Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Рэндольф оставил список на доске и попросил членов команды дополнить его. Его фаворитом было название Replay.com, но остальными претендентами были Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com, eFlix.com и CinemaCenter.com. Парочка Драутмен и Мейер отдали свое предпочтение названию Luna в честь черного лабрадора-ретривера, который каждый день провожал Рэндольфа до работы, а также из-за безумной [8]8
  Lunatic (англ.) – сумасшедший, чудаковатый; слово имеет один и тот же корень с именем собственным Луна (англ. Luna).


[Закрыть] натуры их предприятия.

Поскольку оставалось не так много времени на разработку и печать нового логотипа для рекламы и продвижения, Смит подтолкнула их к тому, что пора уже определиться с названием. Бульшая часть команды уже отдала предпочтение одному из названий, поэтому в один прекрасный день без всякой скромности они заявили: «Мы – NetFlix !»[9]9
  Netflix – производное от английских слов «net» – интернет-сеть и «flix» (разг.) – кинофильмы, видеофильмы.


[Закрыть] Они сопоставили новое название (с заглавной F, чтобы подчеркнуть причастность к фильмам) с фиолетово-белым логотипом, на котором был изображен размотанный рулон кинопленки.

В январе 1998 года Рэндольф и Смит начали формулировать стратегию запуска и привлечения клиентов с помощью Кори Бриджес – яркого, импульсивного двадцатидевятилетнего менеджера по продукции, который работал с ними в компании Borland. Бриджес отходил после стрессовой деятельности в Netscape Communications, где он помог выпустить культовый интернет-браузер компании. Его специальность заключалась в отслеживании новостных групп и групп с обсуждениями сети Usenet – предшественника блогов для распространения информации о новых продуктах среди ранних последователей технологий.

Рэндольфу и Смит пришлось потрудиться, чтобы убедить Кори отложить свои планы стать голливудским сценаристом и вместо этого помочь Netflix. Менее чем за два месяца до запланированного открытия Бриджес уступил им, в основном потому, что восхищался Рэндольфом и ему понравилось работать с тихой и умелой Смит в Borland. «Я буду работать только 50 часов неделю, максимум 60», – предупредил он.

Инженер, сосед по комнате в Калифорнийском университете в Беркли, его познакомил Бриджеса с Usenet, университетским предшественником интернета, и с узконаправленными новостными группами, в которых постоянно велись дискуссии на разные темы, начиная с эзотерических научных теорий и заканчивая породистыми щенками. Бриджес наблюдал за тем, как развивалась Всемирная паутина, как формировались причудливые онлайн-сообщества и как в них появлялись свои собственные законодатели вкусов, агрессоры и тихони – прямо как в реальном мире. Динамика виртуальных обществ завораживала его, и он внимательно изучал их.

Владельцы DVD-проигрывателей были идеальным тестовым рынком: они были одними из самых разборчивых ранних последователей технологий, рассказывающими о своей новой интерактивной игрушке.

Он хотел оказать воздействие на влиятельных людей – заходил в дискуссионные группы, выдавая себя за потребителя, а затем тайно связывался с ключевыми игроками, чтобы сказать им: «Я работаю над кое-чем интересным, что, мне кажется, вас заинтересует».

После того как он обзавелся парой десятков влиятельных знакомств, он предлагал им протестировать закрытый бета-сайт в обмен на обещание того, что, если они выскажут свое мнение о Netflix, то смогут первыми разместить новости в день открытия.

Каждый из них соглашался. «Проще пареной репы, – ликовал Бриджес, обращаясь к Смит и Рэндольфу. – Я могу публиковать то, что увидит каждый потенциальный покупатель Netflix».

