Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Глава 5
Профессионал (2003–2004)

Финансовые показатели были записаны черным по белому для всеобщего обозрения: надежный трехзначный рост зрелой отрасли, где увеличение доходов на одну цифру было нормальным; преданные подписчики; растущая доля рынка.

Когда в марте 2003 года Netflix объявил о том, что компания достигла одного миллиона подписчиков, Джон Антиоко понял, что ошибался, пытаясь избежать DVD-проката онлайн, хотя собственные студии Blockbuster продолжали демонстрировать ограниченную потребительскую привлекательность, а Уолл-стрит все еще считал Netflix нишевым игроком рынка.

Но после еще одной встречи с инвесторами, запланированной для ожидаемого отделения Blockbuster от Viacom, и главного операционного директора Viacom, Мела Кармазин, отрицающего все запросы на капиталоемкие проекты до отделения компаний, Антиоко продолжал откладывать решение о том, как лучше всего навсегда прикрыть Netflix.

Стэд, уверенный в том, что они могли откупиться от своей проблемы (все еще считающий то, что запрашиваемая цена за Netflix Хастингса в размере 50 млн долларов была нелепой), и осуществлявший надзор за операциями по развитию бизнеса Blockbuster, нашел и приобрел в 2002 году аризонский онлайн-прокат DVD, управляемый отцом и сыном, за 1 млн долларов. Компания под названием DVD Rental Central имела около 10 тысяч подписчиков.

Стэд передал информацию о DVD Rental Central Сэму Блуму, чья работа в качестве вице-президента по развитию бизнеса заключалась в поиске стартапов, разработавших технологию, которая могла продвигать цифровые амбиции Blockbuster.

Блум работал в благотворительной организации с женой Стэда и через нее встретился с раздражительным главным юрисконсультом Blockbuster. Ранее, на протяжении восьми лет, Стэд работал генеральным юрисконсульттом Apple, но ушел оттуда, на тот момент многого не узнав об онлайн-технологиях. Блум и Шейн Евангелист, вице-президент стратегии, занимавший офис по соседству, часто шутили насчет того, что Стэд на самом деле никогда не понимал, как работает Google. Стэд знал достаточно, чтобы понимать, что у Blockbuster есть своя собственная онлайн-стратегия.

Блум был сильно заинтересован новыми технологиями оцифрованного видео и технологиями видео по запросу: он пролистал массу информации насчет DVD Rental Central и проверил веб-сайт маленькой компании. Веб-сайт работал, но его код на основе Microsoft никогда не сможет вместить более нескольких тысяч пользователей.

– Вы только что купили эту компанию и собираетесь ею управлять, – сказал ему Стэд. – Скажите мне, что вам нужно, чтобы одолеть Netflix.

– Этого никогда не произойдет, Эд, – ответил перепуганный Блум. – Вам нужно воспринимать это как эксперимент, чтобы узнать о бизнесе больше: о сроках выполнения работ; поведении клиентов; затратах на привлечение клиентов. Вот что должно быть конечной целью. Блум и Евангелист получили данные компании, которую они переименовали в Film Caddy, и объединили их с данными магазина, чтобы понять, как клиенты переключаются между двумя формами проката.

Главная информация, которую они получили в процессе тестирования Film Caddy, – это то, что потребителям, пользующимся прокатом онлайн, нравится брать в прокат фильмы в обычных магазинах. Эти любители кино ищут в интернете бэк-каталог с названиями фильмов и отправляются в обычный магазин, чтобы приобрести определенные фильмы. Позднее Блум рассуждал о том, что тестирование Film Caddy не смогло выявить нюансы использования онлайн-проката, которые могли бы помочь Blockbuster оценить то, насколько сильно на самом деле велика угроза Netflix.

