Текст книги "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение"

Виды и особенности методологии

Мы посмотрели и увидели, как всё прекрасно, как новый тренд выступает за всё хорошее и против всего плохого. Но, чёрт возьми, как же это работает? И вот тут начинаются подводные камни.

ESG исторически возникло как расширение публикуемой отчётности публичных компаний. В дополнение к финансовой отчётности регуляторы постепенно сделали обязательной также публикацию «нефинансовой отчётности». Именно её сейчас называют ESG-отчётностью или CSR-отчётностью (corporate social responsibility)). ESG в первую очередь актуально для компаний, которые публикуют свою отчётность и чьи акции или облигации торгуются на биржах.

Как правило, ESG-профиль отдельной компании относится к следующим разделам.

• ESG-рейтинг профильных агентств

Он присваивается определённой компании от конкретного агентства (как кредитный рейтинг) и влияет на инвестиционную привлекательность её акций и долговых инструментов, а также на возможность участвовать в программах «зелёного финансирования».

• ESG-отчётность или «нефинансовая отчётность» компании

На её основе инвесторы и аналитики оценивают ESG-компоненты деятельности компании. Также в значительной степени на её основе рейтинговые агентства присваивают компании тот или иной ESG-рейтинг. Но, помимо отчётности, агентства также учитывают дополнительные факторы. Об этом интересном нюансе поговорим чуть ниже.

ESG-отчётность можно разделить на два уровня.

• ESG-отчётность корпоративного уровня

Отдельный отчёт или часть годового отчёта, который описывает количественные и качественные показатели ESG-аспектов деятельности компании.

• ESG-отчётность уровня объекта/актива (asset level reporting)

Например, отчёты публичных компаний в сфере недвижимости, владеющих большими портфелями объектов недвижимости. Разработаны даже специальные стандарты по оценке качества и эксплуатации конкретных объектов недвижимости. Эти стандарты (ECORE, CRREM, GRESB) направлены, главным образом, на постоянное повышение энергоэффективности здания, уменьшение углеродных выбросов и борьбу с глобальным потеплением. В Евросоюзе разработаны и действуют специальные программы по энергоэффективности и уменьшению углеродного следа зданий (таких как Energy Performance of Buildings Directive), так как эксплуатация зданий относится к наиболее значимым источникам углеродных выбросов в мире.

Но дьявол, как обычно, кроется в деталях – в мире нет единой методологии расчёта рейтинга или составления отчётности. Хотя по ESG-отчётности и есть небольшая помощь: существует ряд общепринятых стандартов, и компания должна выбрать один из них (например, стандарт GRI).

Помимо отсутствия единых правил расчёта рейтинга ESG, сами методики очень сложны и зависят от множества факторов. Крайне трудно составить понятную логическую взаимосвязь: «Я сделаю вот это – и мой рейтинг повысится вот на столько, а значит, я смогу привлечь инвестиции под ставку не 6%, а 4%, и сэкономить 20 млн рублей за 3 года».

Однако в странах с развитыми публичными рынками капитала (США, Великобритания, ЕС, Канада, Австралия) есть обязательное требования для публичных компаний по публикации ESG-отчётности.

Получается достаточно замкнутая система – оценка сложна, но заниматься этим надо.

Кроме того, многие бизнесмены, которые не обязаны соблюдать эти требования, всё же делают это по достаточно простой причине – для повышения конкурентоспособности, чтобы иметь возможность заключать контракты с крупными и «богатыми» клиентами. Например, из-за требований ESG крупные международные и российские корпорации арендуют офисные помещения только в экологически сертифицированных, «зелёных» зданиях – это предписано их корпоративными правилами или повышает их ESG-рейтинги.

Инициативы, поддерживающие раскрытие факторов ESG

Сейчас в мире существует пять ключевых инициатив, как работать с ESG-отчётностью. Вот наиболее известные из них:

• Глобальная инициатива по отчётности (Global Reporting Initiative, GRI);

• Стандарты Совета по раскрытию климатической информации (Climate Disclosure Standards Board, CDSB);

• Стандарты Совета по раскрытию ESG-информации (Sustainability Accounting Standards Board, SASB);

• Рекомендации Рабочей группы по вопросам раскрытия финансовой информации, связанной с изменением климата (Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD);

• Проект по раскрытию данных о выбросах парниковых газов (CDP, ранее известный как Carbon Disclosure Project).

