Текст книги "Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир"

По его мнению, это были отчаянно творческие времена, поскольку общение между персоналом и руководством было настолько беспрепятственным. Рэндольф думал, что его взаимопонимание с Хастингсом заряжало энергией – они представляли собой инь и ян интеллектуального и интуитивного. Свободные и порой неспокойные дискуссии, сопровождавшие многие из совещаний персонала, придавали бодрости и имели большое значение для подтверждения наилучших идей.

Для Хастингса споры были ненужными и раздражающими. Он был не из тех, кто теряет контроль над чувствами, но тем не менее ему явно не нравилось, когда кто-нибудь ему противостоял. В ближайшие годы те, кто слишком часто не соглашался с ним, могли обнаружить, что их личный капитал сокращался, а сами они были все больше в стороне от Netflix.

Вскоре после прихода Хастингса на совещании сотрудников он объявил без какой-либо преамбулы о своем желании руководить Netflix и что он и Рэндольф будут соучредителями компании. По побледневшему лицу второго некоторым из присутствующих стало ясно, что либо Хастингс не обсуждал с ним эту идею, либо «вывалил» ее на Рэндольфа незадолго до совещания.

Затем Хастингс обратился к Лизе Батталье Райс, менеджеру по персоналу, которую Рэндольф недавно нанял из Borland, и уволил ее перед своими потрясенными коллегами, сказав о том, что он хотел бы привлечь к сотрудничеству Пэтти Мак-Корд, своего давнего менеджера по персоналу из Pure Atria. Мак-Корд удалось сгладить его худшие оплошности в Pure Atria, и люди, которые знали Хастингса, полагали, что она была чем-то вроде органа, ответственного за эмоции, который был нацелен на предотвращение его отчуждения среди сотрудников (в основном неинженеров), плохо реагирующих на его беспочвенные замечания и резкую критику.

Много лет спустя Хастингс часто упоминал в интервью о том, что в Netflix ему посчастливилось исправить ошибки, сделанные им в качестве молодого генерального директора в Pure Atria. Те уроки включали в себя безжалостное устранение бюрократических привычек, которые замедляли гибкость и фокусировались на одной или двух ключевых концепциях, но, по-видимому, не распространялись на его более заботливое отношение к сотрудникам.

И все же Хастингса никогда нельзя было назвать подлым человеком. Его постоянство в поиске всего самого лучшего в сотрудниках и действии в интересах компании снискало ему восхищение и лояльность. Это было так, будто все, включая человеческие взаимоотношения, сводилось к математическому уравнению. Хастингс держал сотрудника, который бросал ему вызов или раздражал его до тех пор, пока компании не приходилось хорошенько заплатить за увольнение этого человека.

В отличие от любезного Рэндольфа, которому не нравилось критиковать своих менеджеров за упущение бюджетных показателей и сроков дедлайна (не говоря уже об увольнении давних коллег), казалось, что Хастингсу не достает гена, отвечающего за сочувствие.

Его новые коллеги в Netflix заметили, что, наряду с его гениальностью и столь необходимой решимостью, Хастингс привнес опасный уровень процесса и формальности, из-за которого начали угасать непринужденная креативность и веселый настрой маленькой компании.

Крис Дарнер, выпускник Нью-йоркской школы кино, нанятый Рэндольфом в качестве менеджера по продукции, был поражен разницей в тоне и подходе к клиентам с тех пор, как в Netflix стало доминировать «левое полушарие мозга».

«Компания перестала быть футуристической утопией, в которой люди играли на флейте на холме, поскольку они решили, что им необходимо играть на флейте на холме, и [мы бы сказали], «Рид, было бы неплохо, если бы у нас на холме были флейты и единороги?», – вспоминал позже Дарнер. «И Рид бы ответил: «Давайте просто поставим туда акустическую колонку и картонного единорога». По его мнению, это – то же самое, что и настоящее».

Однако для растущего контингента инженеров-программистов Хастингс был рок-звездой, боссом с харизмой, который был способен собрать вместе самых умных людей, которых он только мог найти, и настроить их на продуктивную конкуренцию друг с другом. В то время как творческая семья Рэндольфа собиралась вокруг него, Хастингс сравнивал компанию с профессиональной спортивной командой, в которой игроки выигрывали дополнительное время на поле исключительно за свои заслуги. Одни считали эту аналогию вдохновляющей, а другие – удушающей.

