Текст книги "Справочник лидера"

У каждого есть надежды и страхи, и хороший лидер знает, как их использовать. Этот удивительный принцип здравомыслия лег в основу блестящий психологической теории, которую предложил Абрахам Маслоу, она получила название «иерархия потребностей Маслоу». Ее основной смысл в том, что все мы зациклены на своих потребностях. Стоит удовлетворить базовые потребности в пище и крове, как появляются новые потребности. Вполне разумный подход к жизни. Сто лет назад никто и не думал, что телефоны, телевизоры, компьютеры, автомобили, холодильники, игровые приставки, iPad и пицца пепперони необходимы для счастья. Короткий разговор с современным подростком покажет, что жизнь просто невозможна без этих «предметов первой необходимости».

В бизнесе люди тоже одержимы своими нуждами. Персоналу компании, которая находится на грани банкротства, нужен лидер, способный рассеять страхи и предложить стабильную работу. Лидер крупной компании, стремится укрепить свое положение и оставить достойное наследие, прежде чем о нем забудут. У людей разные потребности в разных ситуациях.

Рис. 5. Иерархия потребностей Маслоу (неофициальная, дополненная версия для лидеров)

Для более точного понимания теории на рис. 5 предложены три версии. Изначальная версия выделена жирным шрифтом, версия для лидеров – рядом с ней, обычным шрифтом, а упрощенная версия – в овалах. Люди поднимаются по лестнице потребностей снизу: их не интересует никакое наследие, когда они боятся потерять работу. Как только они доберутся до одного уровня, им хочется перейти на следующий, если лидер поможет им: может, все мы хотим стать знаменитыми футболистами, но для этого придется потрудиться.

Все мы зациклены на своих потребностях.

УПРАЖНЕНИЕ 8. Мотивация: как применить иерархию потребностей Маслоу

На каком уровне в иерархии Маслоу находитесь вы? Куда вы хотите попасть? Сегодняшнее положение позволит вам добраться туда? Что вы собираетесь делать?

На следующем собрании обратите внимание, какое место в иерархии занимают ваши коллеги. Это будет нелегко, так что лучше сначала упростить задачу. Если вам нужно убедить их в чем-то, подумайте, к каким чертам их характера вы обращаетесь:

• к их алчности (надеждам, амбициям, способности выполнить работу);

• к их страхам (если они не согласятся на ваше предложение, небеса рухнут и они никогда не получат повышение; если есть хоть малейший риск, они не станут в этом участвовать; убедите их, что бездействовать – намного рискованнее, чем согласиться на ваше предложение);

• к их праздности; сформулируйте свое предложение так, чтобы им было легко согласиться и тяжело отказаться;

• к восприятию риска; если вы исключите риск, им будет намного проще согласиться.

В качестве упражнения подумайте, как использовать страхи, алчность и праздность. Придумайте, как сократить риски, связанные с вашей идеей. Если люди сопротивляются вашему предложению, подумайте, какой из четырех элементов (страх, алчность, праздность, риск) нарушен.

Возьмем, к примеру, вашего лучшего сотрудника. На каком уровне иерархии Маслоу он находится? Какие надежды у него есть и как их использовать? Как повысить ожидания?

Теперь возьмем наименее продуктивного сотрудника вашей команды. Где он находится в иерархии Маслоу? Какие страхи и опасения мучают его? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?

Используйте страх, алчность и праздность людей.

Теория прекрасна. Но реальность еще лучше или, по крайней мере, полезнее для лидеров. Наше исследование показало пять стимулов мотивации на работе. К счастью, все они просты и понятны (хотя их не всегда легко использовать на практике). Они продиктованы здравым смыслом, вот почему встречаются так редко. Перечислим их.

1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.

2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.

3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.

4. Моя работа имеет смысл.

5. Мой труд ценится.

Если ваши сотрудники согласны с этими утверждениями, скорее всего, они также считают вас умным, заботливым, опытным, целеустремленным и деятельным. Возможно, они даже считают вас остроумным и симпатичным.