По ссылке в конце раздела будет статья с визуализациями сравнений этих инициатив.

ESG и бизнес, финансирование

Чтобы получить «доступ» к зелёному финансированию, есть ряд стратегий.

1. Стратегии элиминации (негативного скрининга)

Позволяют не включать или исключать из портфеля инвестиционные проекты или отдельные компании, если они не соответствуют ESG-критериям.

2. Стратегии бинарного выбора

Проверяют возможные активы на предмет их соответствия определённым принципам, отраслевым стандартам или целям устойчивого развития.

Данные стратегии не предполагают глубокой интеграции факторов ESG. Речь, скорее, идёт о проверке на соответствие выбранным направлениям или критериям.

3. Стратегии оценки факторов ESG

Позволяют отследить прогресс в реализации проектов и инициатив в сфере устойчивого развития, в том числе через анализ количественных и/или качественных показателей, чтобы принять решение о включении в инвестиционный портфель.

4. Impact-инвестирование

Представляет собой стратегию монетизации показателей ESG, в том числе для внешних стейкхолдеров. Эта стратегия предполагает самую высокую точность оценки влияния ESG-факторов через призму финансов.

Россия и ESG

А как обстоит с этим в России? Мы пока на входе в эту «волну». Как часто бывает, мы немного отстаём, и это большой плюс. Наиболее проактивные компании могут подготовиться к этой «волне».

Банки уже начинают работать над платформами для ESG-инвестирования и «пиарить» эту тему. Поэтому вполне вероятно, что и регуляторы будут создавать условия для того, чтобы простимулировать бизнес к переходу в ESG. А Центральный банк опубликовал отдельный раздел на своём сайте. И, судя по всему, основной акцент будет на сфере строительства.

Среди же коммерческих банков лидеры на начало 2022 года – Сбер и ВТБ.

Так, ВТБ в октябре 2021 года запустил свою платформу, в которой уже учитывается более 20 параметров. А в основе ESG-платформы лежит ESG-стратегия группы ВТБ, в том числе предусматривающая дальнейшие шаги по сопровождению клиентов в реализации инициатив.

Рекомендую прочитать статью по QR-коду или ссылке

Теперь немного о Сбере.

На своей конференции по искусственному интеллекту ai journey в 2021 году Сбер уделил этому направлению достаточно много времени. Если кратко, то для оценки ESG будут использоваться большие данные и искусственный интеллект для их аналитики.

В целом, пока всё на уровне «деклараций» и минимальных действий. Я думаю, сейчас они сами прорабатывают вопрос, как применять ESG в реальной жизни. Но в ближайшие годы это станет дополнительным фактором при оценке бизнеса, который будет обращаться за инвестициями.

Цифра и ESG – где связь?

Связь здесь простая. Чтобы иметь высокий рейтинг или соответствовать требованиям, вам придётся внедрять цифру: систему умного здания для оптимизации и снижения энергопотребления или управление на основе данных для формирования прозрачной отчётности, противодействия коррупции и повышения уровня налоговой прозрачности. В общем, если копнуть глубже практически любой из рассмотренных выше критериев, то для достижения высоких показателей вам обязательно нужны цифровые инструменты. И основой здесь будет использование интернета вещей и сквозной аналитики. Насчёт блокчейна не уверен, слишком уж специфична эта технология, но думаю, это тоже будет одним из плюсов.

Цифра поможет вам пройти оценку на зелёное финансирование быстрее и дешевле.

Пока методологии не «дозрели», это больше маркетинговая история, но в дальнейшем появятся вполне серьёзные инструменты. И лично моё мнение, что лучше быть в авангарде, чтобы потом не жалеть об упущенной выгоде.

Если тема вам интересна, рекомендую перейти по QR-коду или ссылке. Там будет статья, множество визуализаций, а также ссылки на обучающие курсы.

ESG

Глава 9. Рекомендации

• Определите глобальную цель цифровой трансформации – что это, к чему должно привести, какую конечную цель будут преследовать все проекты. И сделайте эту информацию доступной для всех. Поможет в этом дорожная карта. Простая, обобщённая, но с крупными вехами и примерными сроками, чтобы все понимали конечную цель ваших преобразований.

• Сформируйте команду с выполнением основных ролей.

• Развивайте клиентоцентричность. Спросите лояльных клиентов, как они видят вас цифровыми, в каких услугах необходимо сократить цикл процессов до минут и секунд посредством «цифры». И помните: клиенты бывают внутренними. Поэтому клиентоцентричность нужна и самим IT-подразделениям.

