Текст книги "Burger King. Как построить империю"

Глава 6
И снова в суп

Первоначальный внешний вид ресторанов Burger King до 1957 г.

Решение присоединиться к Дэйву и инвестировать в Insta-Burger King было одним из самых опрометчивых бизнес-решений, что я когда-либо предпринимал. Я понятия не имел, получится ли из этого ресторана нечто путное, что понравится публике и станет модным местом, ну или, по крайней мере, будет приносить деньги. Для меня открыть новый бизнес значило столкнуться с теми же страхами и болями, что я ощутил на себе, затевая Colonial Inn и открывая Brickell Bridge. Я верил в сам концепт, однако вопрос о том, будет ли бизнес приносить деньги, все еще оставался открытым. Сможем ли мы вдвоем запустить несколько франшиз, основываясь на хорошей концепции и двух добротных, но местами провальных приборах, автоматизировавших процессы? Такая дурацкая идея еще ни разу не выходила на рынок и не была никем опробована. Как и несколько раз до этого, я снова решил рискнуть, вложив все свои деньги в новый бизнес, отчаянно веруя в собственные силы и совершенно новую, неоформившуюся бизнес-идею.

Оглядываясь назад, скажу честно – мне стоило усомниться в своих выводах. В то время мой собственный капитал составлял 20 тысяч долларов – все, что я сумел накопить за 5 лет работы. И я готовился поставить на кон такие деньги, полагаясь лишь на собственное чутье. Честно говоря, я мало знал о новом деле и непроверенной бизнес-модели. Мы с Нэнси только что купили новый дом, который пришлось заложить. У нас подрастало трое маленьких детей, о которых надо заботиться. Было явно рискованно брать на себя такое бремя в столь непростое для семьи время. С небольшим резервом я вступил в бизнес на условиях равного партнерства, 50/50, с человеком, который мне очень нравился, которого я уважал, но о котором знал не так уж и много. Как оказалось, мы с Дэйвом отлично поладили. По крайней мере я разбирался в людях. У нас были разные взгляды на многие вещи, и мы часто спорили, однако нам нравилось работать вместе, и годы спустя мы стали близкими друзьями.

Мы с Дэйвом обсудили, сколько денег каждый из нас станет получать от бизнеса. Договорились, что моя зарплата составит 12,5 тысячи в год, а его – 10. Дэйв согласился на такой вариант, так как я должен был обеспечивать семью из пяти человек и выплачивать кредит за дом. Я был искренне благодарен ему за участие и бескорыстное ко мне отношение.

Вскоре после того, как мы обсудили все детали нашего партнерства, решили открыть еще два ресторана Burger King. Не имея свободных средств для покупки недвижимости, мы искали инвесторов, которые помогли бы нам взять землю в лизинг и заняться строительством зданий под рестораны. Первые рестораны Burger King походили на киоски с мороженым или ларьки с пивом. Здание стоило около 15 тысяч долларов, а земля под ним – 25 тысяч, поэтому девелоперы, готовые вложиться, инвестировали по 40 тысяч долларов в новый бизнес. В случае, если какой-либо из ресторанов обанкротился бы, то здание просто стояло бы пустым, ведь такой формат не подходил ни кредитору, ни застройщику, ни кому-либо еще. Рисковали все, включая нас самих.

Нам удалось уговорить двух девелоперов построить для нас два ресторана в Майами. Первый – по адресу: 8-я улица юго-западного района, дом 6091, а второй – по адресу: 7-я авеню северо-западного района, дом 8995. Открытие обоих прошло без особого интереса публики, и это нас обескураживало. У обоих ресторанов был внутренний двор со столиками, но посетители предпочитали есть в своих машинах. Четвертую точку мы открыли на трассе 1 в Хомстеде. Это место находилось далеко от Майами, однако владелец участка очень хотел открыть там Burger King.

Продажи не радовали. Аппараты быстрого приготовления постоянно ломались, а их починка и вызванная этим задержка в обслуживании добавляли новые издержки. Мы столкнулись с серьезными финансовыми проблемами. Наш ежемесячный оборот сулил мрачные перспективы: мы теряли деньги и делали это быстро. Казалось, что людям не очень-то нравилась концепция Burger King, а мы никак не могли понять, в чем же дело. Мы ничего не могли поделать с происходящим. В конце 1955 года мы с Дэйвом взглянули на показатели и ужаснулись: мы были на грани финансового краха и нужно было срочно что-то предпринимать.