Если ваши сотрудники не согласны с этими утверждениями, по всем остальным критериям оценки лидеров вы тоже потерпите полное поражение. Конечно, быть хорошим боссом для своей команды – не то же самое, что впечатлить своих собственных боссов и добиться выдающихся результатов. Однако намного проще работать с командой, которая поддерживает и уважает вас, чем с командой, которая враждебна и разобщена.

УПРАЖНЕНИЕ 9. Оцените себя (и любого другого)

С помощью пяти стимулов мотивации оцените свою способность мотивировать. Рассмотрим каждый стимул подробнее.

1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.

– Вы знаете, к чему стремятся ваши сотрудники, какие у них амбиции?

– Когда последний раз вы обсуждали их желания и потребности в неформальной обстановке?

– Вы пошли на компромиссы, для того чтобы поддержать их (изменили приоритеты, для того чтобы они могли съездить на тренинг или в отпуск, и т. д.)?

2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.

– Ваши сотрудники знают, как вы их оцениваете?

– Ваши сотрудники знают ваши личные и рабочие приоритеты?

3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.

– Попросите сотрудников назвать три главных приоритета на ближайшие 3/6/12 месяцев. Они совпадают с вашими?

4. Моя работа имеет смысл.

– Вы делегируете важные проекты или повседневные административные задачи?

– Ваши сотрудники развиваются в профессиональном плане, или зависли в зоне комфорта, или жалуются на бессмысленную рутину?

5. Мой труд ценится.

– Когда последний раз вы публично хвалили сотрудников?

– Вы признаете их заслуги перед начальством и другими отделами компании или на всех важных собраниях стараетесь сами быть в центре внимания?

Когда последний раз вы публично хвалили сотрудников?

06. Коучинг

Смысл коучинга в том, чтобы помочь людям раскрыть свой потенциал и преодолеть трудности. А не в том, чтобы указывать им, что делать, или решать проблемы за них.

В этом отношении у менеджеров есть несколько вариантов действий:

• наставлять, указывать на проблемы и решать их;

• советовать, направлять, предлагать идеи;

• делиться своим мнением;

• задавать вопросы, для того чтобы разобраться в ситуации;

• искать возможности решения проблем;

• слушать, размышлять, помогать делать выводы.

Чем больше вы тяготеете к концу списка, тем лучше. Если коуч решает проблемы людей – это большая ошибка. Хотя перспектива привлекательная, потому что:

• вы кажетесь умным;

• человек рад, ведь вы значительно упростили ему жизнь;

• все вас обожают.

В краткосрочной перспективе это действительно привлекательно. Но в долгосрочной – это путь к поражению, потому что чем чаще вы решаете чужие проблемы, тем чаще люди обращаются к вам со своими проблемами. В итоге, на ваши плечи лягут все тяготы мира. Кроме того, ваши сотрудники не будут развиваться и расти; единственный способ расти – самому преодолевать свои трудности. Вы можете направлять, поддерживать и поощрять, но покорить эту вершину за них вы не можете. Задача непростая. Для того чтобы слушать, размышлять и резюмировать, нужно время. К тому же ужасно неприятно, когда вы знаете решение и видите, что ваш сотрудник никак не может до него дойти. Придется не раз прикусить язык, чтобы не выболтать ответ. Однако чем больше времени вы вкладываете в то, чтобы помочь человеку найти решение, тем больше выгода. Ваши сотрудники будут совершенствоваться, расти и вскоре смогут решать даже ваши проблемы, вместо того чтобы постоянно обращаться к вам за помощью.

Есть только один риск: что они придумают лучшее решение, чем вы хотели предложить. К счастью, коучинг предполагает, что вы будете держать свои недозрелые идеи при себе. Можно кивать с умным видом на их гениальную идею и давать добро. Как лидер, ответственность за успех или неудачу команды несете вы, так что создавать условия для рождения блестящих идей – на 100 % в ваших интересах.

УПРАЖНЕНИЕ 10. Коучинг

Коллега из другого отдела обратился к вам за советом. Вы заметили, что вид у него замученный. Он говорит, что ему предложили работу ваши конкуренты. И спрашивает вас: «Ты бы согласился на эту работу на моем месте?». Какие вопросы вы бы ему задали, для того чтобы он сам принял решение?

