Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество разрешенных ежемесячных прокатных платежей, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти взялся за голову, когда увидел, что прибыльность уходит на второй план, все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix появился комбинированный план в тестовом режиме, предоставляя клиентам шанс выбирать и получать четыре фильма за 15,95 долларов в месяц. Только часть потребителей, посетивших сайт, увидела это предложение, однако скорость регистрации, или преобразования нового плана, говорили Рэндольфу и Хастингсу о том, что их компания приносит прибыль.

Около недели спустя Netflix публично распространил Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и волнительно наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 % – до ста тысяч дисков, отправленных в неделю.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «почти DVD-услуги по запросу» и нанес один из первых публичных ударов компании Blockbuster. «Любителям прокат-фильмов надоели сроки и просроченные платежи, – поведал Хастингс. – Программа Marquee на сайте Netflix.com возвращает радость фильмов в прокат. Без каких-либо временных ограничений наши клиенты могут набрать фильмов в прокат, и они всегда будут иметь парочку из них на телевизоре, если они почувствуют острую необходимость что-нибудь посмотреть».

К концу 1999 года аналитики индустрии развлечений прогнозировали в следующем году большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существует всего полтора года; а такая крошечная компания как Netflix, обещающая предложить всесторонний выбор, казалась лучшим местом для «кардинальных изменений на рынке проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году вырастет до цифры в более чем 1 млрд долларов», – заявил инвесторам медиа-аналитик Том Адамс.

Но переход к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими расходами на инвентарь не был гарантирован, несмотря на его растущую популярность, как вскоре узнали некоторые из более финансируемых конкурентов Netflix.

Компания Circuit City стала заниматься своим DIVX-форматом в начале того года и понесла потери в размере 200 млн. долларов, а сайт Reel.com стал в начале 2000 года проваливаться под громадными расходами, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, который закрыл свой налоговый отчетный 1999 год с потерями в 28,8 млн долларов.

Конец недолговечной войны форматов расчистил путь для выпуска DVD в 2000 году, так как все шесть крупных студий, наконец, выбрали оставшийся, выживший формат и большую, обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему имели все намерения подорвать бизнес проката фильмов низкими ценами на продажу DVD-дисков, они признавали, что Netflix предоставил клиентам лучший способ опробовать новый формат.

Отделы студий домашних развлечений уже давно ненавидели невыгодные сделки, которые Blockbuster заключали по наличию инвентаря, особенно ее известного главного светского консультанта Эда Стэда, который, казалось, наблюдал спортивный интерес в требовании все больших уступок для огромной и мощной сети. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью совместного продвижения представляла собой небольшой риск для потенциально большого вознаграждения за смещение домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж, что отличало ее от Blockbuster.

Лоу также надеялся заставить студии принять соглашения о распределении доходов, основанных на сделках, которые сократил новый исполнительный директор Blockbuster Джон Антиоко ради уменьшения затрат на инвентарь. Netflix страдал от нехватки инвентаря по мере роста плана подписки, вызванного и усугубленного тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят. Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения растущей базы подписчиков в конечном итоге сокрушат компанию, если Лоу не сможет убедить студии резко снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

В то же время инженеры Netflix усердно трудились после запуска рекомендательного движка – внутреннее решение проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличит сохранность клиентской базы и каталога, направляя клиентов от самых популярных фильмов к малоизвестным, которые бы тоже показались им интересными.

В результате механизм рекомендаций взял на себя задачи редакционной группы по определению того, какие фильмы показывать на определенных тематических веб-страницах, используя машинную логику, а не человеческую интуицию. Программа прошла через несколько критериев при рассмотрении того, какие фильмы показывать клиентам. Сколько копий у нас в наличии? Какие фильмы обладают наиболее выгодными финансовыми условиями? Был ли это новый релиз?

В конце концов, они решили, что алгоритм должен выбрать те фильмы, которые клиенты больше всего хотели бы посмотреть, и отображать их на персонализированных страницах, предусмотренных Рэндольфом. Они быстро поняли, что чем лучше Netflix может предсказать потребительский спрос, тем качественнее они могут управлять инвентарем.

