Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

Редстоун предложил увеличить уже имеющуюся хорошую зарплату Антиоко в PepsiCo, которую Энрико заполнил фондовыми и денежными поощрениями, предлагая Антиоко услуги против частной инвестиционной фирмы, которой владела компания Kinko’s. Что еще более важно, они согласились, что после того, как Антиоко приведет дела Blockbuster в порядок, он официально станет главным исполнительным директором этой компании.

У компании Blockbuster было то, что Антиоко считал фатальным недостатком: врожденное высокомерие быть единственным игроком индустрии такое продолжительное время. Их бизнес-модель, которую компания внутри называет «управляемая неудовлетворенность», стала источником потребительского негодования в связи со штрафами за просрочку по отношению к крупной сети, скудным выбором и плохим качеством обслуживания клиентов. Собственное исследование Blockbuster показало, что клиентам ради приобретения желаемого фильма приходилось посещать магазины в течение пяти выходных подряд. Антиоко обнаружил, что, в дополнение ко всем неудобствам, магазины были грязными, сочетание товаров часто не подходило к определенным районам, а цены на товары были завышены.

«Какой еще магазин так к вам относится?» – подумал он.

Самым сложным в поиске способов исправить ситуацию в магазинах являлись упрямые покупатели франшизы Blockbuster, которые владели коллективными 20 % от базы магазинов США и попали в трудное положение из-за попыток Филдса превратить их в магазины развлечений. Он также столкнулся с подрывающей дисциплину укоренившейся бюрократией в магазинах, принадлежащих корпоративным собственникам.

Антиоко сосредоточился на том, что мог исправить сразу же, например, на уборке магазинов и, с помощью Редстоуна, на заключении доходных сделок с киностудиями, которые позволили бы Blockbuster сократить свои расходы на инвентарь и утроить количество новинок. Он воспользовался помощью менеджеров и персонала магазинов для улучшения морального духа и, как следствие, – качества обслуживания клиентов. Наконец, он сообщил клиентам, что сделал с общенациональной рекламной кампанией с участием анимированных персонажей – морской свинкой по имени Карл и кроликом Рэй, которые представили новый лозунг Blockbuster: теперь фильмы «будут именно там».

Удовлетворенность покупателей возрастала с той скоростью, которая удивила Антиоко. Доход от проката вырос на 13 %, а число активных участников увеличилось на 7 % в год после того, как он стал главным исполнительным директором. В тот же период времени стоимость акций Viacom более чем удвоилась. Редстоун, который переплатил за Blockbuster и все еще отвечал за компанию в финансовой прессе, был в восторге, но по-прежнему хотел вытащить деньги Viacom из сети, прежде чем новая уловка компаний кабельного телевидения (видео по запросу) стала подрывать их долю на рынке.

План был направлен на то, чтобы распределить 20 % доли Blockbuster медиаконгламерата Viacom в 1999 году ради создания рынка акций и продать остальное, когда стоимость акций стабилизируется, для представления плана инвесторам На выездную презентацию Viacom отправил Антиоко и нового финансового директора Blockbuster Лэрри Зина, который был «номером два» Антиоко в Circle K.

Зин был стройным, спокойным человеком: он быстро подружился с Антиоко в то время, когда они оба работали над выводом Circle K из состояния банкротства. На протяжении долгих лет Зин, чья спокойная серьезность служила интересной «оберткой» для более динамичного Антиоко, научился предугадывать действия Антиоко до такой степени, что часто мог договаривать предложения за генерального директора.

Выездная презентация оказалась изнурительным испытанием. Примерно на семидесяти встречах с настороженными инвесторами Антиоко, Зин и старший вице-президент Viacom Том Дули, должны были объяснять, каким образом Blockbuster выдержит конкуренцию с видео по запросу и платой за просмотр и почему желание Редстоуна продать свою долю не было вотумом недоверия компании видеопроката.

Зин поклялся, что некоторые из управляющих фондами приняли приглашение о встрече просто для того, чтобы поспорить с ними на тему того, почему компания Blockbuster была обречена на провал. Ближе к концу их презентации в Париже Антиоко заснул стоя, прямо во время своего выступления.

Августовское первичное публичное предложение (IPO) было признано успешным, оно собрало 465 млн долларов по цене акций, которые упали на 1 доллар ниже 16–18 долларов целевого диапазона. Антиоко, уже в роли генерального директора публичной акционерной компании, оцениваемой в 2,6 млрд долларов, решил прочно укоренить Blockbuster в одном ряду с новыми конкурентами, включая видео по запросу и другие сети магазинов США.

