Текст книги "Справочник лидера"

10. Как сохранить трудоспособность

У каждого свое представление о том, что такое карьера. Для старшего поколения это длинный путь неопытного выпускника, который устраивается в фирму и покидает ее 45 лет спустя с каретными часами и солидной пенсией. Оставалось только выразить благодарность своему преданному работодателю, своевременно отправившись на тот свет, дабы не злоупотреблять его щедростью.

На сегодняшний день суть карьеры кардинально изменилась. Это слалом от одной возможности к другой. Каждый работодатель требует 100 % энтузиазма, 110 % ответственности, 120 % лояльности и 130 % честности. Он будет на 100 % верен нам, пока ему не взбредет в голову провести реструктуризацию, сокращения, аутсорсинг, офшоринг или просто-напросто уволить нас. Все это может произойти в любой момент.

Поскольку суть карьеры изменилась, трудоустройство уже не связано с работодателем; оно связано с нашей собственной трудоспособностью. Нужны подходящие навыки и опыт, чтобы сохранить важную для нас работу.

Сохранить нужные навыки нелегко. Подумайте, что общего у следующих понятий:

• наездники верблюдов;

• японские официантки;

• корейские фанаты бейсбола;

• нью-йоркские брокеры.

Ответ: их всех заменили роботы или компьютеры. По оценкам Оксфордского университета более половины всех рабочих мест вполне могут занять роботы. Если вы офисный работник, это вовсе не гарантирует стабильное будущее. Возможно, вы занимаетесь интеллектуальным трудом, но компьютеры быстро учатся. Когда менеджеры говорят о «деловой хватке», они имеют в виду распознавание шаблона. Умные менеджеры уже поняли, что к чему и знают, какой будет следующий шаг. Искусственный интеллект тоже умеет распознавать шаблоны, и он стремительно развивается.

Даже если вас не заменит робот, завтра понадобятся абсолютно новые навыки. Да, это угроза. И блестящая возможность. Раньше была стабильность, но не было свободы. Приходилось делать то, что велел начальник, а карьерный рост происходил крайне медленно. В новом мире, мы потеряли стабильность и защищенность, но получили свободу. Можем делать все, что хотим, если приложим усилия, конечно.

Перечислим три основных условия трудоустройства в новом мире нестабильной свободы.

1. Продолжайте учиться. Никогда не прекращайте учиться и приспосабливаться. Никогда. Смотрите на два шага вперед и думайте, какие навыки понадобятся для следующей работы или следующего повышения. В какой-то момент карьеры придется переосмыслить свою жизнь и свои ценности, и возможно, начать с нуля. Если такое произойдет, мужайтесь. Используйте эту возможность, для того чтобы научиться новым навыкам и насладиться приключениями, которые ждут вас впереди.

2. Список достижений. Недостаточно трудиться, не покладая рук. Многие люди работают до седьмого пота, но их увольняют. Нужно самому проложить себе дорогу. Покажите свои достижения, которые превышают ожидания. Это сделает вас гораздо более привлекательным кандидатом для любого работодателя. Есть и не очень приятный момент: каждый раз приходится осваивать новую территорию. Но это значит, что вы быстро учитесь и растете.

3. Налаживайте связи. Если у вас выстроилась солидная сеть контактов в вашей компании, вы заранее знаете, где искать новые возможности и когда появятся опасные проекты и боссы. И можно будет вовремя спрятаться. Если у вас достаточно контактов и поддержки, то вы попадете в самый конец списка, когда наступит день сокращений и реструктуризации. Внешние связи тоже важны. Чаще всего сотрудников ищут по личным каналам. Даже когда проводят формальный поиск, он лишь подтверждает неформальное решение.

Никогда не переставайте учиться и приспосабливаться. Никогда.

Часть третья
Навыки общения

01. Понять себя

Для того чтобы понять себя, не нужно ехать в Индию к знаменитому гуру, заниматься самокопанием или откровенничать с психологом о своем детстве. Нужно лишь понять, как вы влияете на людей.

Неважно, какие ярлыки вешают на вас психологи. Ярлыки для вещей, а не для людей. Единственное, что должно вас интересовать, – какое влияние вы оказываете на окружающих. Зная это, вы будете понимать, что вы собой представляете.