Делать точные прогнозы оказалось ужасно сложно, поскольку инженеры сначала не могли найти математические средства, которые были способны выяснить, почему людям нравится фильм определенного режиссера или с определенным актером, но не нравится, казалось бы, схожий фильм с теми же актерами и командой. Несколько внутренних инженеров, включая Хастингса, посмотрели на проблему под разным углом. Наконец, Хастингс привлек математиков, чтобы те помогли сформулировать лежащие в основе алгоритмы.

Они назвали систему рекомендаций Cinematch и запустили ее в январе 2000 года в рекламе «Фильмы для двоих», в которой обещали помочь найти парам общий язык при выборе фильмов. Вместо того чтобы использовать свой первоначальный подход к присвоению определенных черт каждому фильму и пытаться соотнести между собой похожие фильмы, Cinematch создала группу клиентов – людей, которые похоже оценивали фильмы.

Система Cinematch отмечала совпадение вкусов некоторых подписчиков с помощью системы пятизвездочных рейтингов, а затем представляла фильмы, высоко оцененные группами подписчиков, другим людям в тех же группах, которые ранее не брали фильмы в прокат или не оценили эти фильмы на сайте.

Механизм рекомендаций ежечасно просматривал инвентарь Netflix, чтобы учесть до предложения самих рекомендаций, сколько копий каждого фильма в нем было. Рейтинг «не интересно» быстро отсеивал ненужное: например, детские фильмы, которые клиент иногда берет в прокат для своего внука, или аниме-фильм, запрошенный всего один раз для выполнения домашнего задания.

Cinematch, на самом деле, был создан на базе электронной концепции поиска соответствий, взятой у злополучного сайта Reel.com, в котором клиенты могли ввести имя любимого актера или название фильма и увидеть список похожих картин. Интернет-каталог Reel.com, состоящий из 85 000 VHS-фильмов, дополнительно имел сравнительные характеристики фильмов: синопсис; возрастные рейтинги, рейтинги жестокости и кинематографические рейтинги; резюме обзоров; «отсылки» к звезде и фильмографии режиссера. Руководители студии называли его «полноценным электронным видеомагазином», который должен был стимулировать продажи фильмов. Netflix хотел заполучить эту же роль в онлайн-прокате DVD-дисков.

В 2000 году комитет Netflix решил, что настало время для первичного публичного предложения. Хастингс и Маккарти отправились в путь, чтобы убедить инвестиционные банки в жизнеспособности компании как ориентированного на фильмы портала для проката DVD-дисков, маркетинга театральных релизов и даже продажи билетов в кино. Они надеялись, что изложение более широкой бизнес-стратегии Netflix убедит инвесторов, которые теперь охладели к интернет-компаниям, не обращать внимания на непрерывную цепочку потерь и профинансировать маркетинговый план в размере 86 млн долларов и план по росту числа подписчиков.

К тому времени, когда компания в апреле подала проспекты своих ценных бумаг в федеральные регулирующие органы фондового рынка, число подписчиков Netflix выросло до 120 000 человек, а их склад в Сан-Хосе отгружал восемьсот тысяч дисков в месяц. Их потери выросли с 11,1 млн долларов по отношению к доходам в 1,4 млн. долларов в 1998 году до 29,8 млн долларов по отношению к доходам в 5 млн. долларов в 1999 году.

Чтобы улучшить финансовую ситуацию компании перед первичным публичным предложением, Хастингс сосредоточился на программе Marquee как лучшем выборе для стабильного потока доходов и возможной прибыли. Он настаивал на том, что поддержка подписки и проката «по выбору» тратит впустую силу и ресурсы и напрасно путает потребителей. В ходе напряженного собрания в конце 1999 года или в начале 2000 года с руководящими и инженерными группами компании он решительно выступал за отказ от проката «по выбору». У некоторых членов обеих групп возникли серьезные сомнения относительно того, может ли коэффициент подписки на услуги компенсировать потерю бизнеса «по выбору». Киш и Рэндольф опасались, что это изменение разозлит производителей электроники, которые до сих пор рекламировали купоны Netflix на коробках от DVD-проигрывателей. Вместо того чтобы получать 10 бесплатных прокатов, рекламируемых ими, новым клиентам производителей придется предоставить номера своих кредитных карт, чтобы получить бесплатный месяц подписки. Рэндольф надеялся, что потребители и производители не воспримут это изменение как тактику «заманить и подменить».