Он намеревался сохранить свое обещание, данное на презентации инвесторам, о том, что Blockbuster будет контролировать 40 % рынка видеопроката в течение трех лет, в сравнении с 31 %, который Blockbuster обслуживал в 6500 американских магазинов.

План, который он использовал для улучшения Circle K, был сосредоточен на сокращении количества магазинов и предполагал распределение мест в магазинах по категориям, чтобы лучше проанализировать продажи и косметические улучшения, такие как улучшение освещения, считывание карт и навесы над заправочными зонами.

Хотя у него было мало средств для того, чтобы улучшить обанкротившуюся сеть магазинов, он еще и заполнил магазины продовольственными товарами с высоким коэффициентом прибыльности, такими как газированные напитки. Поскольку Антиоко не мог поднять заработную плату своим низкооплачиваемым сотрудникам магазина Circle K, он воспользовался своей потрясающей харизмой, чтобы улучшить моральный дух и сплотить их вокруг своих идей.

Он вместе с Зин вернулся к тому плану после IPO компании, чтобы ответить на вопросы, которые, по его мнению, были важны для будущего Blockbuster: что мы должны делать для клиентов? Что мы можем сделать, чтобы они возвращались к нам?

Антиоко и Зин прибыли в Viacom в идеальное время. Руководство корпорации попыталось и не смогло решить проблемы Blockbuster, поэтому предоставили двум руководителям свободу действий.

Поскольку Филдсу не удалось увеличить посещаемость магазинов за счет диверсификации товаров (игра, в которой Антиоко мог бы попытаться что-то сделать), вместо этого он сосредоточился на программах лояльности клиентов, таких как членство магазинов и раздача купонов, сочтя продажу видеоигр, прокат и торговлю перспективными с точки зрения роста.

Под началом Антиоко Blockbuster тоже стали инвестировать средства в производство и распространение фильмов через дочернюю компанию под названием DEJ Productions, решив, что в цифровом будущем может потребоваться эксклюзивный контент, подобный тому, который предлагает канал-премиум Home Box Office.

Во время выездной презентации в 1999 году Антиоко упомянул среди потенциальных угроз для магазинов видеопроката компанию Netflix, но с тех пор мало задумывался о сети интернет-проката. Но в 2001 году, когда число подписчиков Netflix перевалило за 500 000, а DVD было в 25 млн американских домов, он снова задумался над этим.

Чтобы противостоять Netflix, он разработал предложение о подписке в магазине (неограниченное количество фильмов, по два за один раз, за 29,99 долларов) и заручился поддержкой мультяшных талисманов команды Blockbuster – Карла и Рэя для телевизионной рекламы. В рамках рекламной кампании Blockbuster направилась в родной городок Netflix – Лог-Гатос. Компания Netflix (все еще преуспевающая в интернете) была в восторге от того, что ее публично назвали угрозой.

«Компания Blockbuster примерно в сто раз больше нашей, но идет она вслед за нами, – сказал Хастингс газете USA Today. – Они определенно вышли на бой».

Через пару месяцев Netflix нанес ответный удар предложением о бесплатном обслуживании для потребителей, которые подали двадцать три иска на Blockbuster из-за так называемых недобросовестных поздно выставленных счетов. Эта схватка началась после того, как группа молодых людей внутри Blockbuster начала агитировать Антиоко и Стэда решить проблему отсутствия плана для онлайн-проката.

Несмотря на то что Blockbuster называли технически неумелой компанией, на самом деле она в 2001 году продвинулась намного дальше, чем Netflix, в реализации утопического сценария проката фильмов Хастингса, передаваемого посредством широкополосной сети оптоволокна прямо в дома американцев.

Стэд и Антиоко, когда год назад они отклонили предложение Хастингса о покупке Netflix, уже намеревались обойтись без пересылок DVD-дисков по почте и сразу же добиться большего – фильмы, транслируемые прямо на телевизорах Америки, подключенных к центральному серверу. Кроме того, у них был достоверный источник в виде отчета аналитика медиа-индустрии Kagan Research, который сообщил им о том, что вселенная онлайн-проката насчитывает 3,6 млн пользователей максимум. Учитывая нынешних 65 млн американских владельцев учетных записей (и 100 млн приверженцев проката по всему миру), Стэд и Антиоко подумали, что не стоит рассматривать онлайн-рынок.