Существует множество психологических моделей и инструментов, которые приносят реальную пользу, а в некоторых случаях сбивают людей с толку и вгоняют в депрессию. Типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) определенно в моде. Однако нужно немало лет, чтобы стать экспертом по MBTI, а это противоречит нашей цели. Ведь вы хотите стать не экспертом по MBTI, а лидером.

Считается, что во всех моделях личности, включая MBTI, нет «плохих» категорий. Это выдумка коучей и консультантов, которые хотят упростить себе работу. Как астрологи, которые всегда составляют позитивные гороскопы, они не хотят расстраивать клиентов. У всех категорий MBTI есть положительная и отрицательная сторона. Ведь вы оказываете на людей и положительное, и отрицательное влияние, и нужно понимать обе стороны. В табл. 3 представлена видоизмененная версия MBTI.

Критики MBTI жалуются на отсутствие прочной научной обоснованности теста. В узком смысле они правы, а в широком – нет. MBTI нужен не для подготовки будущих психиатров. Это простой инструмент, позволяющий осознать и уважать разные методы работы. Ведь отличия лишь укрепляют команду и исключают групповое мышление.

Таблица 3. Основные принципы типологии личности Майерс-Бриггс (MBTI)

УПРАЖНЕНИЕ 4. Какой у вас стиль?

Ваше первое задание – определить свой тип личности по MBTI.

Уверен, вы считаете, что обладаете всеми перечисленными положительными характеристиками. Вы лишь подтвердили истину, которую давно подозревали: вы само совершенство. Однако так легко вам не отделаться. Придется выбирать между E и I, S и N, T и F, J и P. В результате вы превратитесь в неприглядный акроним наподобие ENTP, или ISFJ, или INFP.

Если вам сложно определить свой стиль, взгляните на перечень отрицательных качеств. Скорее всего, вы сразу поймете, что присуще вам меньше всего.

А теперь сделайте то же самое для вашего босса. Думаю, отыскать его отрицательные качества не составит труда.

Ярлыки для вещей, а не для людей.

02. Понять других

MBTI имеет смысл, если использовать эту типологию для того, чтобы оказывать на людей определенное влияние. В хорошей команде обязательно представлены разные стили. Если все интроверты, в комнате будет тихо, как в могиле. Если все экстраверты, то будет бардак, как в обезьяннике. Сочетание разных стилей весьма продуктивно, но его сложно поддерживать. Основная трудность – примирить тех, кто воспринимает мир разумом, и тех, кто воспринимает его чувствами.

Людей рациональных интересуют только задачи и действия; людей эмоциональных интересуют только люди. Нужна команда, которая умеет выполнять задачи и строить отношения, и нужно понимать, что стиль каждого члена команды имеет ценность. Табл. 4 показывает, как вести себя с людьми с разными типами личности.

Таблица 4. Как вести себя с людьми с разными типами личности (по типологии Майерс-Бриггс)

Обратите внимание на несколько общих принципов.

• Не пытайтесь быть кем-то другим. Если вы интроверт, то вы не сможете внезапно превратиться в экстраверта и стать душой компании. В состоянии стресса люди часто обращаются к противоположному типу поведения. И обычно это приводит к катастрофическим результатам: у них слишком мало опыта. Будьте верны самому себе.

• Не пытайтесь изменить окружающих. Постарайтесь понять, чем стиль поведения другого человека отличается от вашего. Эти отличия очень полезны. Вместе вы добьетесь большего, чем по отдельности. Интуитивный человек предложит множество идей, а человек, ориентированный на факты, займется практическими деталями. Один из вас – мастер видения; другой – мастер воплощения этого видения. Весьма удачное сочетание.

• Проявите терпение. Если вас интересует только решение задач (T), вы расстроитесь, если ваш коллега никогда не обсуждает с вами текущие задачи. Вместо этого он разглагольствует о людях. Он живет эмоциями (F). Тоже неплохое сочетание: один из вас сформулирует, что нужно сделать (T), а другой займется политикой и отношениями (F), чтобы реализовать план.