К началу весны были созданы веб-сайт и базовые системы управления, которые позволяли покупателям искать и заказывать определенные фильмы. По более поздним меркам это было элементарно: скудное графическое оформление и короткие аннотации к каждому фильму, находящиеся на белом поле. После того как студии отказались предоставить Netflix разрешение на использование полей с описаниями и копирование их на свой веб-сайт, им пришлось заключить сделку, чтобы они могли использовать описания фильмов, созданные на allmovie.com – сайте для киноманов, основанном в Анн-Арбор, штат Мичиган. Команда Netflix все равно решила сканировать фотоснимки и названия из полей и ждать запретительных писем.

Штат пополнился новыми программистами, вместе теснившимися за складными столиками, а также маркетологами, работающими в небольшом офисе Киш. Дресс-код был более чем свободным. Иногда Рэндольф появлялся в джинсах и футболке, которые он дома скидывал на пол, планируя надеть их утром, и ложился в кровать, чтобы поспать хотя бы несколько часов. Киш все чаще ночевала в офисе, поскольку работала допоздна, чтобы ехать домой в Редвуд Шорс.

Опустошающий страх, виной которому было слишком большое количество тел, напиханных в небольшом пространстве со скудной системой вентиляции. Горы выброшенных упаковок от дисков, сваленных в одном углу, поскольку запасы DVD-дисков выросли и нужно было подготовить хранилище к действию.

У всех у них слишком многое было поставлено на карту, и это начало проявляться в спорах, которые часто перерастали в крики. Они не были типичной стартап-командой детишек, только что закончивших колледж, – большинство из них имели большой стаж в крупных компаниях, занимающихся ПО, и все они пожертвовали гораздо большей зарплатой, чтобы работать в Netflix. Они с радостью это сделали, чтобы осуществить коллективную мечту компании, ориентированной на потребителя, которая отражала их идеалы и обладала их интеллектуальным ДНК.

Как выразилась Вита Драутмен в день запуска в марте 1998 года, это было больше похоже на семью, чем на компанию, поскольку они были так сильно неравнодушны к каждому решению. 14 апреля 1998 года, спустя полгода после того, как была написана первая строка кода, они были готовы. Сайт Netflix был запущен.

Хастингс, обучаясь во втором семестре Стэнфордской образовательной программы высшего образования, пришел посмотреть на запуск сайта, но был «за бортом». Он и Рэндольф часто совещались в течение предыдущих шести месяцев, но он так мало находился в офисе, что многие из новых сотрудников едва его знали.

В то утро Рэндольф и Смит принимали участие в двух пресс-конференциях по телефону с полным списком журналистов, звонящих из главных газет, таких как San Jose Mercury News, журналов по венчурному капиталу, таких как Red Herring и Upside, и технического веб-сайта CNET.

Мейер поднял уровень сайта, а Бриджес «развязал язык» своим новым влиятельным людям из новостных групп. В виртуальный магазин начали заглядывать первые любопытные посетители. Сайт работал так, как планировалось. По мере увеличения числа посетителей Мейер начинал заметно нервничать.

Серверы достигли самого верха где-то спустя полтора часа после запуска, а затем упали. Мейер отправил Бориса Драутмена в ближайший Fry’s Electronics, в разбитый пикап Toyota диспетчера компании Грега Джулиана, для покупки десяти новых компьютеров для увеличения мощности, пока он сам пытался «поднять» сайт.

В хранилище заклинило лазерный принтер, который не мог справляться с большим потоком заказов. Настенная панель была в беспорядке; заказы были наполовину укомплектованы и кучами лежали на стендах, пока работники пытались протиснуться через узкие проходы.

Все, кто работал над устранением проблемы с производительностью, принялись помогать с заказами, которые появлялись огромным потоком каждый раз, когда сайт начинал исправно работать. К ночи они получили более 100 заказов на отправку более 500 дисков, а Мейер по-прежнему пытался «держать» сайт.

– Нам нужно кинуть объявление на сайт с надписью вроде «Слишком много посетителей в нашем магазине, загляните позже», – сказал им Хастингс.

