Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Затем Рэндольф предложил Терезе «Те» Смит, другому протеже, покинуть отдел маркетинга Starfish Software. Сорокачетырехлетняя Смит – дама, обладающая детскими чертами лица, с длинными кучерявыми каштановыми волосами и сильным бостонским акцентом, схожим с акцентом работников North Shore, занималась маркетингом для совершенно нового персонального органайзера Sidekick, созданного компанией Starfish – бывшим подразделением Borland. Но после звонка Рэндольфа Смит уволилась с работы и в начале апреля готовилась уйти в Pure Atria после нескольких недель отдыха между подработками.

Поскольку Рэндольф вел переговоры о зарплатах и льготах для своей новой команды, совет директоров Pure Atria и Rational Software выработал финальные условия слияния. Сделка, объявленная 7 апреля 1997 года, предусматривала обмен акциями на сумму около 850 млн долларов – крупнейшее слияние в истории Кремниевой долины.

После того как продажи неожиданно не оправдали прогнозов Уолл-Стрит, в конце 1996 года Хастингс и совет директоров Pure Atria довольно внезапно решили продавать, потенциально подвергая компанию обвалу цен на акции. Компания Pure Atria отклоняла предыдущие предложения Rational о слиянии, но в этот раз Хастингс и его совет директоров решили принять их предложение.

Хоть окончательная стоимость сделки и упала до 585 млн долларов, Хастингс внезапно стал очень богатым человеком и героем для венчурных капиталистов, которых он обогатил в ходе сделки.

Кристина Киш на протяжении пяти дней наслаждалась своим роскошным корпоративным офисом с непривычными привилегиями, такими как кофемашина и химчистка. В следующее воскресенье Рэндольф позвонил ей домой и известил о том, что они оба потеряют работу, как только федеральные антимонопольные регулирующие органы одобрят слияние. Он уволил Смит в первый же ее рабочий день.

У всех них был четырехмесячный период финансовых каникул, во время которых Pure Atria платила им просто за то, чтобы они появлялись в офисах Саннивейл, пока компании ждали одобрения регулирующих органов. Смит работала над несколькими выпусками новых продуктов. Рэндольф и Киш каждый день появлялись в офисе, ничего особо не делая. Однако у Рэндольфа была большая доска, высокоскоростной интернет и зачатки идеи для компании.

Присоединившись к Pure Atria, Рэндольф начал путешествовать по горам Саннивейл вместе с Хастингсом, а иногда с другими руководителями компании – поездка длиною в час через извилистое, узкое, часто в пробках шоссе № 17.

Именно в этих поездках он и Хастингс начали говорить о том, что они будут делать, когда слияние завершится и они окажутся свободны. Хастингс хотел получить степень магистра в области образования и вложить часть своих новоприбывших миллионов в образовательную благотворительность, попытавшись тем самым возродить умирающую государственную школьную систему.

Рэндольф поведал о своем плане создания компании и сказал, что если не продавать что-либо через интернет, то дальше дело не пойдет. Он наблюдал за развитием электронной коммерции с растущим восхищением и знал, что вся его жизнь привела его к этой возможности.

Марк Бернейс Рэндольф, у которого всегда были привилегии, вырос в зеленом нью-йоркском пригороде Чаппаква, был старшим сыном Стивена Рэндольфа – инженера-ядерщика австрийского происхождения, ставшего консультантом по капиталовложениям, и риелтора Мюриэль, которая родилась в Бруклинском районе Флэтбуш. Отец Марка гордился тем, что приходился внучатым племянником первооткрывателю психоанализа Зигмунду Фрейду, и меньше говорил о другом своем известном дяде, Эдварде Бернейсе, отце современных связей с общественностью, который использовал теории Фрейда во времена разрушительных последствий в качестве пропагандистских компаний для таких влиятельных клиентов, как компании American Tobacco, United Fruit и правительство США.