• Будьте внимательны. Как правило, личные и профессиональные отношения носят случайный характер, мы не строим их осознанно. Ведь, чтобы строить отношения, нужно время. А мы постоянно торопимся. Нужно понять стиль общения других людей как можно быстрее, для того чтобы положительно на них влиять.

• Найдите правильный контекст работы. Уоррен Баффет однажды заметил, что «когда блестящий менеджер устраивается в паршивую компанию, как правило, репутация компании от этого не меняется». То же касается методов работы: вы не измените стиль работы всей компании. Нужно приспособиться к нему или найти другую работу.

Когда блестящий менеджер устраивается в паршивую компанию, как правило, репутация компании от этого не меняется.

• Соберите команду. Эффективные команды неоднородны. И речь идет не только о таких параметрах, как национальность, пол, возраст или вероисповедание. В команде должны быть взаимодополняющие стили, навыки и мышление.

Футбольная команда из 11 вратарей вряд ли выиграет хоть один матч.

03. Ваше воздействие на окружающих

Лидер умеет организовывать работу людей и добиваться конкретного результата. Причем иногда такая работа не доставляет людям никакого удовольствия: возможно, они предпочли бы провести это время с семьей или друзьями.

Некоторые лидеры считают, что управлять нужно через принуждение. Принуждение приносит удивительные, но краткосрочные результаты. Когда грабитель приставил нож к моему горлу и потребовал денег, я не стал сопротивляться. Он заставил меня сделать то, что лично я предпочел бы не делать, но вряд ли его можно назвать идеальным лидером. Он добился подчинения, но никак не уважения и преданности.

Принуждение и подчинение были стандартными моделями управления в XIX в., когда начальство начальствовало, а работники работали. В XXI в. рабочая сила стала гораздо более образованной и требовательной, а значит, нужна другая форма управления. Все мы пострадали от боссов, которые будто застряли в XIX в. Командовать людьми – ленивая форма лидерства; к тому же совершенно неплодотворная.

Для того чтобы стать успешным лидером, придется придумать кое-что получше принуждения и подчинения. Необходимо добиться уважения, преданности и поддержки. А это невозможно, если вы не понимаете людей и не знаете, какое влияние на них оказываете.

Как показывает MBTI, для того чтобы разбираться в человеческой психологии, нужно быть профессионалом с большой буквы. В реальности у нас нет времени для полноценного психологического тестирования каждого встречного. Нам, как практикующим лидерам, нужен более простой и быстрый способ для понимания людей и их поведения.

Компас стилей (The Style Compass™) поможет быстро и просто решить, как нужным образом повлиять на человека. Для этого упражнения выберите человека, на которого хотите повлиять. Например, своего босса; с ним у вас будет достаточно возможностей для тренировки.

УПРАЖНЕНИЕ 5. Компас стилей

Шаг 1. Определить основные черты человека. Перечислим характеристики, которые лидеры считают самыми важными:

• построение отношений или выполнение задач;

• нацеленность на процесс или на результат;

• уклонение от любых рисков или принятие рискованных решений;

• видение общей картины или деталей;

• значение слов или цифр;

• устное или письменное общение;

• индукция или дедукция;

• тактичность или откровенность;

• чувствительность или толстокожесть;

• склонность контролировать или доверять;

• быстрый или медлительный;

• открытый или настороже;

• жаворонок или сова;

• позитивный или циничный;

• анализ или действие.

Перечислим еще несколько характеристик, которые психологи считают важными. Они сформулированы в ходе аналитических изысканий, и каждая ветвь психологии считает свой список характеристик единственно верным, значимым и актуальным. Так что сами решайте, какие из них вам кажутся наиболее полезными:

• интеллект или инстинкт;

• отстраненность или вовлеченность;

• идеализм или практичность;

• настороженный или спокойный;

• прогрессивный или консервативный;

• нетрадиционный или традиционный;

• нацеленный на будущее или на прошлое;

• умение убеждать или желание принуждать;

• заботливый или враждебный;

• восприимчивый или бескомпромиссный;

• податливый или доминирующий;

• жаждущий признания или стремящийся угодить;

• чувствительный или бездушный;

• социалист или материалист.