Аналитик компании Gartner Пи Джей МакНили в интервью 2001 года выразил мнение большинства, говоря о Netflix как о хорошем нишевом бизнесе, но «все ли будут платить столько, еще предстоит выяснить. Я не знаю, собирается ли простой человек выкладывать по 240 долларов в год».

МакНили установил для Netflix планку легитимности на один миллион подписчиков (или 1 % домов США). «Это – цель, которую они ее еще не достигли», – высказался он.

В 2000 году Антиоко заключил 50-миллионодолларовую сделку с провайдером услуг сети Enron Broadband Services (EBS), дочерней компанией хьюстонского энергетического конгломерата Enron, на доставку фильмов Blockbuster прямиком в дома потребителей через новый тип линий высокоскоростной передачи данных под названием DSL, или цифровая абонентская линия. Двадцатилетняя эксклюзивная сделка видео по запросу (VOD) должна была начаться к концу года с выбора из пятисот фильмов, на которые Blockbuster получила цифровые права. Высокоскоростные данные должны были передаваться на телевизоры и ПК через DSL, к которым Enron могла получить доступ в результате своей связи с компаниями Verizon Wireless, Qwest Communications International, Covad Communications, TELUS и ReFLEX. Расценка на фильмы будет такой же, как и на услуги кабельного VOD. Но менее чем через год (после завершения трехмесячного судебного разбирательства) компании отказались от совместного предприятия, а EBS жаловалась на качество и выборку фильмов, говоря о том, что хочет сама этим заняться.

Оказалось, что инфраструктуры EBS не существовало. Антиоко и Blockbuster уклонились от пролетевшей пули.

Федеральное расследование финансовых правонарушений в дочерней компании Enron, которая придет к краху, привело к появлению президента EBS перед большим жюри позднее в том же году и приговору председателя, Кена Лэя, и двух других руководителей к тюремному заключению.

Затем Антиоко связался с компанией RadioShack по продаже приставок в целях помощи Blockbuster в трансляции цифрового контента по телевизору. Но рыночные тесты показали, что две розничные сети обслуживали совершенно разных потребителей, и несколько месяцев спустя они мирно покончили с проектом VOD.

Летом 2001 года Антиоко с интересом наблюдал за тем, как федеральный суд Калифорнии закрыл одноранговый сайт Napster для обмена музыкой за нарушение авторских прав, принадлежащих музыкантам и звукозаписывающим компаниям, что еще больше омрачило судьбу цифрового контента.

Реакция потребителей на иски о нарушении прав и последующее постановление Девятого окружного апелляционного суда США посеяли в Голливуде страх. Судебные иски побудили десятки миллионов разгневанных потребителей устремиться на сайты с видеоконтентом для обмена пиратскими файлами в качестве протеста. Это было первое открытое публичное восстание против компаний, которые пытаются жестко управлять цифровыми правами.

Студии поняли, что высокоскоростное интернет-соединение и требование потребителей использовать цифровой контент где и когда они захотят, приведут к всплеску пиратства в кино, если не появится законная альтернатива, поэтому они серьезно подошли к ее поиску. Первой попыткой был проект загрузки, спонсируемый каждой из крупных студий (за исключением Disney), под названием MovieFly, которая столкнулась со значимыми технологическими препятствиями, наименьшее из которых – это загрузка фильма в течение 40 минут.

Компания Napster сделала студии более сговорчивыми насчет вопросов о правах на реализацию продукции через интернет, и Антиоко получил права на загрузку фильмов из ряда кинобиблиотек, включая те, которые принадлежали Universal Pictures корпорации Vivendi Universal, Metro-Goldwyn-Mayer, Artisan Entertainment, Trimark Pictures и Lionsgate.

Антиоко подозревал, что цифровые амбиции Blockbuster должны были подождать до тех пор, пока технологии не достигнут нужного уровня, поэтому он наконец решил, хоть и неохотно, конвертировать свой огромный VHS-инвентарь в DVD-диски. В конце 2001 года этой сети потребовалось 450 млн долларов чтобы избавиться от четверти своего инвентаря видеокассет и начать запасаться DVD-дисками. Он подсчитал, что, несмотря на огромные затраты на конвертирование инвентаря с запасами 5200 корпоративных магазинов, более дешевая цена и большая долговечность нового формата в ближайшем времени увеличит прибыль Blockbuster на целых 3 %. Однако в долгосрочной перспективе DVD-формат сулил неприятности для магазинов Blockbuster, и ему пришлось искать способ справиться с ними.