«Это смешно, – подумала Смит. – Ведь это интернет! Здесь не может быть слишком много посетителей». И до того момента ей и в голову не приходило, что в интернете магазин открыт круглосуточно.

Глава 2
Хороший, плохой, злой (1998–1999)

Концепция, которую они придумали, превратили в бизнес-план и реализовали в течение года, была весьма абстрактной. Команда Netflix решила бросить вызов закоренелой отрасли, а стремление к реализации появилось у них, как только они завершили запуск.

Команда не ожидала такого уровня успеха или внимания, который они получили с самого первого дня, поэтому сразу начали чувствовать ответственность за то, чтобы ничего не испортить. «Так вот какого это, держать быка за рога», – подумала Киш.

Лоу в ночь запуска пришел домой и рассказал своей жене о том, что он не знает, что будет дальше, после всей проделанной работы по запуску Netflix. «Это как завести ребенка, – сказала она ему. – Теперь он у тебя есть, и что будешь с ним делать?»

Как самый настоящий младенец, Netflix подкинул своим сиделкам еще больше бессонных ночей, страдая от растущей боли, связанной с коренными изменениями двух парадигм бизнеса (формат VHS-кассет и традиционный прокат видеофильмов) в первый год своей жизни.

«На прошлой неделе у нас были трудности с использованием сайта Netflix, и, по-видимому, не у одних нас – через неделю после запуска на сайте Audio Week красовалось предупреждение: «Из-за большого спроса в первую неделю открытия магазин Netflix может работать медленно. Приносим свои извинения». «Пресс-секретарь заявила, что с 14 апреля, дня запуска сайта, на сайте побывало «ошеломляющее» число посетителей, однако он не может предоставить продажу хитов. Но она уверила, что компания увеличила производительность сайта для удовлетворения спроса, и к концу недели мы увидели улучшения».

Ко дню запуска DVD-проигрыватели продавались намного быстрее, чем видеокассетные магнитофоны – четыреста тысяч наименований в первые полгода после выхода американского оптического формата в марте 1997 года. VHS-формату потребовалось два года, чтобы он появился у половины американцев. Цены на видеопроигрыватели быстро падали, дойдя в апреле 1998 года до отметки 580 долларов за штуку, тогда как год назад цена составляла 1100 долларов.

Сначала настороженные киностудии наконец-то приняли новый формат и выпускали по сотне DVD-дисков в месяц. Число фильмов в хранилище Netflix к августу выросло до полутора тысяч. Blockbuster и Hollywood Video, предусмотрительно считая новый формат угрозой, отказались завозить его в свои магазины, уступив в этом бизнесе компании Netflix в течение лета 1998 года. Каждый из факторов, который мог хоть как-то навредить Netflix, сам разбивался о скалы.

– Обязательно добавьте сайт Netflix.com в закладки и зайдите на него снова, когда их популярные фильмы станут доступными, – призвал тем летом зрителей своей программы Showbiz Today корреспондент CNN Деннис Майкл.

Принятие DVD-формата среди потребителей возросло, а команда Netflix окунулась в работу с головой. За первые четыре месяца они получили и отправили 20 000 DVD-дисков, а ежемесячный доход Netflix достиг 100 000 долларов, сделав ее в теории миллионодолларовой компанией.

Проблемы с запуском сайта в первый день были предвестником работы, которая предстояла Рэндольфу и его команде в последующие месяцы. Вместе с Киш и Мейером он пошел на компромисс, чтобы сайт оставался на плаву и чтобы он работал в указанное Хастингсом время для инвестирования в него денежных средств. В ходе предварительных «мозговых штурмов» они наметили, но не создали набор функций, которые, как им казалось, были важны для того, чтобы сайт стал привлекательным и простым в использовании.

Киш и Мейер хотели такую функцию, которая напоминала бы покупателям о желаемых к просмотру фильмах, на что вдохновила своими походами в книжные магазины Киш, где она узнавала о новых названиях книг, после чего брала их в библиотеке.