В 1955-м Нэнси родила четвертого малыша, то есть в моей личной жизни все-таки было что-то хорошее. 3 сентября у нас появилась девочка, Сьюзан Эванс. Вокруг маленькой Сьюзи крутился весь дом. У Сьюзи было две сестры, брат и пара любящих родителей. Пэм к тому моменту уже исполнилось 8, и она пошла в третий класс. В тот день, когда Нэнси вернулась домой после роддома, Линн пошла первый раз в первый класс. Ей вот-вот должно было исполниться 6. Уиту, нашему двухлетнему сынишке, приходилось все еще сидеть дома, и кто-то должен был постоянно присматривать за ним, так как Уит требовал постоянного внимания как любой нормальный активный ребенок в его возрасте. Дома все было хорошо, а появление Сьюзи еще больше украсило нашу жизнь. Я старался не дать бизнесу взять надо мной верх и повлиять на семейные дела. Дом – это единственная вещь, на которую можно было положиться, и Нэнси находилась в центре очага спокойствия.

Я с присущей мне стойкостью взял на себя решение проблем в бизнесе. Все это время Нэнси, не теряя позитивного взгляда на жизнь, вела хозяйство, обустраивая комфортное и счастливое место для нас шестерых. Нельзя не оценить умение Нэнси справляться с домашними делами и экономить деньги. Не очень понятно, как ей удавалось поддерживать уют в доме на 12,5 тысячи долларов в год. У Нэнси не было домработницы, она сама готовила на шестерых, ходила за покупками, приглядывала за домом и детьми. Это была поистине грандиозная задача для одного человека, но ей удавалось справляться с удивительной и даже со сверхъестественной легкостью. При этом Нэнси всегда выглядела счастливой, приветливой и жизнерадостной. Эта ее черта была заразительной и вдохновляла меня в периоды уныния, когда мы с Дэйвом отчаянно пытались вывести компанию в прибыльное русло.

1 января 1956 года началось с ужасных финансовых показателей. Открытие первых четырех ресторанов Burger King вселяло в нас энтузиазм, который подпитывался нашим амбициозным оптимизмом, но в реальности нам не хватало знаний, чтобы судить о многих вещах. Например, мы потратили весь вложенный мною капитал, 20 тысяч долларов, и нам пришлось влезть в долги, удушающей петлей затягивавшиеся вокруг шеи. Мы расширялись в надежде, что все четыре ресторана будут выгодными и принесут нам доход, но на деле все оказалось не так-то просто. Все четыре ресторана работали в минус, поэтому проблем у нас только прибавилось.

В тот момент мы поняли, что нужно привлечь капитал, чтобы удержать бизнес на плаву. К весне 1956-го мы с Дэйвом развивали Burger King уже полтора года, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Мы были на грани и с каждым днем теряли все больше. Продажи показывали отрицательную динамику, и мы изо всех сил пытались с этим бороться. Мы убеждали себя, что каким-то чудесным магическим образом выберемся из западни, в которой оказались. К тому моменту нашей главной задачей было спасти компанию, и мы знали, что для этого нужны дополнительные инвестиции. Мы приступили к отчаянным поискам.

Глава 7
Отчаянный поиск инвестиций

Ресторанная стойка Burger King

К концу 1955-го было понятно, что мы с Дэйвом попали в финансовую западню. Отец Нэнси, доктор Никол, дал мне 3750 долларов, вложив их в акции компании, а затем предложил еще и заем в 10 тысяч долларов под 6 % годовых. К счастью, со временем мы смогли вернуть ему деньги и в качестве благодарности подарили ему несколько опционов, которые значительно улучшили его положение, когда Никол вышел на пенсию.

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса. Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными – у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы – по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов.

Эта сумма в то время являлась какой-то магической – Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть полезными. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Еще одна проблема – наша система оплаты заказов. Она вызывала много сомнений у новых клиентов и заставляла их чувствовать себя неловко. Чтобы выяснить, что именно не нравилось людям, я часто парковал машину через дорогу от Burger King и наблюдал за реакцией посетителей во время обслуживания.