Достижением Бернейса являлось раскрытие неосознанных желаний людей (любовь, уважение, секс) и использование их для формирования современных американских потребителей. Как и Бернейс, Марк Рэндольф будет одержим тем, как использовать объявление о товаре так, чтобы побудить потребителей вести себя определенным образом.

Два поколения спустя после того, как Бернейс и его современник Альфред Ли Лумис привели в движение две мощнейшие силы современной эпохи – американский консьюмеризм и высокие технологии, Рэндольф и Хастингс объединили их в одно предприятие, которое показало охват и прибыль от использования науки исключительно для обслуживания потребителей.

Каждое лето Рэндольф, будучи подростком, проводил в Национальной школе лидерства в Ландере, штат Вайоминг, со временем обретя статус одного из молодых гидов по дикой природе. Уникальный опыт бывалых пеших туристов (принятие мгновенных решений на основе неполной информации и сохранение контроля над ситуациями в случае незнания дороги) оказался идеальной подготовкой… для формирования технологических стартапов!..

Странно, но, наряду с Бернейсом, главным по сельскому хозяйству, который начал экспериментировать с маркетингом и связью с общественностью, будучи организатором бродвейского шоу, Рэндольф обнаружил страсть всей своей жизни во время работы в компании Cherry Lane Music, на которую ему помог устроиться его отец после окончания Гамильтонского колледжа в штате Нью-Йорк и получения там степени магистра геологии.

Несмотря на отсутствие малейших знаний в области маркетинга или почтовой рассылки, он был назначен ответственным за работу почты Cherry Lane, а именно, за небольшие заказные бланки на обратной стороне каждого из нотных буклетов, которые покупатели могли возвратить и получить «список других великих песенников Cherry Lane». Рэндольф собирал заказы из входящей почты, а затем отправлял запрашиваемые наименования обратно, отмечая, какие песенники повлекли за собой большие заказы, делались ли новые покупки и тому подобное.

Ему это нравилось, и он начал возиться с формой заказа (его оформлением, цветом и размером), чтобы увеличить число этих самых заказов. Он получил разрешение на то, чтобы создать каталог и сделать несколько рассылок, и вскоре понял, что ему необходимо узнать больше о прямом маркетинге. Рэндольф посещал конференции и читал все, что мог найти о лучших методах, проецируя свои новоприобретенные знания обратно в свою «лабораторию» в Cherry Lane.

Когда на рынке появились стационарные компьютеры и ПО, Cherry Lane поручили Рэндольфу помочь создать программы для системы обработки почтовых заказов. Позже он разработал оборудование для программы управления обслуживания клиентов Cherry Lane и распространения данных для нового музыкального журнала компании.

Программа внесла новое измерение в прямом маркетинге – возможность быстро трансформировать форму бланков заказа и отслеживать, какой из подходов для привлечения и сохранения клиентов лучше.

В 1984 году он помог основать американскую версию журнала Mac-User, которая была привезена в Соединенные Штаты британским издателем Феликсом Деннисом и антрепренером порнографических фильмов Питером Годфри для того, чтобы извлечь выгоду из растущего интереса потребителей к ПК. Примерно через год Годфри поручил Рэндольфу создать новое детище – компьютерные компании почтовых заказов MacWarehouse и MicroWarehouse. Рэндольф выбрал ассортимент товаров, пересылаемых по почте, опубликовал каталог и создал телемаркетинговый отдел продаж.

Здесь Рэндольф узнал, что срочная доставка, в совокупности с превосходным обслуживанием покупателей, способствует увеличению продаж и сохранению клиентов. Он сотрудничал с таким перспективным отправителем, как Federal Express, и нацелился на нулевую терпимость к ошибкам доставки. В конце каждого дня его работники по обслуживанию клиентов звонили, чтобы извиниться перед людьми, чьи заказы не были отправлены. Мантра Рэндольфа звучала так: «Если вы завоевали своего покупателя, то уже никогда его не потеряете».

Прямая доставка для Рэндольфа была столь же прекрасна и элегантна, как и математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки через холм, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и, если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.

Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые являются портативными и связанными с деятельностью, которой потребители когда-нибудь предпочтут заниматься в интернете либо из-за удобства, либо из-за лучшего выбора. Ежедневно в дороге он стал обсуждать идеи с Хастингсом.

Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс Вэлли, Рэндольф садился в свой Volvo или на заднее сиденье Toyota Avalon Хастингса (которого возил студент, будучи его обычным водителем) и говорил: «Ладно, у меня появилась новая идея». Бульшую часть времени он потратит на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разнесет его в пух и прах.

Сначала они рассмотрели и отказались от 12,5 млрд долларов в категории видеопроката и продажи, которая была естественным эквивалентом в книготорговой отрасли за 12 млрд долларов, доминировавшей в интернете в рядах Amazon. Ни Blockbuster, ни голливудская видеосеть Hollywood Entertainment – две самые крупные компании по прокату фильмов в США, – похоже, не были заинтересованы в потенциальной каннибализации их доходов от своих традиционных магазинов для продажи или проката фильмов в сети. Но другие, у кого были глубокие карманы (может быть, даже Amazon), вскоре решили продавать фильмы в интернете, а сокращение прибыли выведет из игры всех, за исключением крупномасштабных игроков. Если бы это сработало, Рэндольф знал, что ему пришлось бы сделать что-то, чтобы дифференцировать онлайн-видеобизнес.

– Готов поспорить, что, с точки зрения оперативной деятельности, мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем оттуда вам отправляют его обратно, – рассказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентаризационной стоимости VHS в районе от 65–80 долларов за кассету, а также из-за того, что было слишком дорого отправлять туда и обратно громоздкие кассеты.

В своем исследовании Рэндольф узнал о формате хранения оптических носителей под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках, планируя в скором времени его запустить. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. Затем они попробовали отправить один из них почтой в дом Хастингса и через день-два он прибыл к нему в целости и сохранности.

К этому времени Рэндольф и Хастингс поделились своей идеей с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее ждал Хастингс. Когда она присела, Рэндольф закрыл дверь, и в ее голове загремели тревожные звоночки. «Что же теперь?» – подумала она.

Они сказали ей о том, что Хастингс планировал вложить 2 млн долларов в поддержку электронного коммерческого стартапа Рэндольфа. Им была нужна помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс дал им шесть месяцев на то, чтобы взяться за это. Была ли она в деле?

После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но, вне зависимости от того, как она формировала данные, было неясно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая покрытие аренды магазина и огромные затраты на инвентаризацию.

Они воспользовались доской в офисе Рэндольфа и часами разрабатывали план по убеждению клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Плюс ко всему, покупателям пришлось бы ждать неделю, прежде чем их фильмы попадут к ним. Трудно было представить, что они смогли бы бросить вызов Blockbuster, манипулируя своей собственной моделью. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем заключалось их преимущество. Их компания могла бы похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD.

Они решили, что клиентский интерфейс должен был объединить знакомую структуру магазина видеопроката с живописными и описательными дополнениями каталога, чтобы товар казался стоящим ожидания.

Процесс заказа должен был быть легким; чтобы времени на выбор DVD-диска в интернете затрачивалось не больше, чем на выбор фильма в магазине и его возврат.

Рэндольф остро осознавал важность привлечения эмоций потребителя и хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей, будто клиент открыл дверь магазина видеопроката, созданного специально для него.

В начале лета 1997 года Хастингс убедил Рэндольфа и Киш записать свои размышления на доске и создать бизнес-план для компании по прокату DVD-дисков, прежде чем кто-либо опередит их в этом.

Теперь, официально безработный после слияния компаний Pure Atria и Rational, Хастингс признался, что немного подавлен тем, что компания, с которой он себя отождествлял и которая была так ему близка, теперь была для него недоступна. Его приняли в Стэнфордский университет в аспирантуру, и он начал заниматься политикой, однако желал сохранить свое имя в технологическом начинании Кремниевой долины.