В служебных записках они называли эту функцию «Списком», но вскоре, после того как год спустя ее добавил Мейер, она стала известна как «Очередь». Было бы сложно внедрить такую характеристику, поскольку она включает в себя «программируемые» функции, которые позволяют покупателям сортировать и располагать список в соответствии с приоритетами в личных аккаунтах. Мейер не хотел тратить время на это до тех пор, пока не будут добавлены более важные функции.

Вместо этого Мейер и Киш придумали значок «Напомнить» (вытянутый указательный палец, на который был привязан красный бантик), чтобы дать клиентам возможность выделять те фильмы, которые казались им интересными. Программисты не были в восторге от элементарной графики, и они подшучивали над Киш, говоря о том, что иконка похожа на «кровавый палец».

Лоу хотел создать виртуального ассистента, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; они часто не хотели услышать его мнение насчет фильмов и прямиком шли к продавцам, которые делились своими предпочтениями.

В идеале у виртуального ассистента была бы личность и фото, и он мог бы указывать на фильмы, которые они хотели бы увидеть (в будущем) в обширной библиотеке Netflix. Они не смогли создать виртуального ассистента к запуску сайта, но эта идея стала основой для рекомендаций, которые также были написаны на доске.

Еще одно из изречений Лоу («Никогда не вселяй надежду в клиентов, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делали в Blockbuster») побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей прямо на каталог фильмов, исключая при этом из их поля зрения недавно выпущеннные фильмы. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он направлял людей на те фильмы, которые были в наличии, а не показывал все доступные фильмы.

Решение не акцентировать внимание на новых фильмах также возникло из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся в рамках переговоров по ценам на DVD-диски, чтобы смягчить растущую стоимость расширения списка Netflix.

Типичной реакцией, которую он получил от студий, придя на встречи представления Netflix, была: «Хорошо, это интересно, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».

Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научились быть рассудительными в том, как привлечь интерес, и в том, какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо последних или самых популярных DVD-релизов продвижение фильмов было сосредоточено на списках с более старыми фильмами, соответствующими сезонным праздникам, с популярными актерами или новостными событиями.

Чтобы вызвать спрос к прокату более старых и малоизвестных фильмов, которые составляли основную часть их старой библиотеки, они создали рейтинговую систему фильмов, которая группировала покупателей в «группы консультантов», предназначенные для того, чтобы направлять покупателей прямиком на фильмы, которые те, возможно, никогда не рассматривали. Эта система была известна как коллаборативная фильтрация и работала тогда, когда два покупателя оценили бы 10 фильмов одинаково и, возможно, хотели бы посмотреть другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.

Сосредоточенность Netflix на нишевых и иностранных фильмах обострилась из-за осознания Лоу того, что многие из их ранних клиентов были индийскими студентами и технологами-иммигрантами и их выбор фильмов Болливуда ограничивался тем, что они смогли найти на местных индийских рынках. По просьбе Лоу веб-сайт стал опрашивать клиентов, и оказалось, что аудитория проявляла глубокий интерес к индийским фильмам. Это было хорошим уроком, и вскоре Netflix стал известен в других иммигрантских сообществах, а также среди киноманов в качестве отличного ресурса для японского аниме или китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в библиотеке имелась эротика, но там не было ничего с рейтингом-R – не из-за каких-либо моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральные законы торговли не прояснят, что можно отнести к законам непристойности Штатов.

– Последнее, чего мы хотим, – это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор отстает по опросам, – сказал он.

К июлю предприятие переросло офис Скотс Вэлли, и Рэндольф захотел большего пространства. Влиятельные новостные группы Бриджеса все еще приводили большую часть людей на веб-сайт, но он и Смит начали думать о новых способах использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения клиентов.