– Похоже, это большой и рискованный шаг, и никто не знает, сработает ли это, – сказал позже Борис Драутмен, выразив озабоченность, которая охватила несогласных сотрудников.

Хастингс отмахнулся от их возражений: чтобы выжить, компании Netflix было необходимо сосредоточиться на средствах работающей модели, даже если придется делать ставки на неполные данные компании и внутренние чувства.

В 2000 году, в день Святого Валентина, Netflix отказалась от проката «по выбору», переименовав программу Marquee в «Неограниченные услуги проката фильмов», и повысила цену до 19,95 долларов в месяц. Клиенты получили бесплатный месяц обслуживания на тестирование программы, в которой теперь содержались все фильмы, которые они могли посмотреть за месяц, по четыре киноленты за раз. Хастингс дал комментарий финансовой прессе, в котором сообщал о своей уверенности в том, что большинство клиентов возьмет на себя финансовые обязательства. «Мы действительно рискуем только тремя процентами нашей клиентской базы – поэтому это того стоит», – сказал он, добавив при этом, что Netflix думала предложить загрузку видео тогда, когда будет готова технология.

Последним старшим руководителем команды, нанятым Хастингсом весной 2000 года, была Лесли Килгор – бывший директор по маркетингу компаний Procter&Gamble и Amazon. Килгор, которой на тот момент было тридцать три года, взяла на себя многие из маркетинговых обязанностей Рэндольфа. Она привнесла то же использование рыночных исследований в работу, и во время одного из своих начинаний переосмыслила логотип и изображение Netflix в преддверии своей первой рекламной кампании.

Килгор была привлекательной и энергичной женщиной, которая, казалось, отдавала каждую унцию энергии и сосредоточенности в свою работу в манере, очень похожей на Хастингса. Пока они оба разделяли чувство социальной неловкости и явное отсутствие понимания человеческих эмоций, некоторые считали Килгор более гениальной на фоне Хастингса. Благосклонность, с которой тот относился к Килгор, создала соперничество с Маккарти, считавшего Килгор своим конкурентом на лучшую должность в компании. Хастингс обострил напряженность: на заседании Совета директоров в ответ на вопрос директора о преемственности он нагло заявил удивленным Рэндольфу и Маккарти, что считает своим преемником Килгор.

Когда та требовала больше денег из ограниченного бюджета компании на программы маркетинга и «бизнес-аналитики», Хастингс неизменно оказывался на ее стороне. А еще он позволял ей объединять под ее контролем функции маркетинга и связей с общественностью, создав в Netflix сферу интересов, которая не оспаривалась более десяти лет.

Ее верным номером два была Джесси Беккер – выпускница Уортонской школы университета Пенсильвании и бизнес-школы Стэнфордского университета, которая беспрекословно выполняла приказы Килбор так же, как и Мак-Корд исполняла желания Хастингса.

О трудовой этике Килгор ходили легенды, и она ждала таких же «жертв» от каждого члена маркетинговой команды. Узнав о том, что Blockbuster создал программу магазинной подписки, которую она считала фронтальной атакой на Netflix, Килгор провела несколько часов вечером после работы за тем, что лично опрашивала покупателей, выходящих из магазинов Blockbuster рядом с ее домом в Редвуд-Сити, чтобы оценить их интерес к этой программе.

Один из членов маркетинговой команды вспоминал, как он провел большую часть свадьбы друга в гостиничном номере, завершая проектирование, выполнение которого срочно потребовала Килгор. Подчиненные удивлялись ее ужасающей способности замечать незначительные недостатки в многостраничных электронных таблицах, мельком взглянув на них. Несколько ее сотрудников обращались за консультацией к психологу по поводу вызванного работой стресса.