Во-первых, тестовый запуск примерно на один год – это было слишком мало для того, чтобы понять, что значительный процент подписчиков то циклично подписывается, то отписывается, при этом то покидая сервис, то возвращаясь к нему позже в этом году. Blockbuster считал это прямыми отказами и ошибся в расчетах средних доходов с каждого подписчика, что сделало онлайн-бизнес менее прибыльным, чем раньше. Во-вторых, Блум со своими коллегами недооценил важность рекомендаций «сарафанного радио» в интернете и то, как сильно пропаганда среди потребителей будет способствовать росту Netflix.

Еще в 2003 году Антиоко придерживался позиции, что рынок онлайн-проката DVD был ограничен. Его порывы и все данные, которыми владела его команда, показали, что Netflix не будет слишком серьезной или продолжительной проблемой для доли рынка Blockbuster.

Исполнительная команда Blockbuster не могла понять, что такого потребители нашли в Netflix: старые фильмы, которые составляли большую часть их бизнеса, никогда не продвигались в магазинах Blockbuster; людям, которые взяли фильм в прокат, приходилось ждать несколько дней; а исследование крупной сети показало, что большой сегмент клиентов Netflix не был заинтересован онлайн-прокатом фильмов.

В середине 2002 года Блум, будучи сильно встревоженным, присутствовал на конференции Netflix с инвесторами, которые подчеркнули растущее внедрение компании по прокату DVD в интернете в район залива Сан-Франциско. Блум знал, что наплыв посетителей магазина Blockbuster в этом же месте убывал. Диаграмма внедрения, которой поделился Хастингс в тот день, позволила Блуму кое-что понять: везде, где Netflix предоставлял быструю доставку, его развитие на рынке стремительно росло. Стэд просил Блума о докладе Film Caddy, и тот решил, что настало время сразиться с Netflix.

Блум сомневался насчет того, что Blockbuster сможет победить в борьбе лицом к лицу с превосходным веб-сайтом Netflix и качеством обслуживания клиентов – это было бы слишком дорого и за пределами основных преимуществ компании.

«Компания Blockbuster имеет большой опыт в сфере технологий, и люди не воспринимают ее как онлайн-бренд», – сказал он Евангелисту. А Viacom придерживался такого жесткого контроля над расходами, что у Антиоко были проблемы с инвестированием в магазины.

Они остановились на комбинированной программе проката «магазин+интернет», которая будет стоить гораздо меньше, чем создание собственной компании Netflix. Они бы использовали существующую программу подписки магазина Movie Pass и добавили бы веб-сайт, через которые подписчики смогли бы заказывать фильмы из огромной библиотеки Blockbuster. Веб-сайт будет оповещать клиентов о доступных для заказа DVD-дисках в магазинах, а сотрудники этих магазинов будут ежедневно собирать эти заказы. Blockbuster могла увеличить наплыв клиентов в магазины и «отвадить» их от Netflix, позволяя подписчикам Movie Pass обменивать фильмы, которые они взяли в прокат онлайн в их ближайших магазинах. «Такое привлекательное предложение нельзя обогнать», – подумал Блум.

Блум назначил встречу Стэду и Антиоко, чтобы обсудить судьбу Film Caddy. Когда он появился в назначенное время, они вышли за дверь.

– Давай обсудим это за ужином, – предложил Стэд. – Встретимся внизу на парковке.

Антиоко подъехал на своем кабриолете Porsche и пригласил Блума поместить свое 187-сантиметровое тело на крошечное заднее сиденье, сжимая в руках отчет, который он надеялся продемонстрировать, и крепко прижимая к груди, чтобы ветер не унес его.

Антиоко прокричал с Башни Ренессанс компании Bass Pro Shop, где он вместе со Стэдом присматривали кормушки для оленей, скота и другие предметы для снабжения своих соседних ранчо, когда Блум тщетно пытался сосредоточить свое внимание на предложении.

Расстроенный Блум поручил эту идею Евангелисту и велел заняться ею. «Если кто-то и мог запустить онлайн-сервис в Blockbuster, то это был Евангелист», – подумал он.

