стол, чтобы получить обратную связь. Еще я занимался заказами продуктов и обучением новых сотрудников. В 9 вечера ресторан закрывался и, прежде чем сесть в машину и отправиться домой, я мыл полы, кастрюли, сковородки и другую кухонную утварь, потому что не мог себе позволить нанять еще одного сотрудника. Самой лучшей частью суток был вечер, когда я мог расслабиться и выпить пива, сидя на веранде с Нэнси и обсуждая, как прошел день, как дела у детей, с которыми я проводил не так уж много времени. От разговоров с женой мне становилось легче, она всегда внимательно выслушивала все, что приходило мне в голову по поводу судьбы ресторана и текущих проблем.

Следовало обсудить сложившуюся ситуацию с Нэнси, ведь благополучие семьи зависело от того, как идут дела в ресторане. На кону было наше будущее, его-то мы и обсуждали поздними вечерами, сидя вдвоем в тишине на веранде.

Одно и то же повторялось изо дня в день, семь дней в неделю. Я полтора года работал без выходных, сражаясь с обстоятельствами и пытаясь поставить ресторан на ноги. Наши соседи думали, что Нэнси была матерью-одиночкой с двумя детьми на руках, поскольку меня они ни разу не встретили. Из хорошего: Colonial Inn все еще приносила достаточно денег, чтобы держать нас и Brickell Bridge на плаву. Тем временем я отчаянно пытался нащупать стратегию, что привела бы нас к успеху, повысила продажи и заставила бы Brickell Bridge приносить деньги.

Каждый день в меню Brickell Bridge входило два блюда дня – одно за 65 центов, а второе чуть дороже, за 90. У покупателя всегда был выбор – съесть суп или взять сок, закуску, овощи, булочку с маслом и напиток. Я понял, что цена – один из главных факторов, определяющих привлекательность нового заведения. И я из кожи вон лез, чтобы соотношение цена-качество в моем ресторане оправдывали ожидания, а еще старался делать нескучное меню. Например, в ассортимент входили такие блюда, как «креветки Jumbo Key West золотистой обжарки», «сочные овощи Gulfstream Pompano, идеально зажаренные», за качеством которых я следил особенно тщательно, ведь меню гласило, что они совершенны. В ресторане всегда было безупречно чисто, и я часами учил официантов тонкостям сервиса. Я занимался закупками и работал в тесном сотрудничестве с шефами, чтобы контролировать все процессы. Каждый день мы обновляли меню для ужина. Вы могли прийти в Brickell Bridge и поужинать лучшими блюдами всего за доллар и 80 центов, причем трапеза уже включала в себя десерт и напиток. Большая тарелка морского коктейля с четырьмя королевскими креветками стоила всего 40 центов, когда вы заказывали это блюдо из меню, а если оно предлагалось как «блюдо дня», то такая роскошь обходилась всего в 15. Казалось, это лучшее предложение, но клиентов все еще не хватало.

Дела пошли в гору в декабре 1951-го, когда с наступлением сезона мы получили долгожданный наплыв туристов. За февраль мы продали достаточно, чтобы укрепить заметно просевший бизнес. В целом этого хватило, чтобы пережить зиму и продержаться на плаву весной и летом. В апреле и мае продажи упали так сильно, что я испытал разочарование, подобное тому, что охватило меня в первый год работы ресторана. Летом дела шли еще хуже, и я начал терять деньги с непозволительной скоростью. Мне нужно было что-то делать. И делать срочно.

Этим «чем-то» стал парень по имени Чарли Купер. С открытия ресторана в августе у нас работал посудомойщиком Генри Купер, ему было 14 или 15 лет, и я платил ему около 50 центов в час, что граничило с минимальной заработной платой. Генри был очень трудолюбивым и преданным сотрудником, и каждую ночь на работу он приходил с братом Чарли, который провожал его до работы. Чарли был чуть младше брата, возраст – 11 или, может, 12 лет. Чарли пытался найти ко мне подход. Желая устроиться к нам на работу, он широко улыбался и дергал меня за рукав. Я всегда отвечал: «Я с трудом могу себе позволить платить твоему брату, Чарли. Прости, пожалуйста, но для тебя у меня работы нет». Каждый следующий день Чарли приходил в ресторан и повторял такой ритуал, и каждый раз мне приходилось отвечать ему одно и то же.