• Проведите оцифровку бизнес-процессов и структурируйте данные, которые уже есть и которые будут генерироваться после внедрения технологий.

• Разрабатывайте простые и понятные для «среднего» сотрудника программы обучения и памятки.

• Выделяйте 10% активных новаторов. Опирайтесь на них и обучайте их. Сначала простым программам, а затем цифровым технологиям, управлению проектами, управлению данными, бережливому производству (виды потерь), критическому и системному мышлению, теории ограничения систем, работе с сопротивлением персонала. Создавайте в ваших командах пространство, свободное от наказаний: обсуждайте ошибки не в терминах «Кто виноват?», а в парадигме «Чему мы можем научиться?». Отправляйте новаторов на конференции и обсуждения – ОНИ СТАНУТ ВАШИМ АКТИВОМ И ИСТОЧНИКОМ КАПИТАЛИЗАЦИИ, БУДУТ НАХОДИТЬ ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ И СТАНУТ АГЕНТАМИ ИЗМЕНЕНИЙ.

• Повышайте уровень цифровой грамотности рядовых сотрудников и виртуализируйте цифровые навыки (проводите обучение и демонстрируйте использование цифровых инструментов).

• Создайте механизм сбора обратной связи от сотрудников, администраторов. Огромное количество знаний и идей живёт внутри компании. Менеджменту надо научиться её собирать. Регулярно проводите обзор трендов, «очистку от хайпа» и отвечайте на вопрос «Что из этого мы можем взять себе?».

• Ведите диалог, давайте обратную связь, благодарите тех, кто поделился с вами информацией о крупной и серьёзной проблеме. Результат не заставит себя ждать: вскоре вы будете прекрасно информированы о рисках в проекте.

• Проводите встречи и обсуждения того, как использовать новые данные. Ключевые показатели деятельности заместителей генерального директора привяжите к эффективности этих встреч и получаемым результатам. Формируйте кросс-функциональные команды между отделами и разными уровнями иерархии под управлением модератора. Поощряйте разные взгляды на проблему и конструктивное обсуждение сложных тем с различными точками зрения, творческий подход и дизайн-мышление.

• Отслеживайте, что делают лидеры цифровой трансформации в вашей отрасли и в мире.

• Используйте бесплатные инструменты и сервисы везде, где это возможно. Создавайте и поощряйте зоны цифровых экспериментов и новых технологий, делитесь историями успеха и позитивными эмоциями. Поиграйте, наработайте компетенции, получите результаты и практический опыт взаимодействия с современными цифровыми сервисами, что решит следующие проблемы:

• компания будет понимать, какие требования необходимо закладывать к комплексным решениям и подойдёт к полноценной трансформации более осознанно, эффекты будут достигнуты уже в краткосрочной перспективе;

• команда предприятия повысит свои цифровые компетенции, что снимет ограничения и сопротивление по техническим причинам;

• будут выявлены ограничения существующих бизнес-процессов и «узкие» места.

• Двигайтесь маленькими системными шагами, демонстрируйте успехи и результаты. PR проекта не должен заменять успехи, но и полное молчание является ошибкой.

Это позволит в короткие сроки повысить результативность и эффективнее провести реинжиниринг процессов.

Эти вполне конкретные решения и меры позволяют изменить культуру вашей организации. А это главное условие для успешного внедрения цифры и проведения трансформации.

Алгоритм для рационального внедрения цифры

Для того чтобы уйти от абстракций, я создал небольшой алгоритм. Он лучше всего подходит для малого и среднего бизнеса.

Алгоритм показывает, как начать этот путь и сделать это рационально, с получением измеримых эффектов и минимальным сопротивлением персонала.

Думаю, вы поймёте, почему делегировать этот вопрос только IT-департаменту или отдать на аутсорс невозможно.

Хочу сразу сказать: не обольщайтесь его простотой. Чтобы ему следовать, нужны знания и компетенции. Без этого, увы, никак.

Шаг 1. Построение клиентского пути

Сперва необходимо визуализировать и понять, как взаимодействует с нами клиент.

У многих компаний нет визуализированного клиентского пути. Они создают «бюрократически» правильные процедуры, а клиенты, сталкиваясь с ними, просто уходят к другим поставщикам.

И большая проблема при внедрении цифровых технологий – забывание того, ради чего мы это делаем.