Двадцативосьмилетний Евангелист, чья смелость и нереальная финансовая смекалка сразу же была одобрена Антиоко, был восходящей звездой Blockbuster. Генеральный директор Blockbuster вызывал много завуалированной ревности среди своих старших руководителей, демонстрируя молодому человеку любой знак благосклонности и снисхождения.

Будучи экс-президентом студенческого корпуса и чемпионом по гимнастике, Евангелист демонстрировал стремление к успеху, ожидаемому у амбициозного молодого человека со скромным воспитанием. Его родители работали учителями физкультуры в северной части штата Нью-Йорк. Несмотря на его тонкое телосложение, он вырос одаренным спортсменом в спортивной семье.

Евангелист предложил себя на должность вице-президента, когда Зин выразил заинтересованность в его найме, пообщавшись с вице-президентами Blockbuster, в качестве консультанта IBM, и зная о том, что это звание представляло те полномочия, которые были нужны ему для успеха в делах с крупной сетью. Кроме того, он был так же умен, как и его старшие коллеги.

Один из его наставников в IBM, где он начал свою карьеру в качестве представителя клиентов Blockbuster, однажды предупредил Евангелиста, чтобы тот контролировал свое желание выглядеть умнее, чем он есть. Но самоуверенность только пошла ему на пользу, когда он с головой погрузился в интернет-торговлю (отрасль, о которой он почти ничего не знал), бодро справляясь и изучая каждую из проблем по мере их поступления.

Евангелист осознал необходимость онлайн-проката, правильно понимая, что это очень важно для защиты доли рынка Blockbuster. Рыночные исследования, которые он проводил на клиентах Netflix, показали зашкаливающий уровень лояльности к обслуживанию – показателю, который встревожил его.

Но это исследование также показало, что клиенты Film Caddy все еще пользуются прокатом, раза три в месяц, в магазинах Blockbuster. У Евангелиста не было сомнений в том, что он мог бы придумать что-то лучше, чем Netflix.

Он создал в Blockbuster многофункциональную команду, чтобы заложить основы для комплексной программы подписки, которая бы разделяла страну на онлайн-зоны выполнения заказа, в каждой из которых был бы собственный распределительный центр.

В 2003 году в течение 6–7 месяцев он пытался сделать так, чтобы в каждом подразделении Blockbuster (работа магазинов, маркетинг, мерчандайзинг, товары и франшиза) можно было придумать спецификации для участия в онлайн-плане. Проект столкнулся с препятствием после столкновения с бюрократией. Каждое подразделение хотело дать ему свою собственную интерпретацию или представить свои условия нарушения сделки.

Часть проблемы была связана со спросом Антиоко на исследования в магазинах нескольких других общенациональных инициатив одновременно. Работа кипела в каждом из подразделений, поскольку Blockbuster поспешил уложиться в сроки выхода на рынок по розничным, игровым и торговым программам, которые хотел протестировать их главный исполнительный директор.

В конце 2003 года на совещании по вопросам планирования в Финиксе компания разделилась на два лагеря. Одна из групп, возглавляемая главным контент-директором Ником Шепардом и отвечающая за отношения со студиями и поставщиками, заставила Антиоко сделать выбор между интегрированной «онлайн+магазин» службой подписки и предложением магазинов. Шепард утверждал, что, несомненно, бренд Blockbuster был запятнан, но компания по-прежнему располагала огромным капиталом и 9000 магазинами по всему миру – и им было необходимо выяснить, что можно изменить в них к лучшему, а не просто разводить руками. Другая группа, во главе с Евангелистом, утверждала, что плохие первоначальные результаты всех предлагаемых программ магазина требуют сосредоточения усилий компании на интегрированном плане подписки.