Концепция генеральных директоров «двое в коробке» призывала Хастингса взять на себя инженерную работу компании (веб-сайт, серверную инфраструктуру и механизмы выполнения). Рэндольф осуществлял контроль над дизайном веб-сайта, обслуживанием клиентов и приобретением контента.

Сначала Рэндольфу было сложно передать контроль над Netflix. В то время как команда основателей компании брюзжала из-за того, что Хастингс вытолкнул законного лидера Netflix, Рэндольф пытался смотреть на договоренность с философской стороны. У него было все необходимое для создания и запуска Netflix. То, что следовало далее (безжалостная оптимизация и неустанный рост), – не было его сильной стороной.

Netflix остро нуждался в больших денежных вложениях и некоторых жестких решениях относительно его направления, а Хастингс мог справиться с обеими задачами лучше него.

Хотя в 1998 году венчурное сообщество вложило рекордные 5,4 млрд долларов в стартапы Кремниевой долины и интерес к интернет-компаниям по-прежнему не угасал, инвесторы стали опасаться компаний, не имеющих четкого пути к платежеспособности и прибыли.

Тем не менее, когда Хастингс стал обхаживать венчурное сообщество, он выяснил, что деньги ему выделяют из-за его успеха в Pure Atria. Он рассматривал возможности продажи Netflix, но не нашел достаточно большого предложения, чтобы вернуть капитал, который он и другие уже инвестировали в компанию.

Они должны были быстро решить проблемы с удержанием и уйти из продаж DVD, прежде чем придут многочисленные ритейлеры и задавят их. Хастингс дал понять руководящей компании Netflix, что они не будут участвовать в продаже DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно найти способ сделать так, чтобы система проката работала, иначе компании придет конец.

Рэндольф и Хастингс прилетели в Сиэтл на встречу с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить партнерские отношения с Netflix. Оба руководителя компании были готовы торговать своим бизнесом по продаже DVD-дисков за попытку продвижения в интернете проката DVD для покупателей Amazon. К тому же Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если его устроит цена.

В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был менее чем впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого он согласился на совместное продвижение – Netflix будет направлять клиентов, которые хотели бы купить DVD-диски на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.

Договоренность сильно сказалась на Netflix, где некоторые члены команды считали, что Хастингс сильно поторопился в уступке продаж DVD-дисков Безосу. Киш, занимающаяся сохранением клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления клиентов на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала каждый из принципов маркетинга.

В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал такое же предложение Марку Уотлсу, основателю и президенту компании Hollywood Video. Оба встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить свое сотрудничество. Когда Уотлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я не думаю, что вы готовы заплатить столько, сколько мы стоим».

Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com – интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стьюарту Скорману.

Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, сайт включал в себя библиотеку из 85 тыс. VHS-кассет и интернет-проходимость из 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-видеопрокат «грязным маленьким бизнесом», который был не очень прибыльным, но важным для «приучения» потребителей к заказам в интернете. Скорман думал не просто о VHS или DVD-форматах, а о видео по запросу – варианте видеопроката, который начинали предлагать компании кабельного телевидения. Как Хастингс и Рэндольф, Скорман подозревал, что однажды потребители совершать покупки будут в основном в интернете и выбранный ими сейчас портал будет иметь большое преимущество.

В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн покупателей Hollywood Video, а также направил своих собственных интернет-посетителей в тысячи американских магазинов своего нового владельца, что сделало его грозным соперником Netflix. Проходимость сайта Reel.com подскочила до двух тысяч человек в месяц после того, как 31 июля 1998 года сделка стала общественным достоянием.

Лоу и Хастингс встретились с Уотлсом вскоре после слияния, чтобы изучить совместное продвижение, включающее в себя DVD-прокат в интернете. Они объяснили, что присоединение к Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием инвентаря своих магазинов в новом DVD-формате. Магазины могли бы медленно создавать DVD-инвентарь, как только появится формат, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. В то же время Netflix будет выполнять запросы на наименования из бэк-каталога по почте.

Уотлс отказался от них, настаивая на том, что он мог построить бизнес с помощью услуг DVD-проката в Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.

Для Лоу, организовавшего встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы были предвестником того, что не будет никакого легкого выхода из ситуации, как не будет и никакого белого рыцаря [11]11
  Белый рыцарь – дружественный инвестор, который делает новое, более выгодное предложение о поглощении компании, уже являющейся объектом попытки враждебного поглощения со стороны «черного рыцаря».


[Закрыть], который придет и спасет Netflix. Они действительно были самостоятельны в решении насчет денег компании и проблем сохранения клиентов.