Я обнаружил, что многие беспокоились, сможет ли официант запомнить их заказ, ведь клиентов было так много, а система билетов[16]16
  В оригинале – Insta-ticket.


[Закрыть] не способствовала прозрачности обслуживания. Все это смущало и раздражало клиентов.

Специально, чтобы проконтролировать выдачу заказов, мы создали систему, по которой каждый клиент, оплатив покупку, получал номер. Потом стоило немного подождать, чтобы получить заказ. Понаблюдав за клиентами, я заметил, что они не всегда понимали, зачем нужны все эти билеты. Так, например, кто-то заказывал два гамбургера за 18 центов и получал два синих билета по 18 центов. За 10-центовую картошку клиент получал белый билет на жареное, красный выдавали тем, кто заказал безалкогольный напиток. Типичной реакцией в ответ на билеты был взгляд, полный недоумения, коим клиенты одаривали обслуживающий персонал. В их глазах буквально читался вопрос: «Послушай, я заплатил за еду, а не за билеты, зачем вы даете мне цветные бумажки?» Еще большее смущение у покупателей вызывала необходимость еще раз стоять очередь к окну, где выдавали заказы. Там часто переспрашивали, что именно заказал клиент, и это добавляло негатива в сложную ситуацию, в которой покупателю нужно было еще и помнить, что он заказал вначале.

Идея с билетами выглядела ужасной, и вскоре стало ясно, что систему нужно менять. Мы слишком долго работали по этой джексонвилльской системе и, наверно, слишком быстро перешли к другому способу обслуживания. Однако многих клиентов мы все-таки потеряли раньше.

Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы – ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось.

Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: «У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами». Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.

В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись «Дэйв Эдгертон»). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: «Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора». На что я ответил: «Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню».

Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет – достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.

К середине 1950-х Кремер и Бернс продали еще ряд франшиз: Insta-Burger King открылся в Голливуде, Форт-Лодердейле, Уэст-Палм-Бич, Мельбурне, в Форте Пирс, в Тампе, Орландо и, конечно же, в их регионе – в Джэксонвилле. Все эти франшизы сталкивались с теми же самыми проблемами: продажи падали, оборудование ломалось, с финансовыми показателями тоже была беда. Мы все пытались продержаться до тех пор, пока кого-то чудесным образом не осенит, как перезапустить бизнес и вернуться к нормальным продажам и работе не в убыток. Из-за стагнации продаж и накопившихся убытков мы начали думать, что все мы, скорее всего, совершили ошибку, ввязавшись в бизнес Insta-Burger King.

Финансовые обязательства, связывавшие франчайзи с бизнесом, не давали выпускать поводья из рук. Не оставалось другого выхода, кроме как выполнять обязательства и держаться за бизнес, каким бы убыточным он ни становился. С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния. Время шло, но и я, и Дэйв с каждым днем только теряли надежду.

Мы оба понимали, что привлечение нового капитала может помочь нам и в прямом, и в переносном смысле выбраться из четырех– этажного здания, которое мы тогда занимали, и стать более прибыльной компанией. Наш план заключался в следующем: открыть больше ресторанов, чтобы рекламировать и продвигать бизнес в округе Дэйл. Доктор Никол понимал, что нужно привлекать больше инвестиций, и неоднократно предпринимал попытки познакомить меня со своими друзьями и клиентами в надежде, что кого-то из них могут заинтересовать инвестиции в наш не самый успешный бизнес. Дэйв разделял мой энтузиазм по расширению бизнеса, но при этом мы оба понимали, что с привлечением нового капитала наши собственные доли в бизнесе придется сокращать.

В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.

В ходе того первого разговора он прямо спросил у меня: «Так как у вас дела?», на что я ответил, что дела идут довольно плохо, и объяснил, с какими проблемами мы столкнулись. У меня был с собой балансовый отчет компании, который наглядно показывал, что к чему, и я предложил Харви посмотреть его. Взглянув, Харви сразу понял всю бедственность нашего положения. Мы с Дэйвом вложили в бизнес 40 000 долларов, и потери на тот момент уничтожили почти весь этот капитал. Харви видел, что мы на нуле. Я сказал, что у нас есть трудности с оплатой счетов, но наши поставщики еще готовы с пониманием относиться к нашей ситуации. Я объяснил, что, если мы хотим продолжать работу, нам нужны новые средства и подчеркнул, что дополнительный капитал поможет усилить наше финансовое положение и позволит открыть больше новых ресторанов. Я рассказал и о подготовке маркетинговой программы, которая должна помочь нам выплыть.