Килгор предвидела поток денежных средств от первичного публичного предложения и запланировала многоканальную маркетинговую и рекламную кампанию, предназначенную для катапультирования Netflix вне досягаемости конкурентов с традиционными магазинами. Она использовала свой опыт в качестве бренд-менеджера в Procter&Gamble для планирования полномасштабной интернет-кампании (интернет-, радио– и телереклама, а также прямые почтовые отправления и розничные партнерства), чтобы расширить охват Netflix за пределами ранних последователей до обычных представителей среднего класса Америки.

Килгор поняла, какая ценная реклама недвижимости есть у нее в Netflix, и решила сделать ее максимально привлекательной. С помощью внешнего рекламного агентства она изменила логотип и цветовую гамму и вместо того, чтобы следовать своей интуиции, попросила подписчиков – существующих и потенциальных, определить, какой из планов брендинга подходит лучше всего. Был выявлен победитель: дугообразное черно-белое изображение названия компании со строчной буквой F для сохранения симметрии, расположенной на красном занавесе экрана в кинотеатре. Внешний вид логотипа напоминал сериалы 1930-х годов и, что самое важное для компании с низкой узнаваемостью бренда, очень сильно привлекал внимание, торча из почтовых ящиков, подставок для телевизоров подписчиков и едой на вынос среди коллег.

Компания Netflix была готова к запуску на национальном уровне, но распад интернет-компаний, начавшийся весной 2000 года, встал у них на пути. Уолл-Стрит стал избегать компаний с префиксом e– или a– или суффиксом. com. Хастингс и Маккарти были вынуждены отозвать первичное публичное предложение.

По удачному стечению обстоятельств существующие инвесторы Netflix пополнили баланс компании дополнительным капиталом перед запланированным IPO. Когда компания стала публичной, они купили акции в ожидании снижения цен на них. Эти деньги поддерживали бы операции в самый трудный год для Netflix, поскольку Хастингс и Маккарти искали какой-нибудь путь к прибыльности на фоне все более сильных потерь и небольшой перспективы нового капитала. Когда представленные студиям инициативы Лоу принесли плоды, к концу года они получили столь необходимый перерыв в расходах на инвентарные запасы, а Warner Home Video и Columbia TriStar Home Video дали добро на первые онлайн-соглашения о совместном использовании доходов от DVD-дисков.

Сделки сократили стоимость покупки DVD-дисков Netflix до 3–8 долларов за диск и добавили в 2–3 раза больше товара на склад компании, также как и появление DVD-проигрывателей в домах американцев увеличилось до 13 млн аппаратов.

В 2000 году потери составляли 57,4 млн. долларов, поэтому Хастингс и Маккарти решили снова приблизиться к Blockbuster и заключить с ними союз, который предоставит Netflix готовый источник клиентов и ссылку на устоявшийся прокатный бренд. По мнению Маккарти, это было немного надуманно, но он восхищался мужеством Хастингса, готового помогать компании, которую они считали своим главным противником.

Во время выездного совещания сотрудников в псевдоголландском городке Солванг Хастингсу сообщили по телефону о том, что его знакомый из Blockbuster, Эд Стэд, готов встретиться. На следующий день рано утром вместе с Маккарти и Рэндольфом он сел на арендованный частный самолет, некогда принадлежавший бывшей телезвезде Ванне Уайт, и полетел в Даллас.

Приглашение было неожиданным, и никто из них не взял с собой делового костюма. Джон Антиоко остановился на несколько минут, чтобы обменяться с ними рукопожатиями у Башни Ренессанс из стекла и стали в центре Далласа, и сострил по поводу гавайской рубашки Маккарти и джинсов. Маккарти все еще сохранил в себе достаточно приличий банковского дела восточного побережья, чтобы почувствовать себя немного униженным.

Хастингс высказал свое предложение: почему бы не превратить Netflix в онлайн-подразделение Blockbuster? Беспроигрышным, как он считал, было то, что Blockbuster избавится от расходов на преобразование своего огромного инвентаря с VHS-кассетами в инвентарь с DVD-дисками, а Netflix получит доступ к двадцати миллионам активных пользователей магазина Blockbuster и внесет плату за эту честь.

Netflix сосредоточится на бэк-каталоге и непопулярных фильмах, предоставив Blockbuster новую торговлю, которая составляла около 80 % их бизнеса. В каждом магазине Blockbuster он мечтал разместить рекламные материалы Netflix и компьютер, позволяющий зарегистрироваться на сайте.