Зин подтвердил, что у них были все необходимые денежные средства для финансирования всех рассматриваемых предложений, но Антиоко пришлось хорошенько отсеивать предложения, которые исполнительная команда и менеджеры магазинов смогли бы оценить по достоинству. Антиоко было необходимо сделать свой выбор. Столкнувшись с возмущением среди его доверенных и готовых к борьбе работников магазинов Антиоко обратился к Евангелисту.

– Шейн, сколько тебе нужно денег? – спросил он.

– Мне нужно 25 млн долларов, – ответил Евангелист.

– Хорошо, ты их получишь. А теперь иди и не мешай работникам магазинов, – произнес Антиоко. – Можешь взять с собой трех человек.

Евангелист взял с собой двух аналитиков из группы корпоративной стратегии и технолога, чтобы перенести план на бумагу. Он привлек к работе программистов из консалтинговой компании Accenture и в первый месяц занимался разработкой технических требований для бизнеса. Вместо первоначального плана по взиманию ежемесячной платы за комбинированный «онлайн+магазин» сервис он был вынужден скопировать единственную в своем роде модель онлайн-проката Netflix, в качестве стимула добавив купоны на бесплатный прокат в магазине.

Он планировал создать и запустить веб-сайт в течение полугода – клон Netflix под названием Blockbuster Online и открыть его как минимум в десяти дистрибьютерских центрах. Как только они бы запустили его и проследили, чтобы он работал стабильно, они бы поняли, как интегрировать его с магазинами.

Евангелист нашел двухэтажное офисное помещение из старого красного кирпича под названием Paramount Building в богемном районе Вест-Энд в Далласе. Новые офисы были в нескольких минутах ходьбы от штаб-квартиры Blockbuster в Башне Ренессанс, но сильно далеко от высококлассного делового района. Вестибюль Paramount Building был по соседству с закусочной, и часто запах готовки доносился до атриума, общего для всех этажей. Остановка поезда в соседнем квартале привлекала странных людей, которые частенько сидели на скамейках в тени деревьев в любое время дня и ночи.

Paramount Building был окружен одними из самых модных ресторанов и баров, куда регулярно наведывались молодые сотрудники Blockbuster Online, чтобы смягчить свое состояние после 16–20-часовых рабочих дней.

Одним из первых сотрудников Евангелиста был Бен Купер, двадцативосьмилетний специалист по интернет-маркетингу, который раньше работал над JCPenney.com и помогал Блуму рекламировать Film Caddy клиентам, которые покупали DVD-плееры через сайт JCPenney. Купер был высоким и стройным парнем с кудрявыми каштановыми волосами и мягким луизианским акцентом; он стал руководителем по привлечению подписчиков в Blockbuster Online после того, как в сентябре 2003 года написал план запуска для Евангелиста во время своего собеседования.

Когда вместе с Евангелистом они завершили создание плана, Купер продолжал отчитываться перед менеджером по маркетингу в корпоративных офисах Blockbuster. На его первом же ужине его новый босс заверил, что он с легкостью найдет другую работу в штаб-квартире корпорации, если вдруг онлайн-сервис провалится.

– Мы уже пробовали связываться с такими проектами, и с ними, как правило, ничего не выходит, – сказал его руководитель.

– Я пришел в Blockbuster не для того, чтобы заниматься здесь маркетингом. Я пришел сюда, чтобы запустить бизнес, способный конкурировать с Netflix и кардинально изменить данную отрасль; и если это не то, чем я занимаюсь, то мне здесь делать нечего, – ответил ему Купер.

Отец Купера был владельцем небольшой сети видеопроката в Лафейетте, штат Луизиана, а сам Купер вырос за прилавками этих магазинов, обслуживая клиентов, выслушивая их мнения, наблюдая за моделью спроса в магазинах и тренируя чутье для того, чтобы понимать, как устроен бизнес и как заработать на нем деньги. В старших классах школы, а было это еще в доинтернетную эпоху, он работал в магазине Blockbuster, в котором работники в основном являлись киноманами, которые считали скриннинг [14]14
  Скрининг (от англ. screening) – показ фильма в рамках его производственного цикла (например, показы для фокус-групп или заинтересованных лиц на кинорынках) или подготовки к выпуску в прокат (например, для прессы).