Рождественский сезон принес как радость, так и беспокойство: цены на DVD-проигрыватели упали ниже двухсот долларов за штуку, поскольку год подошел к своему завершению, став самым продаваемым электронным товаром в истории. Находящиеся внутри миллионов коробок с DVD-плеерами купоны на бесплатный видеопрокат от Netflix были крошечными «зажигательными устройствами», которые сожгут сокращающийся остаток средств компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ зарабатывать деньги.

Глава 3
Золотая лихорадка (1999–2000)

Хотя у Хастингса, возможно, и были какие-то проблемы с некоторыми из его сотрудников, он обладал кучей поклонников среди сообщества инвесторов, и именно к ним в начале 1999 года он обратился за помощью. В 1998 году Netflix понесли убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа было довольно неожиданно и много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, очень впечатляла и тревожила.

Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги (много денег), чтобы заработать на купонах на бесплатный прокат, поступающих с рождественской распродажи DVD-проигрывателей. Наиболее насущные потребности состояли в том, чтобы создать DVD-инвентарь и нанять новых программистов, способных справиться с растущей в геометрической прогрессии проходимостью сайта.

К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3 тыс. наименований, выросли вместе с темпом восприятия.

Рэндольф начал разрабатывать и тестировать новые функции и бизнес-модели в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам некоторый прогресс в решении проблемы сохранения клиентов.

Рэндольф и Мейер разработали сайт, являющийся платформой для маркетинговых исследований, которая способна отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.

Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) против синего (вариант B) на приобретение клиентом, его пожизненной ценности, процента сохранения клиентов и применение. Рэндольфу в особенности нравилось создавать рыночные тесты с инженерами веб-сайта, и он настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.

Постоянное тестирование, сбор информации для потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и его клиентами, который обеспечивал бы решающее преимущество в предстоящей битве с прокатчиками в традиционных магазинах. В то время как Хастингс вместе с Рэндольфом и маркетинговой командой настаивал на количественных показателях, ответы были удручающе медленными, и он потерял терпение.

Благодаря неустанным целевым группам и A/B-тестированию на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось посещать Netflix и они понимали, как использовать данный сайт. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров по купонам) часто расплачивались кредиткой и фактически платили за видеопрокат, когда у них заканчивались бесплатные диски. Казалось, что ничего не мешало преобразовать бесплатные предложения в продажи – и это поглотило их.

К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, которое позволяло персонализировать электронную почту для потребителей, где им напоминалось о том, чтобы они возвращались на сайт, отправляли отзывы на взятые в прокат фильмы или обратили внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.

Преобладающим убеждением интернет-индустрии было то, что богатые контентом сайты привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы «Развлечения сегодня вечером» на канале NBC, чтобы тот в своей онлайн-колонке ежемесячно писал исключительно о новых DVD-релизах от Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестной рекламе с Sam Goody/Music, магазинами и компанией Best Buy.

Хастингс и Рэндольф снова связались с фондом венчурного капитала, который к началу 1999 года, в результате торможения роста экономики, начал отступать от рекордных темпов инвестиций в интернет-стартапах. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, в которых Хастингс ограничивался лишь приветствием, поскольку компанию представлял Рэндольф, отныне Хастингс взялся за представление Netflix.

Рэндольф заметил, что венчурные капиталисты, без всякого сомнения, проявляли к Хастингсу живой интерес, вспоминая впечатляющий доход, который он принес для них двумя годами ранее рекордным слиянием с Pure Atria. Рэндольф знал, что он, будучи непроверенным президентом компании, пользовался меньшим авторитетом в культуре «ставь не на лошадь, а на наездника» Кремниевой долины и был благодарен влиянию Хастингса.

Он понемногу терял контроль над Netflix и, восседая в офисах инвесторов той весной, знал, что не в силах изменить эту ситуацию. Эксперимент генерального содиректора закончился тем, что в конце 1998 года Рэндольф сначала был понижен до президента компании, а затем, уже в следующем году, до исполнительного продюсера, якобы для укрепления уверенности инвесторов в том, что у руля находится проверенный генеральный директор.

Хастингс стал председателем, главным исполнителем и президентом компании, а после ухода с поста президента компании TechNet’s стал публичным лицом Netflix. Они спорили о том, должен ли Рэндольф входить в состав недавно сформированного совета директоров. Хастингс захотел место инвестора, но Рэндольф настоял на том, чтобы приберечь это место для него.