Однажды Чарли, как обычно, пришел в ресторан, я подозвал его и сказал: «Послушай, Чарли, кажется, у меня есть работенка для тебя. Я собираюсь дать тебе белоснежный фартук шефа и поварскую шапку. Я хочу, чтобы ты их надел и стал звонить в колокольчик посреди Брикл-авеню, прямо напротив нашего ресторана». Но это еще не все. «Пожалуйста, каждый раз, когда кто-то проходит мимо, – улыбайся так же, как улыбаешься мне, когда просишь подкинуть работенку. Звони как можно громче, чтобы все в округе слышали». Я добавил, что собираюсь направить на Чарли два прожектора, чтобы никто не прошел мимо, не посмотрев на него. Лицо моего юного друга озарила ослепительная улыбка. Ему не терпелось претворить задуманное в жизнь, несмотря на скромное жалованье, что я мог предложить (все те же минимальные 50 центов в час, как и у его брата).

Каждую ночь Чарли приходил в Brickell Bridge, надевал поварскую форму и начинал ослепительно улыбаться, звоня в колокольчик несколько часов подряд перед зданием ресторана. «Чарли, зовущий на ужин» стал местной достопримечательностью. Очарование Чарли, его искренность и наивность, а также сам концепт необычной рекламы привлекли внимание тысячи клиентов к ресторану Brickell Bridge. Наконец-то я придумал что-то стоящее, чтобы привлечь внимание публики, но вопрос посещаемости ресторана все еще стоял ребром. Поэтому я решил добавить к предложению стейки на ужин.

Я заказал несколько рекламных объявлений в газете Miami Herald, куда отправил фотографию «Чарли, зовущего на ужин». Объявление гласило:

ПРОСТО НАПОМНИМ

Маленький Чарли все еще звонит в свой обеденный колокольчик, чтобы напомнить вам о самых лучших стейках в Майами.

Полукилограммовый стейк из

ФИЛЕ ВЫСШЕГО КАЧЕСТВА всего за $1,95

Полный обед за $1,40

СЛЕДИТЕ ЗА ОБЪЯВЛЕНИЯМИ ЧАРЛИ,

ПРИХОДИТЕ НА УЖИН В РЕСТОРАН BRICKELL BRIDGE

Офисный центр 550 Building,

Брикл-авеню, дом 550

С 17 до 21, 7 дней в неделю

БЕСПЛАТНАЯ ПАРКОВКА И МНОГО СВОБОДНЫХ МЕСТ ЗА ЗДАНИЕМ

Доллар и 95 центов за нежнейшее высококачественное мясо с картофелем Айдахо, салат и напиток на выбор – идеальное соотношение цена – качество. На этом меню я не зарабатывал ничего, лишь отбивал себестоимость блюда. Стейк был первоклассный, но я знал, что не могу загнуть за него цену, поскольку сперва предстояло обеспечить постоянный поток клиентов. Это была самая насущная проблема. Стратегия заключалась в том, чтобы научить официантов предлагать в дополнение к основному заказу печеных омаров, телятину в пармезане, жареные креветки, телячью печень или что-то еще из меню. Идея в том, что все остальные позиции более выгодны для нас. С Чарли, выступающим в роли «инфлюенсера», продажи выросли, клиентов стало значительно больше.

Наша уникальная кампания срежиссировала еще один феномен: даже в летние месяцы на входе в Brickell Bridge выстраивалась очередь. Все хотели поужинать у нас. Успех предприятия удивил даже меня. Я перестал волноваться и понял, что мне наконец удалось поставить бизнес на рельсы. Я победил обстоятельства благодаря инновации в маркетинге. Наконец-то почувствовал себя на вершине, и, признаюсь, это было классно.

Продажи можно поднять благодаря эффективному продвижению. И это, пожалуй, один из главных бизнес-уроков, что мне удалось вынести из всего своего опыта. Это был небольшой урок маркетинговой мудрости, о подобных вещах вы можете прочитать и в других книгах, однако стоит прочувствовать на себе, если хотите получить результат. Урок очень прост: если вы создаете продукт или сервис, то стоит упаковать его уникальным образом, чтобы донести идею в доступной форме. Вкуснейший стейк по привлекательной цене – хорошо, но этого недостаточно для привлечения большого числа клиентов для нового бизнеса. Стоит сосредоточиться и на том, как именно вы расскажете о предложении. Людей нужно выдернуть из рутины, чтобы они обратили внимание на сообщение – как в случае с Чарли-колокольчиком. Наш трюк с Чарли помог продавать стейк и одновременно сообщал людям, где находится ресторан. Кроме того, мы предложили клиентам прийти и увидеть воочию, что еще у нас продается. У этой истории есть кое-что общее со стратегией, с помощью которой мы продвигали Воппер в Burger King.

К сожалению, когда Brickell Bridge встал на ноги, Colonial Inn переживал нелегкие времена. Менеджер, назначенный мною на должность главного, перелопатил меню и добавил туда различные сложные блюда. В результате наша репутация бургерной, где быстро подавали простые заказы, была скомпрометирована. Продажи неустанно падали, и ресторан приносил все меньше прибыли. Пока я сражался за выживание Brickell Bridge, доходы Colonial помогали держаться на плаву. Сейчас же у ресторанчика в Уилмингтоне были серьезные проблемы, и мне предстояло устранить кризис и решить вопрос с менеджментом, отвечавшим за благополучие заведения.