Нашу эффективность оценивают именно клиенты. Они нам платят и своими средствами оценивают нашу полезность. Они показывают нашу результативность.

И одна из задач цифровых технологий – сделать нас более ценными именно для клиента. Поэтому даже при реализации небольших проектов мы должны понимать, какова их глобальная цель.

Также рекомендую при построении клиентского пути указывать, сколько времени тратит клиент при взаимодействии с нами? Сколько в среднем он ждёт коммерческого предложения? А сколько уходит на согласования? На подписание актов?

Здесь главный инструмент – продуктовое управление: работа с CX (клиентским опытом), CJM (клиентским путем) – и UX-моделирование (удобное взаимодействие с самим продуктом).

По QR-коду и ссылке вы сможете найти базовое описание этих инструментов, а также ссылки на более глубокое погружение.

Продуктовое управление. Часть 1

Шаг 2. Визуализация внутренних бизнес-процессов

Второй фактор для успеха бизнеса – эффективность, то есть соотношение издержек и полученного результата.

И первый шаг для снижения издержек – снова визуализация.

А наибольший потенциал для синергетического эффектадаёт поиск пересечения внутренних процессов с клиентским путём.

То есть опишите сначала именно те бизнес-процессы, с которыми сталкивается ваш клиент.

Это вообще один из главных принципов бережливого производства – каждое действие должно создавать ценность и устранять внутренние потери.

Главный инструмент – моделирование бизнес-процессов и владение основными нотификациями, а также умение адаптировать описание под целевую аудиторию – ваших сотрудников.

Шаг 3. Поиск потерь и ограничений

И вот один из ключевых моментов – поиск потерь и ограничений системы.

Тут необходимо понять, какие же ваши ограничения и потери внутренних процессов влияют на результативность и эффективность. То есть нужно:

• «наложить» ваши бизнес-процессы на клиентский путь и сервис;

• провести анализ и найти ограничения системы, потери для клиента.

И так как этот алгоритм подходит в первую очередь для тех компаний, которые начинают свой путь в цифровизации, то ориентироваться следует на результативность, на клиентов. То есть вы описываете свои ключевые бизнес-процессы, которые влияют на сервис, и внутри них смотрите, что генерирует все ожидания клиента и ненужные действия с вашей стороны, что увеличивает затраты на эту работу.

В таком случае мы сможем «догрузить» производства и получить финансы (ресурсы) на дальнейшую трансформацию.

Здесь необходимо использовать два инструмента:

• теорию ограничения систем;

• бережливое производство.

Чтобы сэкономить ваше время, поделюсь несколькими ссылками, по которым вы сможете начать изучение данных инструментов.

• Мои статьи с описанием основных инструментов, а также ссылками на базовый курс по бережливому производству и на книгу Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».

Бережливое производство. Часть 1

• Моя статья об основных инструментах теории ограничения систем. Там есть описание инструментов, 8 видео из «сателлитной программы Голдратта», ссылки на книги самого Голдратта, в том числе на академичную работу «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию».

Теория ограничения систем

Шаг 4. Определение необходимых цифровых технологий

Теперь поговорим не просто о ключевом этапе, а о критическом.

Необходимо понять и определить, какие технологии могут вам помочь, какие IT-системы имеют смысл.

Здесь тоже есть свои подпункты:

• нужно проработать, какие данные есть у вас сейчас, какие вы будете генерировать, какая модель данных вам нужна, где будете их хранить, как анализировать и, пожалуй, главное – для чего; какие решения будете принимать;

• определить, какими технологиями можно преодолеть ограничения вашей системы и снизить потери;

• определить новые целевые показатели для процессов.

Еще раз напомню основной перечень цифровых технологий.

• Интернет вещей (IoT, IIoT)

• 5G

• Нейросети, машинное и глубокое обучение (ML & DL), системы распознавания речи и текста

• Большие данные (BigData) и сквозная аналитика

• Цифровые двойники

• Облака, онлайн-аналитика и удалённое управление

• Цифровые платформы

• Дополненная, смешанная и виртуальная реальности (AR, MR & VR)

• Блокчейн, умные контракты

• Машинное зрение

• Роботизация процессов (RPA)

• 3D-печать

• Озёра и хранилища данных

А также основные классы IT-систем.