Чем чаще вы решаете чужие проблемы, тем чаще люди обращаются к вам с ними.

У грамотного коучинга есть четкая структура. Как правило, можно выделить пять шагов: задачи, анализ, варианты, препятствия и результат.

1. Задачи:

– Что вы хотите обсудить/сделать/рассмотреть сегодня?

2. Анализ:

– Почему это важно для вас?

– Опишите ситуацию.

– Как другие люди воспринимают ситуацию?

– Откуда вы это знаете?

– Что вы думаете об этой ситуации?

– Что другие думают об этой ситуации?

– Каковы возможные последствия?

3. Варианты:

– Вы наблюдали что-то похожее раньше? Что произошло?

– Какой выбор у вас есть? Чего хотят другие?

– Каковы риски и преимущества каждого варианта?

4. Препятствия:

– Что может помешать вам сделать это?

– Как вы собираетесь преодолеть эти препятствия?

5. Результат:

– Что вы будете делать дальше?

– Вам нужна помощь, поддержка?

Обратите внимание, что каждый шаг опирается на открытые вопросы, а не готовые ответы. (Подробнее об открытых вопросах см. Часть пятая, 05.) Еще один важный навык – умение молчать, его еще называют «временем ожидания».

Время ожидания – очень сложная задача. Многих раздражает тишина. Однако вы не обязаны заполнять ее своей непревзойденной мудростью или остроумием. Дайте человеку подумать, особенно если он интроверт и привык сначала думать, а потом говорить. Качество обсуждения будет намного выше.

УПРАЖНЕНИЕ 11. Структура коучинга

Используйте вопросы из упражнения 10, а также структуру, предложенную в этом разделе, для того чтобы выполнить упражнение 10 вместе с коллегой. Или придумайте собственное упражнение.

Попросите коллегу/друга из другого отдела помочь вам. Перечислим возможные темы.

Подозреваю, что мой босс подделывает отчеты о расходах. Как думаешь, стоит рассказать об этом бухгалтерии?

Один из сотрудников моей команды вообще ничего не делает. Я уже все перепробовал. Но, кажется, мой босс поддерживает его. Что мне делать?

Глава отдела настаивает, чтобы я сходил на презентацию на следующей неделе. В этот день у моего сына выступление в школе, я уже пропустил одно в прошлом году. А теперь хочу отпроситься. Что мне делать?

Многих раздражает тишина. Однако вы не обязаны заполнять ее своей непревзойденной мудростью или остроумием.

07. Цените людей: культурный интеллект

Задача лидера и менеджера – выполнить работу руками других людей. Раньше менеджеры могли видеть и контролировать своих подчиненных. Теперь приходится работать с людьми, которых вы не контролируете, не видите и даже не любите. Думаю, самый крайний случай – глобальная команда: когда члены команды находятся в разных временных зонах, говорят на разных языках и представляют разные культуры. Управлять глобальной командой – это самый настоящий экстрим: если вы справитесь с глобальной командой, то справитесь с любой командой. Так что найдите возможность поработать в такой команде: у вас появятся навыки и опыт, которые пригодятся вам в дальнейшем движении по карьерной лестнице.

Как же управлять людьми, которые совершенно не похожи на вас? Можно использовать MBTI и Компас стилей (см. предыдущие разделы), чтобы понять их. Но все равно кое-что в их поведении будет неожиданным для вас, и непонимания не избежать, а это часто ведет к утрате доверия и мешает работе. Работая в глобальной команде, вы многое узнаете о разных культурах. Но одних только знаний не достаточно: нужен интеллект.

Вместо того чтобы расширять культурные знания, постарайтесь развивать культурный интеллект. Если получится сделать это в глобальной команде, то в своей местной команде вы точно справитесь. Вы станете лидером, который умеет чувствовать и понимать людей. Вы даже рискуете завоевать всеобщую любовь и уважение, и люди потянутся к вам.

Несколько рекомендаций относительно того, как освоить культурный интеллект, то есть как научиться понимать людей и лидерство.