Компания Netflix заинтересовалась рекордной скоростью принятия DVD-формата и без проблем принимала новые подписки. Но, поскольку Хастингс завершил третий квартал 2001 года, скорость, с которой Netflix тратила деньги инвесторов, была слишком велика, чтобы достичь своей цели насчет представления первичного публичного предложения в этом году. Чистый убыток компании за год составил почти 40 млн долларов. Ему пришлось резко сократить расходы.

Хастингс не задумывался о трате денег на высококлассные офисные помещения или другие предметы роскоши в качестве способа повысить имидж Netflix – у него был такой тип мышления, который за год до этого потопил много интернет-компаний. Новая штаб-квартира University Drive – сырое здание с низкими потолками и парящим атриумом – было чуть-чуть лучше, чем потрепанное. Планировка этажей включала в себя кабинеты персонала, сгруппированные в равные блоки, предназначенные для их содействия в обмене и открытости данных и идей. Плакаты фильмов и старомодный аппарат для приготовления попкорна находились в крошечном вестибюле, и это было единственное, что составляло декор. Почти у каждого работника был заряженный бластер, готовый отразить случайную воздушную атаку со стороны соперничающих подразделений.

Как отметил Маккарти, проблема Netflix в начинании IPO с нуля не заключалась в деньгах. У них было много возможностей для ведения бизнеса, и каждый важный показатель успеха (рост числа подписчиков и принятие DVD-формата) шел компании на пользу. Однако внешний вид имел значение для финансового сообщества: в частности, Netflix мог сократить их накладные затраты, сохранить свои деньги и стать достаточно изворотливым и бережливым, чтобы сразу же противостоять Blockbuster и Walmart, если бы первичное публичное предложение меньшей компании привлекало конкуренцию к быстрорастущему рынку онлайн-проката.

Еще один фактор, направленный против них, – это то, что у них не было проверенной финансовой модели для компании, специализирующейся на прокате онлайн-развлечений на основе подписки, поскольку ранее никто и никогда этим не занимался. Если бы они захотели получить огласку, утверждал Маккарти, им бы пришлось уволить сотрудников.

Хастингс лично вознамерился заняться сокращением штата. Решение было мучительным, и он написал каждому уволенному сотруднику записку с личной благодарностью за его вклад.

Каждую пятницу утром он собирал сотрудников за пределами офиса Netflix для проведения встреч, чтобы насладиться новыми инженерными и технологическими проектами, проанализировать ошибки и похвалиться новыми партнерскими связями. Они встречались на небольшой выложенной камнем веранде, где размещались столики для пикника и которая граничила с одной стороны со стеной высотой до колена, использовавшейся сотрудниками в качестве скамейки. Раз в месяц компания арендовала кинотеатр Los Gatos и заказывала туда пиццу из пиццерии Round Table двумя этажами ниже. Эти встречи всегда начинались с «посвящения» новых сотрудников (многие из них были стеснительными инженерами-программистами и мигрантами), которые должны были одеться как персонажи фильма, которых выбирала Мак-Корд, и использовать костюмы, которые она держала в большой кладовке рядом с ее офисом.

Встречи, как правило, были сосредоточены на двух темах – отчете о состоянии финансов компании, которым занимался Маккарти, и представлении маркетинговых инициатив, а также данных о клиентах, которыми занимался Мьер. Однажды сентябрьским пятничным утром 2001 года Хастингс разослал всем электронное письмо с просьбой немедленно встретиться на веранде. Сотрудники стали перешептываться насчет причины вызова и друг за другом направились в назначенное место. Несмотря на безрадостный повод для встречи, Хастингс пытался говорить тем же вдохновляющим тоном, каким приветствовал сотрудников каждую пятницу.

Он сказал о том, что миссия заключалась в предоставлении самых лучших развлекательных услуг в мире, а именно – помощи клиентам получить любимые фильмы, а также победе над конкурентами. Компании Netflix было необходимо сократить расходы, чтобы добиться этого и стать достоянием общественности.

«Вот что будет дальше: многие из вас потеряют работу, и за это я приношу свои извинения, – сказал Хастингс. – Но я благодарю вас за ваше время и за вашу преданность. Что касается тех, кто останется, – мы будем продолжать двигаться вперед и сражаться».