Хастингс поручил одаренному французу-программисту по имени Эрик Мейер разработать и создать веб-сайт, а Рэндольф привел проявившую себя в работе над программным обеспечением Lotus 1–2–3 для Sidekick Те Смит, чтобы она занималась связью с общественностью и привлечением клиентов.

Первые встречи компании проходили в ресторане «Buck» в Вудсайде или в ресторане «Hobee» в Купертино, а затем перенеслись в мрачный конференц-зал в Бест-Вестерн, Скотс Вэлли. Сначала новая команда занималась всеми тонкостями создания компании – поиском офисного пространства и мебели, принятием решений о льготах, оплате, правах. Для Киш, Рэндольфа, Мейера и Смит это было и захватывающе, и абсурдно одновременно. Это была компания, в которой они могли воплотить свои мечты и идеи и в которой они были нацелены на одну из самых крупнейших американских развлекательных корпораций.

Несмотря на то что они долго занимались маркетингом и разработкой программного обеспечения, у них не было опыта в прокате фильмов или в индустрии развлечений. Тем летом Рэндольф отправился на ежегодную конференцию Ассоциации дилеров программного видеообеспечения в Лас-Вегасе – огромную выставку, на которой были представлены товары для домашнего развлечения, релизы VHS-кассет для киностудий и их закономерных врагов – ритейлеров фильмов для домашнего просмотра.

Студии уже давно называли видеоритейлеров злоумышленниками, которые ничем не рисковали, пока не выкачают прибыль от кинопроизводства через растущую категорию домашних развлечений. Продажа и прокат фильмов для домашнего просмотра начались в 1977 году, когда Андре Блей, основатель Magnetic Video, убедил киностудию 20th Century Fox лицензировать для него пятьдесят наименований, чтобы продавать их напрямую покупателям. Блей разместил объявление в еженедельнике TV Guide, в котором предлагались первые кинофильмы из кинотеатров для домашнего просмотра в его Видеоклубе Америки. Несмотря на то что копии фильмов Betamax и VHS стоили по 50 долларов за штуку, а видеоплееры продавались за 1000 долларов в розницу, Блей получил тринадцать тысяч откликов.

Высокая стоимость сделала покупку видеофильмов недосягаемой для большинства американских покупателей, и многие продавцы уклонялись от лицензионных выплат в размере 7,5 доллара за каждую продажу фильма, а также от авансовых платежей, необходимых из-за оптовых заказов. В результате ритейлеры семейного бизнеса покупали копии дорогих видеозаписей от Блея и начинали свой собственный прокатный бизнес домашнего видео. Поскольку цены участников бизнес-игры упали, видеоклубы стали расти по всей стране, предлагая любителям кино первыми посмотреть фильмы без рекламы у себя дома за годовой членский взнос плюс десять долларов в день.

Студии угрожали судебными исками по сокращению арендных операций, в результате чего в 1981 году продавцы создали Ассоциацию дилеров программного видеообеспечения, чтобы повлиять на попытки заставить их платить лицензионный платеж за продажу или прокат каждого из фильмов. Верховный Суд США постановил, что закон об авторском праве 1908 года, известный как Доктрина первой продажи, защищал права продавцов на продажу или прокат видеофильмов, которыми они владели.

К 1988 году годовой доход от видеопроката впервые превысил кассовые сборы: 5,15 млрд долларов с 4,46 млрд долларов. Прокат домашнего видео никуда не исчез.

Рэндольф с рюкзаком на плече бродил между стендами огромного выставочного зала в последний день конференции VSDA [5]5
  VSDA (Video Software Dillers Association) – Ассоциация дилеров программного видеообеспечения.


[Закрыть], внимательно слушая о товарных предложениях и впитывая как можно больше информации. Он остановился у стенда, где продавали ПО для розничных магазинов, чтобы пообщаться с приветливым парнем с длинными волосами и байкерскими усами.

Митч Лоу владел сетью проката из десяти магазинов под названием Video Droid в округе Марин, штат Калифорния, и только недавно начал создавать сторонние бизнес-сайты для управления базами данных клиентов в магазинах видеопроката.