• Старайтесь понимать, а не судить. Все разные. Люди поступают по-своему не для того, чтобы действовать вам на нервы, и не потому, что они зловредные, ненадежные и некомпетентные. Чаще всего люди хотят поступить правильно. Но они делают по-своему, искренне считая, что нужно делать именно так. Поймите, почему они поступают не так, как хотелось бы вам. Возможно, их способ лучше, по крайней мере, в контексте работы. Если вы судите других по себе, то вы предполагаете, что знаете, как лучше. Возможно, вы действительно знаете, что лучше в вашей сфере, но никто не знает всего. Научитесь скромности и смирению и узнайте, как строится эффективная работа в других сферах.

• Позитивное отношение. Каждый из нас считает, что умеет общаться, чего не скажешь об окружающих. Если возникает недопонимание, мы ни в чем не виноваты: виновата всегда другая сторона. Конечно же, это невозможно. Почти любое недопонимание можно устранить с помощью позитивного отношения. Речь идет об уважении к людям и веры в их благие намерения. В удачные дни все мы проявляем позитивное отношение к людям. В удачные дни мы поступаем правильно. Но это не в счет. Неудачные дни – вот момент истины, когда формируется репутация. В неудачные дни намного проще злиться, обижаться и раздражаться. Но это лишь ухудшает ситуацию. Вооружитесь позитивным отношением и найдите оптимальное решение.

• Грамотное общение. Лучший способ общаться – замолчать. В крайнем случае заклейте рот скотчем и заставьте себя слушать. Чем больше вы слушаете, тем больше вы понимаете. А когда вы действительно понимаете, о чем думает человек, вы можете повлиять на него. К тому же умение слушать – это проявление уважения к собеседнику. Он чувствует, что вы его цените и действительно услышали, что он сказал. А поняв, что его услышали, он будет готов слушать сам. Лучший способ заставить человека замолчать и послушать – замолчать и послушать самому. Не перебивайте, а то придется соревноваться, кто кого перекричит.

• Учитесь и приспосабливайтесь. Google полон знаний, хотя их достоверность порой вызывает сомнения. Однако он начисто лишен интеллекта. Знание – это что, а интеллект – это как. Знать, что нужно делать, не такая уж большая заслуга; а вот знать, как это сделать, намного сложнее. Работая с другими культурами и другими людьми, никогда не накопишь достаточно знаний для успеха. Это бессмысленно: вы лидер, а не антрополог. Ваша задача – наблюдать, понять, а затем быстро адаптироваться ко всему, что вы видите и слышите.

Эти способы мышления помогут вам преодолеть трудности управления глобальной командой. Они же лежат в основе управления любой командой.

Лучший способ общаться – замолчать.

08. Как определить ожидания

Умение определять ожидания – основная причина корпоративных поражений и побед. Ожидания зависят от трех факторов.

1. Правила начальства. Начальство ставит самые жесткие требования, какие только возможны. Оправдав ожидания, вы поможете начальству выполнить свои обязательства в другой области.

2. Правила команды. Команда мечтает о самых простых задачах, чтобы выполнить их с минимальными усилиями и риском.

3. Правила передачи. Менеджер, покидающий свой пост, перепоручает своему преемнику все дела и рисует радужную картину гарантированного успеха. Если новый менеджер смирится с этим, ему конец: успех будет приписан работе прежнего менеджера, а неудачу объяснят некомпетентностью нового менеджера. Поэтому новый менеджер торопится переписать историю и нарисовать картину неминуемой катастрофы. В такой ситуации он не может проиграть: в случае катастрофы вся вина ляжет на предыдущего менеджера; в случае успеха вся слава достанется героическим усилиям преемника.

И это касается не только менеджеров среднего звена. Посмотрите, как часто возникает угроза падения прибыли после назначения нового гендиректора, и ему приходится прилагать невероятные усилия для исправления ошибок своего предшественника.

Игра далеко не всегда приятная, но необходимая для выживания. Тут действуют два золотых правила: играть в полную силу и играть быстро.