[Закрыть] VHS-кассет, полученных в магазинах, главным преимуществом своей работы.

В отличие от Евангелиста и Антиоко, Купер умел обращаться с техникой, лежащей в основе клиентского интерфейса, который был столь необходим Blockbuster Online. Его не пугало преимущество Netflix во времени разработки и подписчиках, но он понимал, что их внимание к деталям и механизм рекомендаций будет сложно воспроизвести со временем и бюджетом, выделенным на создание их сервиса.

Приказ Антиоко о том, чтобы они создали Blockbuster Online и отделили его от магазинов Blockbuster, означал то, что клиентские списки рассылок магазинов были полностью запрещены для отдела онлайн-маркетинга и что любая онлайн-деятельность не могла перетянуть на себя внимание, уделяемое магазинам. В рекламе Blockbuster Online, к примеру, не упоминалось о том, что сервис не взимает плату за просрочку, как это сделала компания Netflix, поскольку сравнение может выставить магазины Blockbuster не в лучшем свете. Евангелисту и Куперу пришлось налаживать собственные отношения с киностудиями и на своих собственных условиях договариваться о закупках инвентаря. Когда стало ясно, что безобидное пренебрежение корпоративной штаб-квартирой не уничтожит онлайн-бизнес, франшизы Blockbuster пригрозили подать в суд, чтобы это остановить.

Куперу казалось, что магазины хотели, чтобы онлайн-сервис провалился как можно скорее и чтобы Антиоко смог отвлечь внимание от последней причуды и вернуться к своему основному бизнесу. Их недальновидность была объяснима: корпоративные сотрудники получали бесплатный прокат в любом из десятков магазинов Blockbuster в районе Далласского метро. У них не было причин рассматривать прокат где-либо еще.

В конце 2003 года Купер перебрался в Paramount Building вместе с Евангелистом и командой из четырех других молодых руководителей, которые возглавляли еще не заполненные отделы по сохранению клиентов, маркетинга, веб-сайта и ИТ. Сначала вся команда опрашивала каждого претендента на должность, чтобы отобрать решительный, конкурентоспособный тип работников, который сможет помочь разобраться с Netflix.

Купер делил свой большой, странной формы офис с «номером два» в команде Евангелиста – с бывшим руководителем по коммерческому развитию по имени Д. У. Крафт. Офис, который был обставлен креслами-мешками, футбольными воротами от NERF и мишенью для дартса с прикрепленной на нем фотографией Хастингса, стал убежищем для Евангелиста, в которое можно было прийти и провести «мозговой штурм» по поводу нашумевших проблем.

Крафт, двадцатисемилетний выпускник Йельского университета, родом из Оклахомы, помог Евангелисту спасти онлайн-проект на совещании в Финиксе, поддержав своего босса фактами и статистикой. Через пять лет у Blockbuster, предупредили они, совсем бы ничего не осталось, не вложись они в онлайн-прокат. В Blockbuster Online он занимался финансами и распределением, а также приобретением контента; Евангелист обвинил его в приобретении не менее двадцати пяти тысяч наименований в день запуска, чтобы они могли прорекламировать то, что у Blockbuster Online намного больше фильмов, чем у Netflix.

Сначала он работал с данными почтового отделения, чтобы определиться с десятью распределительными центрами, и использовал центр мини-распределения, который он создал в Paramount Building для тестирования оборудования, поэтажных планов и процессов. В отличие от медленного, ограниченного роста Netflix, в Blockbuster Online планировалось быстрое и четкое внедрение в сферу онлайн-проката.