Антиоко выразил скептицизм по поводу жизнеспособности интернет-компаний и заявил, что рынок сильно переоценил непроверенные бизнес-модели, с чем Маккарти про себя согласился. Они не удивились, когда Стэд, по существу, посмеялся над альтернативным предложением Хастингса – этот Blockbuster покупает Netflix за 50 млн долларов.

Разговоры во время обратного полета в Калифорнию отдавали хвастовством: компания Blockbuster совершила ошибку, о которой вскоре пожалеет. Антиоко явно шутил, если подумал, что Blockbuster сможет повторить технологические инновации Netflix. Теперь у них не было выбора, поклялся Рэндольф, кроме как «сделать» Blockbuster.

Глава 4
Война миров (2001–2003)

Провал интернет-компаний был версией Пыльного котла [12]12
  Пыльный котел, или Пыльная чаша, – серия катастрофических пыльных бурь, происходивших в прериях США и Канады между 1930 и 1936 годами. Вызвана сочетанием антропогенных и природных факторов.


[Закрыть] Кремниевой долины. Молодые инженеры-программисты, которым теперь платили бесполезными акционерными опционами, заполняли собой пустошь заброшенных офисных парков, безрезультатно ища работу до того, как многие вернутся в учебные заведения, чтобы стать юристами и бухгалтерами. Фондовый рынок потерял 5 млрд долларов в номинальной стоимости активов, и многие винили в потоплении экономики неопытных, свободных в расходах интернет-предпринимателей и «иррациональное изобилие» инвесторов. Скорость, с которой появлялись новые веб-сайты, упала до уровня роста в конце популярных 1990-х годов, поскольку мантра новой экономики, звучащая как «быстрый рост важнее доходности», была отвергнута.

Теперь Хастингс намеревался доказать Уолл-Стрит, что выживание Netflix в результате краха интернет-компаний было чем-то боґльшим, чем просто случайностью. В интервью начала 2001 года он с уверенностью предсказал, что Netflix получит 500 000 платных подписчиков и положительный поток денежных средств к концу того года. Данные, собранные отделом маркетинга Килгор, показали, что удержание клиентов наконец-то движется в правильном направлении.

Исполнительная команда совершила обход развлекательных и финансовых СМИ, чтобы тоже сделать кое-какие прогнозы: Килгор и Хастингс в марте 2001 года сказали журналу Billboard о том, что Netflix к 2004 году планирует появление базы подписчиков из 10 млн человек и что надежный каталог потокового онлайн-видео станет доступным для основных потребителей в течение десяти лет. Хастингс добавил, что к тому времени, когда у компании появится один миллион подписчиков, независимые кинематографисты, скорее всего, не примут во внимание киностудии, а будут распространять свои фильмы в интернете через Netflix. Когда это случится, американцы уже привыкнут к прокату онлайн, а именно – к прокату в Netflix.

Что он забыл упомянуть, так это то, что маркетинговые данные Килгор также показали, что Netflix по-прежнему не был связан со среднестатистическими американцами – 80 % их подписчиков все еще составляла молодежь с высоким доходом и лучшими, чем у других, компьютерными навыками, т. е. компьютерные гики. Прежде чем сделать еще одну попытку с первичным публичным предложением, компании Netflix нужно было увеличить свою привлекательность среди обычных потребителей.

Главное, за что Джоэль Мьер любил веб-сайт Netflix, – это данные, которые он получал с его помощью каждый день, в которых рассказывалось о том, кем были его клиенты: где они жили; сколько раз и когда они совершали покупки на его сайте; на какие страницы они переходили и на какое время; что именно они брали в прокат.

Ему пришлось расположиться близко к дому, чтобы избавить покупателей от привычки брать в прокат фильмы в Blockbuster – в их домах. Мьер и его команда часто звонили новым подписчикам, живущим в небольшом радиусе от Лос-Гатоса, и спрашивали их о том, как они используют сайт: почему они «кликают» на определенные вещи; почему они зарегистрировались в какой-то определенный день, а не на день или неделю раньше.