Команда, которую собрал Рэндольф, потихоньку отдалялась, стала менее организованной или вовсе убиралась Хастингсом и Мак-Корд, чтобы заменить ее на сотрудников, выбранных Хастингсом и преданных ему. К середине 1999 года численность персонала компании перевалила за сотню, и (у Мак-Корд не получалось убедить программистов далеко ездить на работу в Скотс Вэлли) Netflix отправился в самое сердце Кремниевой долины на поиски большего.

В конечном итоге Рэндольф забросил свою мечту о работе в почти нескольких минутах ходьбы от своего дома и переехал в невзрачные, низкие здания на Юниверсити-Авеню в Лос-Гатосе – самом южном городе Кремниевой долины.

Другие члены команды основателей видели, как Рэндольфа одолели смешанные чувства. В течение двух лет они вкладывали свою энергию и креативность в Netflix, получая обычную зарплату, чтобы воплотить мечту своей компании в жизнь, и они хотели, чтобы эта мечта увенчалась успехом. Основателям часто приходилось отступать, чтобы позволить корпоративным «взрослым» растить своих детей – именно так все было устроено в Кремниевой долине. И казалось, что Рэндольф воспринял это с невозмутимостью, продвигаясь вперед в деле реализации планов полного списка потребительских тестов и сражаясь без участия Хастингса, как он всегда делал на собраниях сотрудников.

В начале 1999 года французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно обратился к соучредителю компании Technology Crossover Ventures по имени Джей Хоаг за советом по инвестированию интернет-компаний. Хоаг, бывший управляющий фондами, чьи инвестиции в качестве главного венчурного капиталиста относились к Pure Software, отметил последнее предприятие Хастингса и запланировал в своем офисе встречу между Арно и Хастингсом с Рэндольфом. Холдинговая компания Арно в июле выделила 30 млн долларов компании Netflix, став ее крупнейшим инвестором как раз в то время, когда у компании закончились деньги. В течение следующих восемнадцати месяцев Хастингс собрал более 100 млн долларов венчурного капитала и ангелов-инвесторов, включая TCV Хоага, Foundation Capital и Redpoint Ventures – это был успех, с которым Рэндольф, хоть и будучи зарекомендовавшим себя предпринимателем, безусловно, никогда не мог сравниться.

Теперь Хастингс крепко держал бразды правления Netflix, а венчурный капитал дал ему возможность начать менять культуру компании с семьи создателей Рэндольфа на иерархическую организацию, возглавляемую руководителями с проверенными корпоративными документами и, предпочтительно, сильными инженерными и математическими знаниями.

Вместе с Мак-Корд, занимающейся наймом и увольнением сотрудников, Хастингс приступил к трансформации исполнительного персонала Netflix сразу после завершения сделки с компанией Group Arnault. Вскоре команда основателей узнала о том, что эти руководящие должности для них закрыты.

Джим Кук, желавший, чтобы ему дали шанс стать первым финансовым директором Netflix, ушел сразу после того, как Хастингс попросил его остаться на должности вице-президента по операциям. Вскоре ушла и Смит, а потом и Бриджес, который хотел убежать от того, что он считал неотпускавшей рутиной – «намылить, смыть, повторить». Киш, уставшая работать по 16–20 часов в день на протяжении двух лет и подорванная морально от того направления, которого придерживалась компания, взяла длительный отпуск по болезни, чтобы бороться с хроническими проблемами со здоровьем, и больше никогда не выходила работать на полный рабочий день.

19 апреля 1999 года на должность финансового директора Netflix Хастингс нанял сорокапятилетнего У. Барри Маккарти-мл., бывшего инвестиционного банкира и главного финансового директора службы кабельного и спутникового музыкального программирования Music Choice. Живший в Принстоне (штат Нью-Джерси) Маккарти впервые услышал о Netflix и Хастингсе от рекрутера, позвонившего ему во время горнолыжного отдыха. Он был достаточно впечатлен полномочиями Хастингса и обещанной ему свободой, если он примет предложение через неделю за относительно слабенькую годовую зарплату в 170 000 долларов и обещание бонуса размером в 20 000 долларов за прилежность.

Маккарти был умным и жестким человеком и обычно не терпел глупых ошибок – ни своих, ни чьих-либо еще. Он был подобен вулкану, который мог внезапно вспыхнуть из своего контролируемого состояния покоя, что делало эту вспышку вдвойне тревожнее. Он идеально контрастировал с Хастингсом, который, казалось, уважал проницательность Маккарти в вопросах рынка и его способность говорить «нет» и подразумевать именно это.