Затем Крафт решил найти достаточное количество фильмов, часами вглядываясь в длинные списки инвентаря у DVD-оптовиков, чтобы удовлетворить поручение Евангелиста. Он заказывал каждый из фильмов, которые были доступны на DVD, а также такие странные вещи, как диски с изображением огня и плавающих рыб в аквариумах. И все же это не дало никаких результатов, поэтому он нанял пару людей, которые сидели перед телевизионными мониторами весь день и сортировали кладезь нерейтинговых независимых фильмов, демонстрирующих секс и обнаженные тела; фильмы, которые столкнулись с семейной политикой Blockbuster.

Евангелист хотел полный набор сделок о совместном продвижении с такими крупными онлайн-партнерами, как MSN, AOL и Yahoo! чтобы с первого дня запуска привлечь клиентов к сервису.

Прежде чем инженеры Accenture написали слишком много кода, он, Купер и Блум встретились с Yahoo! и Amazon насчет партнерства в онлайн-прокате, который предусматривал, что Blockbuster будет обеспечивать операции (DVD-инвентарь, выполнение и управление подписками) в обмен на использование передовых сайтов Yahoo! или Amazon в качестве портала для бизнеса. «Партнерство с известной компанией в интернет-сфере могло помочь потребителям воспринимать Blockbuster Online как классный новый бренд в отдельности от своей компании-учредителя и как равного соперника горячей и крутой компании Netflix», – подумал Евангелист. Но юридическая команда Blockbuster оказалась камнем преткновения – Стэд, выходя с совещания, условия которого он считал крутыми, казалось, провалил переговоры с Yahoo!. Сделки с другими потенциальными интернет-партнерами характеризовались теми же сложностями со стороны юристов Blockbuster, а контракты вернулись в Paramount Building с требованиями, которые, по мнению команды онлайн-маркетинга, были неуместны.

Для завершения сделки по совместному продвижению с AOL, которая владела информацией о фильмах онлайн и была распространителем билетов в кинотеатр Moviefone, команды двух компаний провели неделю в здании Paramount Building на отдельных этажах, отправляя контракт туда-сюда, чтобы он не попал в лапы юридических подразделений Стэда и AOL. Но интернет-компании, по большей части опасались Blockbuster Online из-за плохой репутации ее компании-основателя в области технологий, и сделки заключать было трудно.

Основатель Amazon, Джефф Безос, явно хотел, чтобы онлайн-предложение о прокате DVD стало мостом к цифровой доставке, но его условия оказались слишком обременительными для Blockbuster Online, которые уже сталкивались со сложной дорогой к прибыльности и беспокоились о нарушении Федерального закона «О защите конфиденциальности видео», поделившись данными истории проката своих подписчиков с онлайн-ритейлером.

Евангелист узнал о том, что Безос также общался с Netflix. Он горячо надеялся на то, что Amazon купит Netflix и заставит их уйти на задний план в прибыльном бизнесе продаж DVD и онлайн-магазине.

Поскольку Купер трудился над маркетинговым планом, веб-сайт и система распределения формировались очень быстро. Рик Эллис, консультант Accenture, выступавший в качестве директора по производству, взял на себя первоначальную работу Крафта по системе распределения и превратил ее в полностью загруженный склад. Эллис, работавший с операциями для международной транспортной компании DHL, три дня ездил по складам, расположенным рядом с почтовыми отделениями, которые будут работать без автоматизации и с задействованием 8–10 рабочих. Именно так они будут выполнять заказы до тех пор, пока не станет ясно, что данный бизнес жизнеспособен.

Он обнаружил, что работа с почтовой службой США была неожиданно сложной, учитывая то, что Netflix была первой компанией, усовершенствовавшей использование проката по почте. Вместо того чтобы раскрыть технику успеха Netflix, которая считалась конфиденциальной, работники почтового отделения настаивали на разработке Blockbuster своей собственной.