После запуска Смит, подражая Amazon, организовала партнерскую программу, чтобы платить законодателям вкусов, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа потратить деньги на некоторые важные веб-сайты, такие как aintitcool.com Харри Ноулса (сайт, который развивался благодаря публикациям из новостной группы Ноулса) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулса и Ханта среди своих молодых, крутых фанатов кино.

Поначалу найти эффективные способы для охвата аудитории, владеющей DVD-проигрывателями и делающей покупки в интернете, было трудно. Рэндольф размышлял о том, что из тысячи рекламных баннеров наверняка хотя бы один дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс часто пренебрегал стартапами, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как они что-нибудь продадут.

Интернет-коммерция в то время по-прежнему насчитывала менее 1 % розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа покупателей. До запуска Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и стали продавать их в основном японским производителям электроники.

Рэндольф убедил Кирби Киш, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главная техническая выставка в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро переговариваясь с ними во время пятиминутных встреч.

Без веб-сайта, или даже скриншотов, иллюстрирующих новый план по прокату от Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители производителей не сразу отвергли его, но их отказ от бизнес-модели Netflix был обескураживающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – это не то что получать VHS-кассеты», – сказал другой, отмахиваясь от него.

Наконец, Киш убедил своего знакомого из Toshiba встретиться с Рэндольфом в офисе Toshiba в Нью-Джерси. Рэндольф убедил американских представителей корпорации в том, что это предложение позволит Toshiba обогнать лидера рынка, компанию Sony, которая даже не будет отвечать на его звонки. Позднее сделка с Toshiba открыла компании двери к таким компаниям, как Hewlett-Packard и Apple, чьи новые, оснащенные интернетом ноутбуки HP Pavilion и Apple Powerbook включали в себя DVD-дисководы. Спустя несколько месяцев, когда эти сделки стали достоянием общественности, компания Sony согласилась на встречу.

Производители быстро поняли, что Netflix предлагал выход из создавшегося тупика, который удерживал продажи: покупатели не хотели покупать DVD-проигрыватели, поскольку в магазинах не было особого выбора среди DVD-дисков. Ритейлеры не хотели запасаться DVD-дисками, потому что ни у кого не было DVD-проигрывателей.

Включая купон от Netflix в коробку, производитель DVD-проигрывателей мог пообещать покупателям доступ к библиотеке из более чем тысячи наименований.

Потребовалось больше первого полугодия, чтобы внедрить купоны в желаемую ведомость основных материалов (BOM), но к концу 1998 года клиенты начали требовать бесплатный прокат фильмов, который прилагался к их DVD-проигрывателям.

Лоу, который взялся за переговоры с производителями электроники, теперь использовал свои связи в индустрии развлечений от имени Netflix. Он убеждал Дэвида Бишопа, президента недавно созданной некоммерческой лоббистской организации домашних развлечений под названием Digital Entertainment Group, сказать о Netflix в выступлении перед СМИ и индустрией в Лас-Вегасе в июне 1998 года.

Краткого упоминания (о том, как Netflix популяризирует DVD-диски) было достаточно для того, чтобы подогреть интерес в конференц-зале. Поток руководителей индустрии остановился и пообщался с Лоу о его новом стартапе. Мало-помалу Лоу создал Netflix, будучи участником рынка в новом цифровом развлекательном мире.

Лоу добился совместного продвижения от Warner Brothers Production, главу индустрии домашних развлечений которой, Уоррена Либерфарба, позже объявили отцом DVD за выпуск фильмов «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги» студии Warner, а также за рекламу во всю полосу за 25 тыс. долларов в газете San Francisco Chronicle.

Либерфарб намеревался снизить обороты видеопроката и вернуть доход от домашних развлечений обратно в студии, продавая фильмы в новом цифровом формате всего за двадцать пять долларов. Он активно поддерживал DVD, сделав компанию Warner первой, кто выпустил новые фильмы в новом формате, а также прекратил в 2000 году использование студий VHS-формата.