На протяжении многих лет сорокачетырехлетний Лоу провел 13 тысяч часов за прилавками своих магазинов, наблюдая за тем, что привлекает внимание блуждающих между проходов покупателей, какие фильмы они берут домой, какие кинокартины, скорее всего, будут популярны и сколько раз ему придется проворачивать ленту VHS-кассеты, чтобы получить с нее прибыль.

Впечатленный глубокими познаниями Лоу в области видеопроката, Рэндольф взял визитную карточку с его стойки и спросил: «Могу ли я как-нибудь позвонить вам, чтобы задать вопросы по поводу данного бизнеса?»

– Да, конечно, – ответил тот. Когда Рэндольф развернулся, чтобы уйти, Лоу импульсивно схватил его за рюкзак и притянул к себе.

– Что именно вы планируете сделать?

Они договорились встретиться в ресторане Buck’s в Вудсайде где-то через неделю после выставки, чтобы поделиться идеями и информацией. Позже в тот же день, когда Рэндольф листал программу выставки, он увидел фотографию Лоу и понял, что он разговаривал… с председателем VSDA.

Лоу был спокойным и добродушным человеком, которого слишком любили и уважали в своей отрасли за наставления о преобразовании VHS-кассет в DVD-диски среди конкурирующих фракций, представляющих из себя продавцов, киностудии и видеооптовиков.

Встречи в Buck’s были почти еженедельным событием, которое формулировало идеи для FixFinder компании Netflix – поисковой системы, предназначенной для нахождения фильмов по названию, актеру или режиссеру и со ссылкой «Факты о фильме» на аннотацию фильма и отзывы, на актерский состав и съемочную группу, а также содержание DVD-диска. Просмотр «Ряда» позволил покупателям ознакомиться со списком кинолент, сгруппированным по определенному жанру или теме, или ввести название любимого фильма и посмотреть похожие названия – это функции, которые, как правило, выполнял продавец видеомагазина.

Рэндольф часто брал с собой Киш, а иногда и Хастингса. Рэндольф не единожды предлагал Лоу присоединиться к их стартапу. Но Лоу противился этому. Во-первых, его видеомагазины уже играли второстепенную роль в его молодом проекте по созданию веб-сайта и бизнеса VSDA, а во-вторых, его жена Самора и их трое детей считали идею проката фильмов по почте провальной.

Однако переплетение розничной торговли и технологий заинтересовало Лоу. Он создал свой собственный торговый автомат видеопроката лет десять назад, после того, как ему надоели его безответственные сотрудники и высокие накладные расходы. Лоу установил киоск в японской больнице и никогда не возвращался к его инвестированию, но этот опыт не помешал ему экспериментировать. В ноябре Лоу понял, что его предприятие по разработке ПО зашло в тупик, и он наконец согласился присоединиться ко все еще безымянной компании Рэндольфа в качестве специалиста по вопросам видеопроката и руководителя по закупкам фильмов.

Средства Бизнес-ангела [6]6
  Бизнес-ангел – частный венчурный инвестор, обеспечивающий финансовую и экспертную поддержку компаний на ранних этапах развития.


[Закрыть], предоставленные Хастингсом и источниками Рэндольфа, а также соучредителем QA Integrity Стивом Каном, с самого начала позволяли маленькой компании редкую роскошь в виде офисных помещений, регулярной зарплаты и надлежащего оборудования. Команда основателей теперь насчитывала 9 человек, включая программистов – Виту и Бориса Драутмен, молодую украинскую пару, нанятую Мейером, и операционного финансового директора Джима Кука.