Все вернулись в свои кабинеты и ждали, когда менеджер подойдет и похлопает их по плечу. К концу дня около 40 % сотрудников Netflix были уволены. Хастингс пригласил теперь уже безработных приятелей пообедать.

Рэндольф и Мьер остались, будучи слишком потрясенными, чтобы работать. Рэндольф растянулся на кожаном диване кремового цвета напротив своего бокса, снова и снова подкидывая волейбольный мяч. Сотрудник отдела маркетинга, которого только что уволили, подошел к тому месту, где они сидели. «Эй, я просто зашел, чтобы сказать «спасибо», и просто узнать, что да как, – сказал мужчина. – Вы в порядке, ребята? Как вы себя чувствуете?».

Другие уволенные сотрудники заглянули в течение дня, чтобы сказать одно и то же, только другими словами: «Это было здорово. Теперь двигайтесь дальше, боритесь».

Увольнения и их последствия убрали последних членов первоначальной команды. Вита Драутмен, уставшая от многолетней работы и переработки в комплексе услуг по обработке заказов и системе отправки и разочарованная тем, что, казалось, компания Netflix теряла свое «причудливое волшебство», почувствовала облегчение, когда Хастингс похлопал по ее плечу.

Очень сильное сокращение расходов и праздничных DVD-продаж, вероятно, увеличило базу подписчиков Netflix выше обещанного полумиллиона, а Хастингс с Маккарти решили еще раз попробовать прорваться с первичным публичным предложением: собрать в 2002 году по меньшей мере 80 млн долларов.

На этот раз у Маккарти дополнительная точка данных, чтобы привлечь инвесторов. Когда число подписчиков Netflix достигнет в 2003 году миллиона, компания наконец станет прибыльной. Инвесторы все еще были ошеломлены террористическими атаками на Нью-Йорк и Вашингтон, произошедшими 11 сентября 2001 года, когда Маккарти и Хастингс отправились в путь, чтобы представить урезанный бизнес-план, который был сосредоточен только на одной вещи – прокате DVD по почте. Возможно, потому, что компания Netflix была одной из немногих интернет-компаний, которая смогла пережить спад и крах фондового рынка, последовавшие за террористическими атаками, у нее было удивительно мало проблем с обеспечением обязательств со стороны инвесторов, которым ее сотрудники представили свою идею к началу следующей весны.

За день или два до IPO – 23 мая 2002 года – Рэндольф вместе со своим девятилетним сыном Логаном летел на частном самолете в Нью-Йорк с Хастингсом, Маккарти и членом правления Netflix Джеем Хоаг. Все они стояли на торговой площадке банка Merrill Lynch в утро первичного публичного предложения, ожидая появления нового символа «NFLX» на торговых мониторах и на гигантской биржевой котировке валюты NASDAQ.

Открытие было отложено в тот же день из-за несбалансированности биржевых приказов. Маккарти наблюдал за главным трейдером, который был на полпути к помещению – и вдруг акции стали в публичном обращении, по 15 долларов за каждую. Цена держалась, и даже немного поднималась.

Предложение собрало 82,5 млн долларов. Netflix прошел долгий путь с того апрельского дня (а именно, более четырех лет назад), когда Рэндольф был в восторге от того, что его веб-сайт «падал» от наплыва людей из-за способности оформлять только по 150 заказов.

В тот вечер из окна такси, направляющего на праздничный ужин со стейком, Рэндольф смотрел на другой мир. Он чувствовал себя странно оторванным от обычных забот прохожих, проходящих мимо по тротуарам и по пешеходным переходам. Внезапно он стал богаче (по крайней мере, по документам), чем когда-либо мог себе представить. Так вот каково это, когда мечта сбывается, подумал он.

Последнее сотрудничество Лоу и Рэндольфа в Netflix пришлось на убеждение торговой сети Smith’s позволить им протестировать новую концепцию прокатного киоска под названием Netflix Express в одном из их магазинов в Лас-Вегасе. Эти двое дурачились насчет идей о том, как противостоять моментальному удовлетворению компании Blockbuster с их программами подписок, когда у Netflix были традиционные магазины. Они опробовали различные типы торговых автоматов в офисах компании, прежде чем решить протестировать идею, не инвестировали средства в дорогие сенсорные киоски, которые понравились им больше всего. Вместо автомата Лоу разработал концепцию «магазин в магазине», где обслуживанием занимался только один продавец, у которого был каталог из 2000 DVD-наименований, находящихся на сайте. У Рэндольфа был блестящий значок Netflix Express в форме доски для серфинга, сделанный из стеклопластика для кабинок. Он и Лоу вместе переехали на месяц в квартиру в Лас-Вегасе, чтобы установить киоск в Smith’s в пригороде Саммерлин.