Каким бы амбициозным он ни был, Маккарти оставался верен старому стилю и чувству корпоративной иерархии, которые диктовали уважение к Хастингу и Рэндольфу и к которым он обращался «господин Основатель», а также строгие представления об управлении своей компанией открыто и на длительный срок.

Примерно в то же время Мак-Корд случайно наняла Тома Диллона, бывшего коллегу из Seagate Technologies, для выполнения исполнительных операций вместо Кука. Мак-Корд позвонила ему и попросила порекомендовать кого-нибудь, кто бы переделал операции. Диллон был главным информационным директором производителя жидкокристаллических экранов Candescent Technologies. В тот же день он отправил свое резюме.

Диллон немедленно связался с Хастингсом. Он был программистом-самоучкой, много лет проработавшим с системой управления складом, и часто взламывал операционные системы своих складских машин, чтобы починить их. Ему нравилось, что Хастингс использовал математический подход к решению бизнес-задач самым логичным образом и обладал инженерной ненавистью к личным драмам. Диллон был высоким и крепким мужчиной с белоснежными волосами и неприветливой манерой поведения, скрывавшей озорное чувство юмора.

Поначалу Рэндольф и Хастингс не решались нанять его, беспокоясь о маленькой зарплате и о том, что Диллон, который управлял международными операциями в Seagate, не сможет вникнуть во все, что происходит на складе хранилища Netflix, в котором не хватало автоматизации и в котором было небольшое количество персонала.

Диллон, которому тогда было 55 лет, заверил их, что хочет находиться рядом с умными людьми, которые делают что-то забавное и интересное, – Netflix представлялся ему отличной для этого всего возможностью. В знак доброй воли он подписал контракт, насчитывающий треть от его обычной зарплаты, и был официально принят на работу в тот же день, что и Маккарти.

Прежде чем начать, Диллон позвонил своему коллеге из Seagate, который занимался распространением Netflix на контрактной основе. «Он [Netflix] не выкарабкается, – сказал мужчина Диллону. – Они отправляют по две тысячи фильмов в день, а чтобы покрыть расходы, им придется отправлять по сто тысяч. Этого не произойдет».

Ну, компания может и потерпеть крах, но никогда не знаешь наверняка, – подумал Диллон.

Одним из самых худших препятствий на пути Netflix было то, как компания собирала и отправляла заказы – процесс, который стоил шесть долларов за заказ в трудовых, транспортировочных и почтовых расходах. Первоочередная задача Диллона состояла в том, чтобы сократить эту стоимость до двух долларов, которые они фактически взимали за доставку.

Хотя большинство клиентов заказывали сразу по три диска, сбор и отправка каждого заказа в одном конверте оказались настолько трудоемким занятием, что анализ Диллона показал – дешевле было бы отправлять каждый из дисков отдельно, как только он оказывался доступен, а не ждать сбора полного заказа.

Диллон улучшил программное обеспечение Кука и Мейера, которое присваивало каждому заказу пронумерованный почтовый мешок на основе расширенного почтового индекса в целях ускорения распределения заказов без дорогостоящих автоматических почтовых сортировщиков. Сотрудники склада, которых в то время насчитывалось около двадцати, использовали ручной сканер штрих-кода, чтобы считывать эти штрих-коды на бланке заказа, а затем распределять конверты в нужные почтовые мешки. Система была примитивной, но вскоре она сократила общие расходы на доставку ниже двух долларов за диск, на которые был нацелен Диллон.

Хотя Netflix продолжала собирать подробную информацию о поведении потребителей, ошибочный анализ этих данных почти послужил тому, что операции пропустили критическую связь между сроками доставки и темпами привлечения клиентов. Рэндольф предполагал, что быстрая доставка повысит сохранение клиентской базы, но проверки одна за другой не показали связи между ними двумя.

Поскольку казалось, что быстрая доставка не имеет никакого значения, Диллон разработал систему распределения на основе одного гигантского, полностью автоматизированного предприятия в Сан-Хосе. Но, прежде чем он устранил необходимость аренды сверхбольшого пространства, маркетинговая команда обнаружила неоспоримую взаимосвязь между однодневной доставкой в районе залива Сан-Франциско и скоростью регистрации на сайте новых клиентов. Однодневная доставка казалась волшебством, и люди стали рассказывать о ней своим друзьям. Чтобы проверить однодневную теорию на новом рынке, в 2000 году они создали «предприятие» в Сакраменто, каждый день совершая туда и обратно почтовые отправления из распределительного центра Сан-Хосе, и скорость регистрации на сайте резко возросла. Это открытие кардинально изменило распределение и маркетинговые планы Netflix. Затраты на привлечение новых клиентов снизились, так как люди в зонах быстрой доставки советовали ее друзьям; Диллону пришлось пересмотреть свою систему распределения.