1. Играть в полную силу. Приведите в качестве примера самый крайний случай, какой можно придумать, и перечислите как можно больше неоспоримых фактов, для того чтобы оправдать свое положение. То есть сначала займите крайнее положение, а затем пойдите на некоторые компромиссы ‐ так вы продемонстрируете свою гибкость и при этом не откажетесь от своей цели.

2. Играть быстро. Сформулируйте свои ожидания как можно раньше. Потом будет сложно что-либо изменить. Если начальство планирует рост на 20 %, будет нелегко обсуждать нулевой рост. Если вы проработали на своей должности два месяца, все решат, что вы обязаны выполнить задачи, поставленные вашим предшественником. Анализируйте и изменяйте свои ожидания как можно раньше.

Анализируйте и изменяйте свои ожидания как можно раньше.

Праздность и успех

Пол был самым большим лентяем в офисе, но всегда получал лучшие бонусы, и все топ-менеджеры считали, что он потрясающий лидер и показывает блестящие результаты. По-настоящему, в полную силу, он работал только один месяц в году. Это дико раздражало всех нас, ведь мы трудились весь год и зарабатывали намного меньше и почти никогда не получали похвалы.

Тот единственный месяц, когда Пол действительно много работал, выпадал на планирование бюджета. Он формулировал ожидания с самого начала цикла. Он убеждал, что эта часть рынка находится на грани краха относительно спроса потребителей; он доказывал, что конкуренты вкладывают колоссальные инвестиции. Он предсказывал (как настоящая Кассандра) неминуемую гибель цивилизации – точнее, прибыли. Он яростно настаивал на этом и запугивал фактическими данными, чтобы доказать свою правоту.

К концу бюджетного цикла ему давали очень простой план по прибыли. Кроме того, он получал существенный приток ресурсов, чтобы бороться с конкуренцией. А затем он, героически и вопреки всем очевидным фактам, перевыполнял план по прибыли (хотя он и был ниже, чем в прошлом году). За это потрясающее достижение он получал солидный бонус. А все остальные, смело принявшие от менеджеров завышенные задачи, мучились весь год, для того чтобы выполнить план и получить смехотворное вознаграждение.

Заниженные ожидания – это практически полная противоположность завышенным ожиданиям. Успешному лидеру иногда приходится забывать о благоразумии. Формулируя ожидания, приходится что-то пропускать мимо ушей: например, оправдания за рост расходов, конкуренции и требований клиентов. Постарайтесь добиться от команды максимального результата. Это важно, потому что люди дотягиваются или опускаются до уровня ваших ожиданий.

В школе система ожиданий поставлена четко: если вы ждете, что ребенок справится, он справится. Если вы ждете, что он провалит тест, он оправдает ваши ожидания. В этом смысле предприниматели похожи на школьников: стараются соответствовать конкретному стандарту.

Грамотная формулировка ожиданий – это не только умение определить нужный уровень ожиданий, но и умение заключить грамотное психологическое соглашение между лидером и членом команды. Психологическое соглашение состоит из многих элементов, касающихся лидера и сотрудника.

Сторона лидера:

• обеспечить бонусами и продвижением в соответствии с результатами работы; предоставить политическую поддержку в сотрудничестве с другими отделами;

• четко понимать, какой стиль работы больше всего подходит команде;

• проявлять интерес к будущему каждого члена команды;

• эффективно делегировать, давая интересные возможности, а не только рутинные задачи;

• обеспечить нужный коучинг.

Сторона сотрудника:

• добиться обещанных результатов;

• быть на 100 % преданным, поддерживать своего лидера;

• работать в соответствии со стилем лидера и команды;

• избегать сюрпризов;

• не жаловаться и не подрывать командный дух.

Это общие ожидания, внутри которых есть что обсудить. Какие цели поставить? Какой стиль работы выбрать? Какие задачи приведут к нужному результату? Не ждите, что команда умеет читать ваши мысли: лучше открыто сформулировать свои ожидания. Причем ожидания нужно обсуждать, а не навязывать. Если команда участвует в обсуждении и формулировке ожиданий, она больше заинтересована в их выполнении, чем если ожидания установлены сверху без права оспорить их. Формулировка ожиданий – это всегда двусторонний процесс.

Успешному лидеру иногда стоит забыть о благоразумии.