Если беседа проходила хорошо, Мьер или его научный сотрудник спрашивали: «Привет, не могли бы мы приехать к вам и посмотреть, чем вы занимаетесь?» Чаще всего испуганный подписчик отвечал согласием, и научный сотрудник приезжал с напитками из Starbucks’а и смотрел, как именно подписчик искал фильмы на сайте Netflix. Мьер, обладающий внушительным ростом (195 см), обычно просил совершать домашние визиты своему персоналу, чтобы не пугать своих клиентов.

Они узнали, что Netflix тратит время впустую и что быстро это не изменится. Их образованные и состоятельные подписчики мужского пола обладали разнообразными мнениями о том, как компании Netflix улучшить свой сайт. Мьер размышлял о том, что их шуточки над Usenet послужили появлению полезного, популярного комментария о том, что нужно исправить до обращения к менее технически подкованной аудитории.

«Если судить о компании Netflix исключительно на основе сообщений в группах новостей, можно прийти к выводу о том, что это – обслуживание, на которое не стоит тратить много денег», – написал один из комментаторов, Марк В. из города Цинциннати, в 2001 году.

Несмотря на это, мой личный опыт общения с ними в течение последних 10 месяцев в большей степени был положительным, особенно сейчас, когда они увеличили время на возврат. Я считаю, что истинные любители кино будут вполне удовлетворены их работой.

Другой комментатор отменил свою подписку после того, как все 35 фильмов в его пункте «Очередь» стали недоступны.

Среди них был фильм «Тит», который висел у меня в подказках [орфография и пунктуация сохранены] в течение трех месяцев. Это совершенно абсурдно и непростительно. Если в этой группе я увижу, что сайт Netflix выбрался из этой кучи шлака, то тогда я вернусь. Но точно не сейчас.

Цель, к которой стремился Мьер, была небольшой, но быстрорастущей. По данным переписи населения США, к 2001 году примерно в 60 % домов США (особенно у лиц с высоким и средним уровнем дохода) были компьютеры и чуть у меньшего количества людей был доступ к интернету.

Многие американские бытовые интернет-потребители ограничивали свой интернет-поиск до рекомендованной вселенной America Online, даже несмотря на новую поисковую систему Google.com, запущенную в том же году, что и Netflix, которая уже была доступна на двадцати шести языках. Представитель электронной коммерции – компания Amazon – по-прежнему не была выгодной, а интернет-магазин музыки iTunes компании Apple и их революционный портативный музыкальный плеер iPod все еще держались в большом секрете. Никто никогда не слышал о Facebook, поскольку основатель данной социальной сети, Марк Цукерберг, все еще учился в старших классах школы.

Основные клиенты, столь необходимые компании Netflix, все еще брали в прокат в Blockbuster, Hollywood Video и Movie Gallery, поэтому Хастингс и Килгор решили сразиться на территории своих соперников. Идея заключалась не в том, чтобы привлечь внимание традиционных магазинов, а в том, чтобы противопоставить Netflix с ее более известными конкурентами.

Честный поединок между компанией Blockbuster, у которой было 50 млн зарегистрированных пользователей (где 20 млн из них были активными пользователями) и компанией Netflix, насчитывающей 300 тыс. пользователей, казался смехотворным, однако это было отличной сюжетной линией; если бы только Хастингс смог заставить гиганта проката просто признать потенциальную угрозу от онлайн-проката, тем самым узаконив бизнес в умах потребителей, инвесторов и СМИ.

В течение весны и лета Хастингс и другие члены исполнительной команды набрасывались на Blockbuster в интервью и рекламе.

«На DVD-дисках есть 10 тыс. фильмов, и мы продаем их все. Это более чем в 10 раз больше выборки самого большого Blockbuster, – сказал Хастингс в июне 2001 года в газете USA Today. – Все ненавидят просроченные платежи. А у нас их никогда не бывает».

Контраст между старым добрым гигантом и проворным молодым выходцем очень полюбился СМИ, и вскоре появилась история о Давиде и Голиафе, которую Blockbuster не мог игнорировать.