Шаг 2. Вписать характеристики человека в Компас, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Компас стилей моего босса

Пока составляете Компас стилей, подумайте, что важнее всего в этом человеке, а не в вас. Категории могут быть любыми, какие вы сочтете нужными. В данном случае звездочки показывают, что я считаю своего босса аналитиком, которому важно представлять общую картину ситуации, он не боится риска и предпочитает письменное общение.

Шаг 3. Найти свое место на Компасе вашего босса (см. рис. 4, мой босс – сплошная линия, а я – пунктирная). Если вы хорошо сочетаетесь, то вам повезло; скорее всего, придется подумать, как настроиться на одну волну.

Рис. 4. Компас стилей: мой босс и я

В этом примере я и мой босс совершенно разные. Это может сделать нас очень эффективной командой, но сработаться будет нелегко. Составив Компас стилей, я понял, что нужно как-то приспосабливаться, чтобы настроиться на волну своего босса. Придется чаще общаться письменно: моему боссу это нравится больше, чем устные обсуждения. Придется также обрисовать общую картину сложившейся ситуации и добавить массу аналитических аргументов для ее обоснования. Придется сдерживать мое желание с головой уйти в практическую работу, пока мы не обговорим и согласуем общую картину, иначе мой босс решит, что я трачу время впустую и занимаюсь не тем, чем надо. Естественно лично я считаю, что это он зря тратит время на анализ общей картины, когда мы могли бы уже давно перейти к действиям. Когда я стану боссом, ситуация изменится. А пока придется играть не по моим, а по его правилам.

Грабитель ‐ не пример идеального лидера. Он добился подчинения, но никак не уважения и преданности.

04. Делегирование

Мы не любим делегировать. Для нас это:

• потеря контроля;

• пустая трата времени на объяснение, обучение, исправление;

• непредсказуемые результаты и нарушение личных границ;

• стресс из-за потери контроля.

Грамотное делегирование высвобождает время на те дела, которые действительно никак не обойдутся без нас, и помогает развивать навыки командной работы. Неумение делегировать вынуждает нас выполнять задачи не по статусу. Невозможно руководить людьми, не умея делегировать. Почему делегировать необходимо.

• Это единственный способ выиграть время. Если не делегировать, работа сведет вас в могилу.

• Делегирование позволяет сосредоточиться на тех областях, где ваше личное участие необходимо. Оно заставляет вас расти и развиваться: придется учиться новым навыкам, вместо того чтобы делать одну и ту же работу все лучше и лучше.

• Вы показываете, что доверяете команде, и в ответ команда будет трудиться не покладая рук, доказывая, что она достойна вашего доверия.

• Это укрепляет и развивает команду: ей придется научиться новым навыкам.

Как делегировать

Самый простой способ грамотно делегировать – проанализировать худшие примеры, когда вы пострадали от неудачного делегирования, и сделать все наоборот. Вот стиль делегирования одного босса из Музея профессиональной некомпетентности менеджеров. Из юридических соображений, назовем его просто Джим.

Джим делегировал только три типа задач.

1. Повседневная ерунда. Делегирование административных задач позволяло ему заниматься важными делами, например, думать о том, кого повысить.

Он никогда ничего не обсуждал с командой. Он считал себя сильным менеджером, то есть любил отдавать распоряжения и красочно описывать последствия неудач.

2. Медвежья услуга. Когда проект шел из рук вон плохо, Джим делегировал его одному из подчиненных как «возможность для развития». После неминуемого краха, он делал вид, что его это не касается, и бросал бедного сотрудника под руинами. Делегировать можно почти все. Но никогда нельзя делегировать свою собственную ответственность и никогда не следует делегировать свою вину. Иначе вы покажете себя человеком слабым и создадите атмосферу запугивания и интриг.

3. За минуту до гибели. По пятницам нужно было всеми силами избегать Джима. Ведь в этот день он думал о выходных и о том чудовищном объеме работы, которую не успел сделать: пора делегировать, особенно если дедлайн в понедельник утром. Прощайте, выходные; привет, офис.

У Джима также был своеобразный стиль делегирования. Он неизменно следовал своим трем основным принципам.

1. Ставить максимально расплывчатые задачи, а потом несколько раз в течение проекта менять свои решения. Команде приходилось тратить в два раза больше сил и времени, а настроение падало ниже плинтуса.