Он воспользовался данными, которые он взломал с компакт-диска почтового отделения, содержащего информацию о доставке для всех почтовых индексов США, и создал программное обеспечение, которое точно определяло наилучшие места для распределительных центров Netflix. Программа подключила адреса клиентов и расположила их в радиусе быстрой доставки ближайшего почтового отделения. Затем Диллон расположил распределительный центр как можно ближе к почтовым отделениям, где каждая посылка была отсортирована и отправлена получателю.

Диллон подсчитал, что для поддержки одного распределительного центра потребовалось не менее 15 000 клиентов Netflix. Он разработал систему «спутникового предприятия» для получения более быстрой доставки за пределами однодневных зон доставки, в которых грузовики доставляли отгрузочные DVD-диски из распределительных центров в удаленные почтовые отделения, которые на следующий день доставляли в дома клиентов.

Прелесть программы Диллона заключалась в том, что она постоянно оценивала и корректировала оптимальные места для распределительных центров по мере роста и изменения базы Netflix. Программа тщательно отслеживала ежедневные циклы почтовых курьеров, прося клиентов сообщать о том, когда они отправили и получили посылки Netflix, что привело к тесному сотрудничеству между компанией и почтовой службой. Диллон впервые поделился информацией с почтовыми инспекторами в надежде улучшить сроки доставки и отслеживать периодические случаи кражи DVD-дисков. Позже отношения расширились до помощи почтовым инспекторам в аресте почтовых воров, намеревающихся обналичить подарочные карты и чеки. Как бы ни была эффективна система распределения, завышенные, серьезные требования к программированию, которые способствовали ее быстрому росту, приводили к случайному сбою: однажды Диллон постановил, чтобы система доставляла каждый диск из клиентской очереди одновременно. Некоторые довольные подписчики получили целых триста дисков в течение нескольких дней.

Вдобавок сразу после того, как в начале 2000 года Хастингс сообщил на собрании руководителей о том, что его скоро назначат в Калифорнийский совет по образованию, Диллон позаботился о резком избавлении Netflix от раздела эротики. Хастингс верил, что распространение фильмов для взрослых несет за собой политическую ответственность. Или эротику нужно исключить, сообщил Хастингс Диллону, или он не сможет занимать должность в правлении компании. Диллон вместе с инженерами работал над этим весь оставшийся день и всю ночь, удаляя каждый нежелательный пункт из списка фильмов клиентов и из библиотеки.

В июле 1999 года маркетинговая команда Рэндольфа запланировала тестирование новых концепций, призванных охватить клиентов для нескольких «прокатных периодов», чтобы попытаться «привить» им привычку интернет-проката. Они включали в себя концепцию программы подписки, которую они окрестили «Библиотекой домашнего проката», а другие называли ее «Сериализованной доставкой», которая позволяла покупателям получать выбранные ими фильмы сразу, как только они вернут предыдущий взятый в прокат фильм, а компания выставит счет.

Как первоначально и задумывалось, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя до тех пор, пока им не придет штраф за задержку кассет. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

Сериализованная доставка показывала цены на выбор, но каждому клиенту предоставляла аккаунт на сайте Netflix, где они могли бы хранить список желаемых DVD-дисков. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько названий дополнительно во время каждого последующего проката, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер хотели сделать перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф тестировал тем летом в рамках Многосерийной доставки, стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настаивал на том, чтобы оценить их все одновременно. Интуитивная прозорливость этих трех конкретных понятий («Библиотека домашнего проката», «Сериализованная доставка» и «Очередь»), тестировавшихся одновременно, буквально спасла Netflix.

Собрания фокус-групп, проведенные тем летом, показали, что покупатели так сильно полюбили каждую из программ (прокатная подписка на все что угодно без каких-либо сроков и просроченных платежей из Библиотеки домашнего проката, Очередь и DVD-обмен без проблем с Сериализованной доставкой), что Рэндольф объединил их в одно предложение.

В один августовский вечер Джоэль Мьер, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix, в качестве директора по изучению рынка заглянул в фокус-группу, находящуюся в процессе тестирования на рынке Саттер-стрит в Сан-Франциско, когда Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опрашиванием потребителей через двухстороннее стекло.