«Что ж, – ответил Харви, – вы, молодой человек, похоже, знаете, что нужно делать. Возможно, я смогу инвестировать в вашу компанию. Какую сумму, на ваш взгляд, мне нужно вложить?» Я ответил, что имеет смысл рассмотреть вклад в размере 65 000 долларов, а взамен мы можем предложить ему долю в 50 % в компании. Вторая половина останется за мной и Дэйвом. Недолго думая, Харви заявил, что готов сделать инвестицию на предложенных мной условиях. Я был потрясен таким быстрым решением и перспективой того, что этот человек станет нашим партнером. Дополнительный капитал спасет компанию от краха. Мы договорились встретиться через неделю в офисе компании по кредитованию и операциям с недвижимостью Lon Worth Crow Co., которая тогда помогала нам с выбором мест для ресторанов.

Мы встретились для закрытия сделки 30 апреля 1956 года. Харви, решившийся инвестировать в бизнес, о котором он почти ничего не знал и который вели два молодых практически не знакомых ему человека, попросил еще раз посмотреть наш балансовый отчет. Я передал ему бумагу и внимательно следил за выражением его лица. Его взгляд был прикован к нижнему правому углу листа, где счет движения капитала подтверждал, что Burger King of Miami, Inc. был практически некредитоспособен. Харви выглядел немного озадаченным. Он поднял взгляд, посмотрел на меня и сказал, что, хотя это и довольно рискованная инвестиция, он хочет сделать ее, потому что верит в нас с Дэйвом. После этого он подписал чек на 65 000 долларов и передал его мне. В моем представлении это были огромные деньги, способные вытянуть нас со дна.

Это потрясающее событие стало важной вехой в моей жизни. С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании.

Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его муд-рые советы.

Наши с Дэйвом инвестиции в Burger King, как и инвестиции Харви, в какой-то момент чуть не были потеряны. В конечном итоге все разрешилось к лучшему и все мы вышли победителями. Харви верил в стратегию «положить все яйца в одну корзину и наблюдать». Он любил глубокомысленные высказывания, и наготове у него всегда были и практические дельные советы. Я многому у него научился: не только тому, как надлежащим образом заниматься бизнесом, но и как при этом вести себя грамотно и этично.

Я уверен, что если бы Харви потерял свои инвестированные 65 000 долларов, то не стал бы сокрушаться. Я также уверен, что ему приносило большое удовольствие видеть, как его инвестиции приносят плоды. К 1967 году, когда произошло слияние с компанией Pillsbury, его доля стоила почти 10 миллионов долларов. А включая накопления дивидендов, промежуточный успех Pillsbury и позже – инвестиции Grand Metropolitan в приобретение Pillsbury – более 100 миллионов. Харви бы это понравилось, и не столько из-за денег. Он был бы в восторге, ведь его риск оправдался, интуиция не подвела и он оказался прав, что доверился первому инстинкту! Подозреваю, что настоящее удовольствие ему бы доставило обсуждение нашего развития и роста на ранних стадиях, когда компания была в самом начале пути и пыталась найти свое место на рынке и в индустрии.

Используя взнос, первоначально сделанный мистером Фрухофом, мы с Дэйвом решили построить еще три ресторана Burger King. Ресторан номер пять за счет своего замечательного расположения давал небывалый объем продаж – лучше, чем в любой из прежних четырех точек, и это очень сильно подняло нам боевой дух. А вот продажи в точках шесть и семь сильно не оправдали ожиданий, и, как бы мы ни старались, мы не могли это исправить. Теперь у нас было семь ресторанов и недопустимо низкий объем продаж, и мы снова начали терять деньги. Казалось, нет причин ожидать, что мы сможем как-то изменить эту ситуацию, если только не придумаем совершенно новый способ ведения бизнеса. Мне страшно было осознавать, что мы потратили все вложения Харви и практически ничего не добились.

К тому времени это была не первая неудача в бизнесе, и я чувствовал себя ужасно. Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить?

Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, – настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.

Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали.

Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек.

Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня – потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия. Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком.

В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе – позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание – самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.