В Brickell Bridge мне посчастливилось познакомиться с юношей по имени Билл Билохорка. Билл недавно закончил Школу гостиничного менеджмента Университета штата Пенсильвания, и однажды он, просто проходя мимо, заглянул ко мне с вопросом, есть ли у нас открытые вакансии. Продажи Brickell Bridge росли, и я мог позволить себе нанять Билла помощником менеджера, и с самого начала он зарекомендовал себя лучшим образом. Я вспомнил про Билла, когда дела в Colonial Inn пошли неладно, и спросил его, не хочет ли он отправиться в Уилмингтон присмотреть за моим рестораном и попытаться его продать. Управлять рестораном заочно, находясь в тысяче миль от места, – явно не лучшая стратегия развития бизнеса.

Проблемы с менеджментом в Colonial Inn как всегда начались в самое неподходящее время. Нэнси носила нашего третьего ребенка, и к тому же мы все еще жили в маленьком доме, взятом в аренду. К июлю 1953 года дела в Colonial Inn по-прежнему шли неважно, а менеджер, отвечавший за ресторан, строчил мне ультимативные письма с требованием продать ему бизнес на его условиях, иначе он уволится. Бедолаге казалось, что у меня нет другого выхода. Мне стоило срочно уволить этого проходимца, а также сменить весь менеджмент в Colonial Inn.

У Нэнси начались схватки, и я повез ее в Мемориальную больницу Джексона, где она 14 июня и родила сына, как раз в свой день рождения. Мы назвали мальчика Стерлинг Уитман МакЛамор. В больнице я рассказал Нэнси, как обстоят дела в Уилмингтоне. Я сказал, что планирую поехать туда и что Билл Билохорка поедет со мной, где вскоре возглавит все по Colonial Inn. Я попрощался и отправился в аэропорт. Нэнси держалась стойко, и я навсегда запомнил ее пристальный взгляд, проводивший меня из палаты.

Я был взволнован рождением малыша, первым мальчиком среди моих детей. Мне не хотелось уезжать и оставлять Нэнси в одиночестве с тремя детьми на руках. Несмотря на то что я отчаянно старался ради семьи, времени на то, чтобы провести его вместе с ними, не оставалось, и я отчаянно скучал по ним.

Когда мы с Биллом приехали в Уилмингтон, я назначил Билла главным и мог быть спокоен – ресторан оставался в хороших руках. Несколько дней спустя я вернулся в Майами. Нэнси занималась тем, что вела хозяйство и присматривала за нашими двумя дочками и сынишкой. Я вернулся к привычному расписанию в Brickell Bridge и проводил там по 16 часов в день всю неделю без выходных. Дела шли гладко и с каждым днем становилось все лучше. Скрестив пальцы, я ждал вестей по поводу продажи Colonial от Билла.

Биллу посчастливилось найти покупателя, который согласен заплатить за ресторан приличные деньги. Я нанял молодого юриста Эндрю Дж. Кристи, который только что закончил университет и начинал свою карьеру. Он должен был подготовить документы и организовать сделку.

После того как Билл продал Colonial Inn и вернулся в Майами, он вернулся к работе в Brickell Bridge, где дела шли хорошо и прибыль росла. К началу 1954 года я начал рассматривать вариант присоединения к Дэйву Элдгертону, с которым познакомился совсем недавно. Дэйв занимался проектом Insta[12]12
  Приставка «Insta» – означает бесперебойный, безостановочный. В дальнейшем – аппараты (линия) быстрого приготовления.


[Закрыть]-Burger King.

Сперва я хотел открыть собственную сеть ресторанов, но концепт Дэйва, с энтузиазмом рассказывавшего, как запустить бизнес с одинаковым меню в разных точках, заинтриговал меня настолько, что я решил хорошенько разобраться в этом вопросе. Мне нравилось то, что показал мне Дэйв, но чтобы стать полноценным партнером, мне следовало продать Brickell Bridge и вступить в дело с достаточным капиталом. Весной того же года Билл Билохорка обратился ко мне с предложением выкупить мой ресторан.

Нэнси и Билл научили меня доверять партнерству, и я уверен, что именно их поддержке обязан своим успехом с Brickell Bridge и Colonial Inn, ведь в одиночку трудно разобраться в своих мыслях. Если вы собираетесь запустить совместный бизнес, то стоит полностью доверять партнеру, ведь доверие и общее видение цели равносильны успеху предприятия, а значит, и вовлеченных в него сторон.

Как только я продал оба ресторана, я был готов к новым, не виданным ранее испытаниям, что готовила мне судьба. Я и не представлял, насколько тернистым будет путь.