• ERP

• MES

• PLM/PDM

• CRM

• SCADA

• EAM

• MDM

• WMS

• SCM

• APS

• BPM

• BI

• Системы поддержки принятия решений

• PIM

• IDM

• DLP

И при всех инициативах необходимо помнить о том, что вы будете заниматься глобальной цифровизацией и цифровой трансформацией. Здесь очень важна компетенция управления данными: вы умеете устанавливать измеримые показатели для процессов, умеете анализировать данные из CRM и находить проблемы на основе этих данных, ваши люди понимают, зачем нужно вносить данные качественно, а не «абы как». Вы на пути к построению единой информационной среды и использования сквозной аналитики, где данные HR оценивают эффективность закупок и производства.

И после того, как вы определились с цифровыми технологиями, необходимо установить целевые показатели и критерии успешности для новых процессов.

То есть раньше человек у вас ждал коммерческое предложение неделю. Теперь вы проанализировали процессы, поняли, что не так, где устранять, знаете цифровые технологии и уже можете себе поставить цель – 1 рабочий день. И будете к ней стремиться, оценивать успешность своих действий именно по данному показателю. Это пример измеримого показателя.

Главные инструменты:

• цифровые технологии;

• управление данными;

• управление на основе данных и показателей.

Шаг 5. Определение подхода для управления проектом

Внедрение любых изменений – это, по сути, проекты. И множество из них терпят неудачи из-за неверных инструментов управления.

Где-то необходимо пойти по «каскадной» модели, а где-то – по Agile/Scrum.

Более того, современные реалии подводят нас к гибридным подходам, когда внутри одного проекта на разных этапах используются разные подходы.

Но следует помнить главные этапы как любого проекта, так и любой стадии внутри проекта:

• инициация;

• планирование;

• реализация;

• контроль;

• завершение.

Для помощи с выбором необходимого инструмента управления рекомендую использовать модель Киневин.

А теперь немного про основные стандарты и подходы для управления проектами. Их можно разбить на следующие группы.

1. Стандарты компетенций руководителя:

• стандарт ICB от IPMA;

• стандарт НТК от СОВНЕТ, который является переводом ICB.

2. Стандарты, выстраивающие процессы:

• PMBoK от PMI (в 2021 году вышла 7-я редакция, но я рекомендую, особенно на начальных этапах, использовать 6-ю);

• ISO 21500 от ISO – является конспектом PMBoK (100 страниц вместо 500+ PMBoK 6-й редакции);

• P2M от PMAJ – и про проекты, и про программы, ориентирован на ценности, которые вы должны получить по итогам реализации;

• Prince2 – разработан авторами ITIL, подхода к управлению IT-услугами;

• наш ГОСТ Р – короткая версия PMBoK, отвечает на вопрос «Что надо сделать».

Ещё есть знаменитый Agile, который является не столько стандартом, сколько философией, направленной на гибкость в условиях неопределённости и необходимости тестировать гипотезы.

Главные инструменты:

• модель Киневин;

• стандарты и подходы к управлению проектами.

Если вы хотите глубже изучить данное направление, то рекомендую воспользоваться QR-кодом или ссылкой. Там вы найдёте обзор основных стандартов, подходов.

Проектное управление. Часть 1

Шаг 6. Закрепление и возвращение к шагу 1

Когда проект реализован, необходимо подвести итоги: понять, что прошло хорошо, а что нет, какие причины, чего не учли… Всё это нужно внести в базу знаний. То есть использовать принципы PDCA.

Затем «замораживаем» изменения – создаём инструкции, памятки, регламенты, проводим обучение персонала.

После чего возвращаемся к п. 1 и повторяем все заново.

Здесь надо помнить, что стремление сразу сделать всё идеально – излишне. Вы слишком многого ещё не знаете, а в таких условиях необходимо идти «маленькими шагами». Это позволит, во-первых, минимизировать стоимость ошибок (принципы Agile, ссылка на него в предыдущем шаге), а во-вторых, получить промежуточные результаты, что поможет сформировать у людей понятную логическую связь «Трудозатраты – результат» (теория Врума – ссылка ниже) и убрать культурное сопротивление.

Не нужно революций, можно идти эволюционным путём, постоянно обучаясь и совершенствуясь. Такой подход позволяет снизить сопротивление персонала. Каждый раз они меняются по чуть-чуть и видят эффект. А это один из ключевых факторов сопротивления.

Здесь рекомендую 2 статьи.

Инструменты управления. Часть 2. Мотивация и микроклимат

Внедрение изменений