Во время короткого тестирования это расположение могло похвастаться на удивление высоким объемом прокатной деятельности, и людям, похоже, нравилась эта концепция. Но когда Лоу взволнованно сообщил о своих находках, Хастингс и Маккарти не поддержали его. Киоски залатали бы дыры в удобном предложении Netflix, но они были ориентированы на фильмы-новинки, а затраты на инвентарь были слишком высоки. Маккарти утверждал, что Netflix не может позволить себе инвестировать в другую точку для распространения DVD-фильмов, когда будущим бизнеса было именно цифровое распределение, требующее дорогостоящих сделок насчет контента и денежных средств для разработки ПО и технологий.

Тем летом исполнительный директор по стратегиям из McDonald’s обратился к Лоу с вопросом, будет ли Netflix сотрудничать с сетью быстрого питания в тестировании DVD-автоматов в ресторанах McDonald’s. Лоу понравилась эта идея, и он порекомендовал Netflix участвовать в этом, однако Хастингс отклонил ее, сказав, что не хочет, чтобы их компания ассоциировалась с McDonald’s.

Свободолюбивый Лоу был твердо убежден, что время для киоска, о котором он мечтал на протяжении двадцати лет, наконец пришло, и его эксперимент с Netflix Express доказал это. Когда в январе 2003 года он покинул Netflix, он позвонил руководителю McDonald’s, чтобы узнать, как продвигается проект с киоском. Затем он полетел в Бетесда, штат Мериленд на встречу с Греггом Капланом, руководителем стратегии, отвечающим за этот проект. Они оба сразу нашли общий язык. Каплан сделал Лоу консультантом проекта по киоскам, который они позже назвали Redbox.

Последний год карьеры Рэндольфа в Netflix был моментом нерешительности – остаться или уйти? Перед IPO он вышел из состава Совета директоров, отчасти для того, чтобы инвесторы не сочли его желание обналичить часть своего капитала за недоверие новой публичной компании. Рэндольф стал заниматься разработкой новой продукции, пытаясь найти свою роль в Netflix, и погрузился в проект киосков Лоу и приложение для передачи потокового видео, которое начали разрабатывать инженеры.

Но после семи лет расточительного времени и внимания к своему стартапу Рэндольфу нужен был перерыв. Компания Netflix вокруг него изменилась – на смену коллективу мечтателей, пытающихся изменить мир, пришла гиперконкурентная команда инженеров Хастингса и «правополушарные» маркетологи, чьи навыки немного его пугали. Он больше не вписывался в коллектив.

Незадолго до того, как Рэндольф и Лоу отправились в Лас-Вегас, чтобы проверить идею с киоском, Хастингс передал обязанности по разработке новой продукции Рэндольфа главному технологу, Нейлу Хант.

– А если дело не выгорит? – задался вопросом Рэндольф. – Что же тогда?

– В таком случае ты покинешь компанию, – ответил Хастингс. И, к удивлению Рэндольфа, они начали обсуждать условия его увольнения.

Прощальная вечеринка приняла форму пикника со стейками, представленная в любимой Рэндольфом форме стихотворений – лимерик [13]13
  Лимерик – популярная форма короткого юмористического стихотворения, построенного на обыгрывании бессмыслицы.


[Закрыть]. Когда остальные прочли свои творения, соучредитель Netflix сменил их, выступив со своим собственным, длинным и хорошо отмеренным предложением:

Я почти удивлен,

Ведь ждал я тостов, а получил лишь шутки с огнем,

Ну все, я тоже так могу…

Начал Рэндольф. Лимерик продолжал добродушно «прожаривать» своих коллег.

А что насчет Рида – его не согнать даже битой.

Что у нас, что на Уолл-Стрит сердитой.

А какой последний фильм вернули?

«Аполло 13»? Чушь какая!

Нет! «Молодые самки» с актрисой именитой.

Много кто наблюдал за этим уходом с грустью, задаваясь вопросом, будет ли уход из компании Рэндольфа и Лоу рвать сердце и душу.