Эллис проверял систему исполнения в маленьком распределительном центре в Paramount Building, который он сравнивал с быстро развивающейся платной библиотекой, прежде чем решить использовать идентичную компоновку во всех десяти местах, вплоть до позиций стеллажей для каждого из наименований. Чем ближе был день запуска, тем тщательнее он инструктировал команды на каждом сайте, используя фиктивные данные и реальные DVD-диски, чтобы достичь целей производительности Евангелиста. Эллис начал заниматься проектом в декабре, и в итоге у него были все десять распределительных центров, которые отлично функционировали уже к крайнему сроку, 4 июля, что принесло ему бонус производительности.

Хотя Эллису было интересно, как Netflix руководит своими складами, он никогда не думал о том, чтобы шпионить за своим конкурентом или просить об этом своих сотрудников. А Евангелист, напротив, не был столь принципиальным. Вместе с Купером он нанял клиентов из нескольких городов, которые подписались на Netflix с целью анализа конкурирующего сервиса в форме обычного анкетирования, отправленного отделом маркетинга.

Команда Blockbuster Online определила точное месторасположение распределительных центров Netflix в новом потребительском блоге HackingNetflix.com и изучала видеоматериалы, снятые во время их работы на складе, найденные на YouTube, чтобы выяснить, что собой представляла эта сложная система. Они просили друзей и членов семьи посещать эти здания, выдавая себя за растерянных подписчиков, которые попросят оставить у них DVD-диски и хорошенько осмотреться.

Поначалу персонал склада Netflix ничего не подозревал, охотно проводя неформальные экскурсии и позволяя посетителям делать снимки. Но когда стало известно о том, что в распределительных центрах часто появляются «подписчики», Том Диллон остановил эти «хождения» и убрал все опознавательные знаки, идентифицирующие здание как принадлежащее Netflix. Он сильно ликовал, создав маскировку заказным сортировочным машинам на складе в Сан-Хосе, нарисовав на них вымышленный логотип «M&J Automation of Dillon, South Carolina». «M&J» означали имена Матт и Джефф – прозвища, который дал Диллон двум продавцам из NPI, компании в Далласе, которая продала эти машины Netflix.

В ближайшие годы Евангелист и его команда будут внимательно следить за тем, где и как быстро компания Netflix расширяет свою дистрибьютерскую сеть, зная о том, что эти центры представляют собой новые границы развития, которые Blockbuster Online и ее компании-учредителю придется отстаивать.

Для Маккарти и Хастингса не было секретом то, что Blockbuster была близка к запуску своего собственного онлайн-сервиса. На самом деле, благодаря случайной встрече между другом Хастингса и консультантом, который очень громко разговаривал, они думали, что точно знают, каким будет их сервис. В октябре 2003 года друг Хастингса сидел в самолете напротив консультанта Blockbuster и записал разговор между ним и его соседом по креслу, а затем переслал эту запись Хастингсу. Консультант рассказал о бюджете и количестве людей, работающих над проектом, дате его запуска и о том, что подписчики смогут возвращать фильмы в любой из магазинов Blockbuster.

Консультант описал интегрированный план по магазинному/онлайн DVD-прокату, который, если все пойдет как надо, будет представлять смертельную угрозу компании Netflix, предоставив Blockbuster Online доступ к 20 млн активных клиентов магазинов Blockbuster. Удобство выбора фильма в магазинах в сочетании с выбором онлайн-проката – это то, с чем Netflix не мог сравниться. Однако Хастингс был настолько уверен в том, что Blockbuster не сможет освоить сложную технологию по интегрированию двух служб, что сделал все, чтобы проигнорировать сервис.

– Учитывая их усилия касательно интернета, мы думаем, что Blockbuster.com будет таким же «свирепым» противником для нас, как Barnes&Noble по отношению к Amazon, – заявил Хастингс инвесторам в начале 2004 года. – Пока что нельзя сказать наверняка, однако мы планирует пристально следить за ними.