Рэндольф нашел небольшое помещение, некогда использовавшееся в качестве отделения банка офисного парка у шоссе № 17 в Скотс Вэлли. В офисе был ковер ярко-зеленого цвета (они шутили, что цвет ковра ассоциировался у них с цветом денег, которые они надеялись заработать) и странная, узкая комната, в конце которой находилась комната с бронированной дверью, которая, как решил Рэндольф, использовалась в качестве хранилища. Именно она послужила отличным местом для хранения DVD-дисков. Рэндольф обставил большой главный зал длинными складными столами и дешевыми стульями, чтобы Мейер мог купить самые современные компьютеры и дорогостоящее программное обеспечение Oracle. Рэндольф выбрал для себя один из крошечных офисов по периметру комнаты, расположил Смит и Киш в другом, а третий назначил конференц-залом. Серверы были расположены в шкафу. У Кука тоже был небольшой офис, но он работал в основном в хранилище. Пара Драутмен и Мейер со своими стационарными компьютерами сидели за складными столами.

Каждый обладал правом голоса по поводу двух основных задач: создание веб-сайта с заманчивым и простым в использовании клиентским интерфейсом и плавно функционирующей серверной частью и получение покупателями DVD-дисков в сжатые сроки и в целости и сохранности.

Киш и Мейер приступили к работе над сайтом: Киш набросала рисунки карандашом, чтобы в красках продемонстрировать Мейеру и Борису Драутмену шаги, которые преодолеют их покупатели до покупки, зайдя в их интернет-магазин, и до того, как они покинут этот сайт, где им пообещают, что их покупка скоро будет у них на руках.

Между тем Вита Драутмен работала с Джимом Куком над созданием программ для звонков по продажам и прокатных сделкам, ведением инвентаризации, над добавлением и удалением товаров из корзины и работой с кредитными картами покупателей.

Борис и Вита познакомились еще подростками – и студентами по отдельности иммигрировали в США (Вита переехала, будучи политическим беженцем). Они работали программистами в разных компаниях, и Мейер, который работал с Витой в аудиторской и профессиональной консалтинговой компании KPMG, попросил их обоих помочь с новым стартапом. Первой присоединилась маленькая и энергичная Вита, а затем, спустя несколько месяцев, примкнул и высокий, непринужденный Борис, работая исключительно по ночам, помогая создать новую систему управления контентом компании.

Сначала они никак не решались бросить две постоянные работы, чтобы работать над одним и тем же стартапом, но шанс/возможность работать вместе с Мейером был слишком заманчив/-а. Кроме того, им было чуть за двадцать (самые молодые члены команды), и, как большинство программистов Кремниевой долины в то время, они всегда отвечали на звонки рекрутеров по трудоустройству.

Превращение концепций отдела маркетинга для пользовательского интерфейса, управления запасами, доставки и даже преобразование кредитных карт в понятное и удобное для потребителей программное обеспечение было настолько приятным, что изнурительные часы за кодированием казались чем-то вроде игры. Маркетинг и технологии процветали в гармонии, с которой молодые технологи никогда раньше не сталкивались.

Мейер настаивал на настройке программ Oracle, чтобы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Драутмен посчитала это число немного смешным – все они считали, что им удастся получить только сто заказов в первый же месяц. Мейер также поручил Вите и Борису Драутмен создать платформы, которые будут вмещать в себе более поздние функции, на которые у них тогда не было ни времени, ни денег для того, чтобы внедрить их до запуска.

Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания о названиях фильмов, которые выбирали клиенты при предыдущем посещении сайта, и подписку.

Первоначальный бизнес-план предусматривал продажу и прокат DVD-дисков в меню. Компания будет взимать обычную ставку видеомагазинов за прокат VHS-кассет – 4 доллара + 2 доллара за доставку одного диска, и +3 доллара за каждый диск дополнительно. Арендаторы могли хранить у себя фильмы в течение семи дней и возвращать их в оплаченном на почте конверте. Если покупателям понравился тот или иной фильм, они могли бы купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Плюс состоял в том, что они могли предложить то, чего не могли розничные магазины – широкий выбор когда-либо выпущенных DVD-дисков.

В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло: 500 DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Рисковала только компания Warner Home Video, которая выпускала новые фильмы на DVD-дисках, и то только из-за того, что их руководитель по прокату видеофильмов, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.