Несмотря на сильную тактику Либерфарба, направленную на то, чтобы заставить всех принять универсальный DVD-стандарт, изначально ему было сложно убедить участников рынка данной индустрии одобрить формат по конкурирующей технологии: DIVX [10]10
  DIVX – формат записи звука и изображения, основанный на алгоритме MPEG-4.


[Закрыть] был поддержан Circuit City и юридической фирмой развлечений, представляющей конкурирующие киностудии. По иронии судьбы Либерфарбу пришлось противостоять DIVX-формату, предоставив компаниям по прокату фильмов, включая Netflix, рекламные комплекты, в которых были DVD-проигрыватели и бесплатные прокаты, чтобы познакомить покупателей с DVD-технологией.

За четыре доллара покупатели могли смотреть DIVX-диски в течение восьми часов после их активации в совместимых плеерах. Затем диски переставали проигрываться, пока покупатель не внесет дополнительную плату за дополнительное время. Проигрыватель должен был быть подключен к модему для проверки того, что хорошо зашифрованные диски смогут проигрываться.

Компания Circuit City поддержала формат, инвестировав 100 млн долларов, которые охватывали оплату «фонда развития рынка» студиям и ритейлерам. В середине сентября 1998 года DIVX был готов к запуску.

Хотя Рэндольф считал Warner Home Video основным его сторонником, сначала он решил побыть агностиком в борьбе между DVD и DIVX форматами.

В частности, Кори Бриджес усиленно выступал против формата DIVX, особенно в свете проблем с бюджетом Netflix. Он поместил формат на вершину списка самых оскорбительных потребительных товаров. «Вы за это платите, но это не ваше», – сетовал он.

Бриджес был уверен, что Netflix не сможет пережить войну форматов, поэтому разработал свой собственный план по уничтожению DIVX.

Он создал обширный список псевдонимов, или «интернет-фейков», которые использовал для публикации в группах новостей, иногда для обсуждения определенной темы или мнения. Теперь он переходил к этим интернет-фейкам, распределенным как шпионы в иностранном правительстве, для приведения отточенных аргументов, направленных на дискредитацию и очернение DIVX-формата и привлечения в перепалку реальных потребителей. К радости Бриджеса, потребительские настроения вскоре обернулись против закрытой системы.

Рэндольф не совсем поощрял, но и не останавливал его, и даже высказывал свои предположения, подмигивая и смотря искоса, что его «люди» продолжают писать сообщения на интернет-форумах.

К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и поставил будущее Netflix на успех DVD-формата, в основном потому, что стоимость хранения обоих форматов была слишком велика.

Хастингс, после первых своих инвестиций, вместе с Рэндольфом воспользовался своими связями в венчурном сообществе, чтобы получить операционные средства от ангелов-инвесторов. В августе Netflix получил инвестирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.

Netflix терял деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как бесплатных прокатных купонов, так и трудоемких почтовых операций. А Рэндольф заметил тревожную тенденцию в постоянном исследовании рынка, которое он вместе с Киш проводил через веб-сайт: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока их бесплатного проката.

Их самый большой рост произошел от продаж DVD-дисков – бизнеса, который стал обречен на провал, как только крупные ритейлеры, такие как Amazon или Walmart, стали поддерживать формат. Вместе с Киш он тестировал разные меры, одна за одной, направленные на удержание клиентов (купите накопительную карту, оплатите 10 прокатов сразу, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов за день), но ничего не сработало.

Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса Скотс Вэлли, глядя на стоянку, ответственность за управление компанией, от которой зависело так много кредитов за машину, ипотечных кредитов и жизней, почти сокрушила его.

В 1998 году интернет-ассоциация по записи мультимедиа прогнозирует продажи 800 тысяч DVD-проигрывателей в Северной Америке, где первые их обладатели покупают от 15 до 20 DVD-дисков, и существующую базу численностью 8,6 млн игроков рынка к 2002 году. «Почему компания Netflix не смогла найти жизнеспособную бизнес-модель?» — задумался Рэндольф.