Джон Антиоко из Blockbuster, может быть, немного был похож на Октавиана Августа, изображенного на древних монетах (глубоко посаженные глаза, венок, скрывающий редеющие волосы, и нос с горбинкой), но он обладал сверхъестественным знанием того, чего хотели и что любили обычные люди. Антиоко обладал апатичной манерой поведения, что можно было неверно интерпретировать как невнимательность, пока он не шел ва-банк. Он был талантливым рассказчиком и хорошим слушателем, а последнее качество принесло ему огромную преданность со стороны его сотрудников и клиентской базы нескольких крупных американских корпораций, с которыми он наладил отношения к тому времени, как он, сорокашестилетний, появился в Blockbuster.

Антиоко был душой компании и знал, каким образом выбирать любимчиков, чтобы сотрудники хотели работать ради него усерднее. Он одаривал крупные победы крупными призами – турами в африканские сафари, денежными бонусами и акциями.

Его первая работа в колледже обязывала его выгонять уклоняющихся от уплаты и неблагополучных покупателей франшизы 7-Eleven в Нью-Йорке из их магазинов (иногда рискуя самим собой перед злыми владельцами магазинов) и возвращать их к прибыльности для компании-основателя в Саутленде.

Он обнаружил в себе мастерство «прочтения» своих клиентов – формулирование мыслей для улучшения их покупательского опыта и поиска правильного набора товаров для магазинов в каждом районе. За двадцать лет он стал вице-президентом по маркетингу в Саутленде. Он ушел в 1990 году, чтобы найти свою собственную компанию.

Антиоко создал себе репутацию надежного специалиста-новатора, который числился в списке самых известных брендов Америки. Он вывел сеть магазинов самообслуживания Circle K из банкротства и сделал ее публичной, занялся изготовителем очков Pearle Vision и спас сеть быстрого питания Taco Bell компании PepsiCo от сокращения расходов, зашедших слишком далеко. Он хотел услышать, будет ли он или Дэвид Новак, глава KFC и Pizza Hut, управлять отделением ресторана, который PepsiCo планировала отделить как Yum! Brands после звонка Самнера Редстоуна, председателя Viacom, в 1997 году.

Редстоун купил компанию Blockbuster тремя годами ранее за 1,25 млрд долларов резервами наличных средств на их баланс компании, и их большой, стабильный денежный поток, который он использовал, чтобы компенсировать 10 млрд долларов, он заплатил Paramount Communications за сделку с высокой долей заемных средств.

В то время компания Blockbuster была почти готова к завершению скачка роста, вызванного быстрыми приобретениями небольших региональных сетей видеопроката. В славные деньки практически полной монополии Blockbuster также совершила опрометчивые и дорогостоящие «нападения» на музыкальные продажи и концепцию «развлекательного магазина самообслуживания» под названием Blockbuster Block Party, которая включала в себя рестораны, аттракционы и игры.

Угроза конкуренции, созданная DVD-дисками и видео по запросу, побудила тогдашнего руководителя Blockbuster, Билла Филдса, попытаться диверсифицировать свои магазины продажами одежды, журналов, книг и сладостей в качестве хеджирования против того, что, по его мнению, будет необратимым снижением доходов магазина. Дорогостоящие начинания провалились.

Филдс, который хорошо знал экосистему DVD с тех времен, когда он был начальником отдела магазинов Walmart, сказал Редстоуну и своим менеджерам из Blockbuster о том, что сеть гипермаркета больше никогда не увидит положительного роста доходов магазина.

Редстоун, который хотел убрать пакет акций Viacom из Blockbuster, но не смог найти покупателя, отправился на поиски нового руководства. Он был знаком с агентом по найму кадров Антиоко, чтобы договориться о встрече в Беверли-Хиллз.

Это был второй раз, когда его попросили управлять Blockbuster, и Антиоко все еще не был уверен насчет переезда в Даллас. Он был еще меньше заинтересован в предложении председателя PepsiCo, Роджера Энрико, где он и Новак управляют Yum! Brands вместе. Антиоко мало что знал об индустрии развлечений, однако был экспертом по восстановлению франчайзинговых розничных предприятий, а еще ему нравились фильмы. Он встретился с Редстоуном в отеле Беверли-Хиллз, и ему сразу понравился семидесятилетний миллиардер, который превратил региональную сеть кинотеатров своей семьи в медиа-империю.