Джим Кук, прежде чем взять на себя ответственность за финансы и операции, рассмотрел бизнес-план Рэндольфа в качестве одолжения для Киш, его бывшей коллеги в Intuit, – в жизнеспособности данного плана он сильно сомневался.

Основываясь на своем опыте в качестве вице-президента по финансам и операциям в Internet Shopping Network, Кук видел проблему почти в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для заполнения заказов были слишком высоки, а расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков были непредсказуемы. DVD-проигрыватели все еще были дорогостоящими, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основных потребителей. Технология была слишком сомнительной, даже салоны видеодубликаций испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на любом видеоплеере.

После первых же встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого из препятствий, упомянутых им, и к новой встрече подготовили обновленный план.

В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому начинанию, Рэндольф многозначительно спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что если?», это создаст такой высокий барьер для проникновения на рынок, что никто другой не сможет справиться с этим, потому что это будет настолько сложно?»

Первые три месяца Кук работал в качестве нового начальника по почтовым средствам обслуживания на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, изучая о почтовой службе США все, что возможно. Способность доставлять товар экономично, быстро, в целости и сохранности могла либо возвысить их новую компанию, либо разрушить ее, поэтому было очень важно разобраться со всеми тонкостями работы почтовой службы.

Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и, учась на своих прошлых ошибках, привлекла внешнюю дизайнерскую фирму для быстрой работы с десятками возможных компоновок, размеров, выбора чернил и бумаги.

Она поручила Куку, Киш и Лоу попросить своих друзей и членов их семей в разных уголках страны помочь проверить каждую из версий. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые партии туда и обратно, прося своих тестировщиков сообщать по электронной почте о состоянии конвертов и самих DVD. В то время у многих не было DVD-проигрывателей, поэтому им часто приходилось просить своих тестировщиков отправлять эти диски обратно, чтобы они смогли проверить на офисных видеопроигрывателях, не повредились ли диски во время пересылки.

Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, спорили даже насчет мельчайших деталей, например, где нужно поместить штрих-код, который позволит посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Должностные лица почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку скидывать изо дня в день подставки с DVD-дисками в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.

Медленно, спустя некоторое количество операций, формировались элементы жизнеспособности системы исполнения заказов. Рэндольф узнал о «скип-шиппинге» – способе пропуска всего процесса автоматизации путем сортировки почтовых посылок в двадцать семь мешков по районам и их доставки напрямую на погрузочную платформу почтовой службы. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук сделал последний тираж в почтовом отделении, наполнив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и принес их на погрузочную платформу до 21:00.

Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли вмещаться сразу три диска и который мог сгодиться для обратной отправки, после того как была сорвана лента с исходным адресом.

Кук также экспериментировал с планировкой для крошечного DVD-хранилища, контролировал рабочих, чтобы посмотреть, как быстро они могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также сортировать их в почтовые мешки. Миниатюрная репродукция магазина Blockbuster оказалась наиболее эффективной схемой расстановки. DVD-диски висели в стеклянных конвертах на настенной панели с отверстиями, которые находились на стене и рядах полок, установленных в середине комнаты. Проходы были настолько узкими, что через них мог пройти только один человек. Вероятно, это не соответствовало Стандартам административной безопасности и гигиены труда, но Кук счел, что у них будет достаточно времени, чтобы усовершенствовать работу по выполнению заказов, поскольку они постепенно набирали обороты.

Процесс выбора названия для компании растянулся на несколько недель. Рэндольф зарегистрировал ее под названием Kibble Inc., намекнув на то, что прежде всего «собаке» придется захотеть поесть «сухого корма »[7]7
  Kibble (англ.) – сухой корм для животных.


[Закрыть]. Рэндольф, Киш и ее муж Кирби во время «мозгового штурма» создали рабочий список возможных названий вскоре после того, как они переехали в офис Скотс Вэлли.

Они решили, что название должно состоять из двух слогов – например, чего-то, касающегося интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. Однажды днем они все вместе начертили на доске в офисе Рэндольфа колонки с кинематографическими терминами и интернет-сленгом и сопоставляли их.