2. Задавать максимально расплывчатые сроки на решение задачи, причем озвучивать их за несколько дней до последнего момента, чтобы никто не расслаблялся.

3. «Максимально расплывчато обговаривать процесс, степень поддержки, план действий и промежуточные этапы. Это давало ему полную свободу действий, он мог совершенно неожиданно вмешиваться в работу, выдвигать невыполнимые требования в любой момент.

Принципы эффективного делегирования.

• Четко поставьте задачу и сформулируйте критерии успеха.

• Попросите команду резюмировать еще раз суть задачи и результаты. Не надейтесь, что они все поняли, пока они не сформулируют это вслух.

• Убедитесь, что у людей достаточно навыков и ресурсов, чтобы выполнить работу; не нужно делегировать слишком много и слишком быстро.

• Объясните, как вы представляете совместную работу (отчеты и т. д.). Обсудите вопросы и опасения, прежде чем приступить к делу.

• Будьте готовы помочь, но не вмешивайтесь каждую секунду. Если члены команды попросят о помощи, пусть сначала сами предложат решения, для того чтобы они постоянно учились.

• Делегируйте важные проекты, а не рутину. Развивайте людей, и они научатся соответствовать высоким стандартам. Выполнение только повседневной, ничем не примечательной работы демотивирует.

• Проявите доверие к команде: хвалите за успех, не подрывайте веру сотрудников в себя.

• Помните, можно делегировать полномочия, но нельзя делегировать собственную ответственность. За результат отвечаете вы.

УПРАЖНЕНИЕ 6. Грамотное делегирование

Обдумайте задачи, которые вы на себя взяли, и распределите их по четырем группам таблицы делегирования (табл. 5). Взгляните на результаты.

Таблица 5. Схема делегирования

Заполняя схему, не спрашивайте: «Способны ли они выполнить эту задачу сегодня?», спрашивайте: «Смогут ли они сделать это с моей помощью, поддержкой и под моим руководством?» Ваша цель – не только качественно выполнять работу, но и развивать свой персонал. Вы удивитесь, на что способна команда при должной поддержке: люди стараются соответствовать требованиям, которые им предъявляют (и высоким, и низким). Помимо прочего активное делегирование и высокие требования значительно облегчат вам жизнь и укрепят репутацию. Команда поймет, что вы доверяете ей и заботитесь о ее профессиональном росте.

Делегировать необходимо.

05. Мотивация

Сколько деревьев уничтожила индустрия мотивации! Тем, кому совсем не повезло, пришлось помимо всего прочего посещать семинары. Это где мужчина (обычно именно мужчина) в белом костюме разжигает у аудитории бурное воодушевление, которое длится ровно столько, сколько нужно, чтобы дойти до парковки. Мотивация – область безумных баталий психологов, которые с пеной у рта отстаивают свои теоретические рассуждения. Кто-нибудь, купите им шоколад, это успокаивает. Чтобы спасти вас от опасных людей в белых халатах (или пиджаках), мы рассмотрим три теории мотивации и их применение на практике.

УПРАЖНЕНИЕ 7. Как применить теорию к вашей ситуации

Вспомните одного из своих боссов и подумайте, к какому типу личности он принадлежит – X или Y (см. табл. 6). Затем классифицируйте своих коллег.

Таблица 6. Типы X и Y

X и Y – два подхода к человеческой мотивации, согласно классическому труду Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (1960, McGraw-Hill, New York). Категории X и Y относятся к двум разным ситуациям: 1) нещадная эксплуатация рабочих в XIX в., со сдельной оплатой труда, когда людей нанимали за руки, а не мозги, и давали простую, понятную работу с четкими целями и задачами; 2) сервисная фирма XXI в., высокопрофессиональная, без четких принципов работы, где сотрудникам приходится чаще работать головой, чем руками.

Как вы понимаете, теория Y подходит многим ситуациям, хотя не всем. Однако на практике руководство чаще применяет теорию X: она кажется стабильной, эффективной и применять ее легко. Задумайтесь на минутку.

• Каким вы хотели бы видеть своего руководителя?

• Как на самом деле вы руководите людьми?

• Что бы вы изменили?

• Какого руководителя предпочли бы ваши сотрудники?

Избегайте опасных людей в белых халатах или костюмах.