После долгих трех лет отраженного позора от спада интернет-компаний, в начале 2004 года интернет-акции снова вернулись в оборот, и компания Netflix внезапно стала любимчиком посткраховой эпохи. Стоимость акций компании выросла почти на 400 %, а ее устойчивый средний рост доходов более чем на 100 % ежегодно стал привлекать внимание.

Несмотря на то что у них не было реальной конкуренции с момента запуска плана подписки, Netflix тем не менее продолжала корректировать дефекты в бизнесе подписок и продвигалась вперед во всех областях: удовлетворенность клиентов была высокой, отмены подписок случались очень редко, и, наконец, на сервис обратили внимание обычные американцы, которые подписывались почти по три тысячи человек в день. Как сказал Хастингс инвесторам, потенциальный рынок онлайн-проката был огромен, может быть, до 20 млн подписчиков, основываясь на внедрении, которое они наблюдали на своем первом рынке в районе залива Сан-Франциско, где более 5 % жителей являлись их подписчиками.

В начале 2004 года Хастингс и Маккарти хвастались тем, что Netflix в 2006 году удвоит свои доходы, достигнув числа в 1 млрд долларов годом раньше, чем они планировали. Они сообщили о своих планах распространения на международном уровне (в Великобритании и Канаде) и предоставления потребителям в 2005 году услуг по загрузке фильмов.

В начале 2004 года Килгор впервые добавила телевизионную рекламу к своему маркетинговому плану, и число подписчиков начало зашкаливать. Через месяц в Netflix объявили о том, что запланированный квартальный убыток будет в три раза больше, поскольку продвижение путем предоставления одного бесплатного месяца пользования услугами оказалось успешнее, чем ожидалось, – довольно много людей этим воспользовалось.

Цена на акции Netflix взлетела до 75 долларов с минимальных 5 долларов в 2002 году, а инвесторы наслаждались разделением «два по цене одного» в феврале 2004 года. После невероятного успеха Маккарти объявил об уходе из Netflix в конце года, чтобы найти и запустить свою собственную компанию. Хастингс не планировал уходить в отставку, а Маккарти, которому тогда было 50 лет, не хотел вечно оставаться в тени Хастингса.

Маккарти, прежде чем уйти, хотел принести компании финансовую стабильность и потому выступил за повышение цен на основной план Netflix (трехзначный план) и инвестирование вырученных средств на увеличение инвентаря и улучшение веб-сайта. Он считал, что рост числа удовлетворенных клиентов и, как следствие, снижение отписок компенсирует число подписчиков, которые покинут сервис из-за высоких цен.

Blockbuster Online в своем запуске, безусловно, будет следовать примеру Netflix и оценивать их планы так, чтобы воспользоваться повышением прибыли, тем более что компания столкнется с высокими затратами на приобретение подписчиков.

– Зачем компании с более высокой структурой затрат начинать ценовую войну? – рассуждал Маккарти. – Это будет бессмысленно.

В апреле Netflix поднял цены на трехзначный план с 19,99 долларов до 21,99 долларов.

Этот шаг показался Евангелисту подарком, который Хастингс вручил ему лично. Он, по сути, планировал оценить планы подписки Blockbuster Online так же, как и планы Netflix, и в качестве «подсластителя» дать два купона на бесплатный прокат в магазине.

Евангелист был в восторге от ошибки своего врага: исследование рынка Blockbuster Online показало, что клиенты отказывались платить более 20 долларов в месяц за онлайн-прокат, а стоимость ниже 20 долларов была поводом, чтобы остаться.

Веб-сайт Blockbuster Online был не совсем готов, когда 15 июля 2004 года в прямом эфире вышла его тестовая версия (день, когда Netflix объявила о своих доходах во втором квартале), но он позволил Евангелисту «сделать» Хастингса и Маккарти, которые, как ему казалось, были необъяснимо пренебрежительны и презрительны к его новому сервису.