Позже он вспомнил о письме, написанном его протеже, Мэтту Мирельсу, который в скором времени основал и стал главным исполнительным директором SpeakerText, что он [Рэндольф] «годами из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока мы не поняли, что это за дерьмо – как и каждый успешный предприниматель в долине».

Эта осень принесла некоторые разочарования вдобавок к чувству, что они могли бы прыгнуть выше головы в попытках принести непроверенную технологию в неизведанный мир онлайн-торговли.

В сентябре Лоу и Рэндольф решили записать DVD-копии показаний президента Клинтона в суде присяжных в деле Моники Левински с тем, чтобы продать их на сайте Netflix. Когда салон DVD-дубликаций получил резервное копирование диска с других заказов, Лоу согласился воздержаться от задействования DVD-компаний, чтобы ускорить доставку уже проданных дисков.

Netflix получили более тысячи заказов на DVD-диск с Клинтоном (к чему подстегнули новости о предложении в Washington Post и New York Times). Рэндольф и Лоу считали продвижение большим успехом до тех пор, пока, несколькими днями позже, они не узнали, что из-за путаницы в салоне видеодубликаций несколько сотен клиентов получили диски, содержащие в себе жесткую китайскую порнографию, а не показания Клинтона.

Еще одна ошибка новичка обошлась им не менее дорого: Netflix не создал уникальные номера для каждого из купонов на DVD-проигрыватель, чтобы предотвратить мошенничество и копирование при настройке быстрорастущей программы, поскольку базы данных компании просто не могли обработать настолько большую матрицу.

Они думали, что краж бесплатных купонов на прокат будет немного, но обзор базы данных доставки (после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес) показал, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Никто не мог сказать, сколько стоило мошенничество с купонами по стоимости доставки, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не наказав при этом честных покупателей.

Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс Вэлли; он признался, что разочаровался в одноклассниках, которые, казалось, больше заинтересованы в повышении зарплаты, зависящем от диплома о высшем образовании, чем в решении основных проблем в области образования.

К тому же политический активизм Хастингса стал намного интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была краткосрочная программа действий: ограничить иски акционеров против технологических компаний из-за фондовой нестабильности, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичных компаний и провести реформы в области образования для улучшения математических и научных способностей студентов.

Вдобавок Хастингс помог написать законодательную инициативу Калифорнии, расширяющую количество чартерных школ в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство Калифорнийскую ассоциацию учителей. Однако угроза инициативы, подкрепленной деньгами и политической мощью Кремниевой долины, вышла из многолетнего тупика в отношении чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля – через пару недель после запуска Netflix.

Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для демократов, обладающих высоким статусом, включая критикуемого президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог претендовать на конкретные победы для программы действий TechNet, включая законодательство конгресса, касающееся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но это того стоило. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической программы (больше направленной на либералов), которую привлек в группу Хастингс.

Поскольку некоторые из TechNet хотели его увольнения, у Хастингса возрос интерес к Netflix, который к тому времени привлекал внимание почти такого же количества прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требовал слишком много его внимания.

Стартап Хастингса, связанный со Скотс Вэлли, напоминал лабораторию с сумасшедшими учеными – креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще обставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня – сотрудники появлялись там тогда, когда это было нужно, и оставались ровно столько, сколько им потребуется для завершения проекта. Заседания созывались путем консенсуса – обычно за час или за два до его начала. О каждом проекте у всех было свое мнение, поскольку они слышали и видели то, над чем работали остальные.

Рэндольф раньше работал со всеми своими старшими менеджерами и знал, что они найдут свои собственные пути к достижению коллективной цели. Вместо того чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, он предпочитал задавать направление и тон компании, и иногда вмешиваться, чтобы привести к согласию несовпадающие во мнении отделы.