Текст книги "Справочник лидера"

09. Оценка результатов работы

В каждой фирме есть система управления качеством работы, обычно она состоит из массы АТБ (аббревиатур из трех букв), например, KPI, PDP, MBO. Несмотря на все эти умные сокращения, большинство компаний не способно контролировать эффективность своей деятельности, причем до такой степени, что ведущие, престижные фирмы вообще отказались от ежегодной аттестации. Она превратилась в упражнения по уклонению и обману. Как бы высоко ни ценилась результативность работы, мы не любим огорчать людей. А ежегодная аттестация – это ежегодное унижение, когда рабочие отношения превращаются в отношения родитель/учитель – ребенок. Босс играет роль учителя, составляющего в конце семестра отчет по успеваемости учеников, которые иногда намного старше него. Бардак. Однако деваться некуда.

Оценка результатов работы касается не только систем, но и мышления. При грамотном подходе оценка результативности проходит легко в любой корпоративной системе. Перечислим три подхода.

Бессмысленно говорить людям, что они были хорошими или плохими мальчиками и девочками в прошлом. Лучше обсудить, что нужно сделать в будущем. И речь не только о сроках и результатах. Это разговор между взрослыми людьми о том, какая поддержка и помощь нужны для успеха. Разговор непростой, с четкой формулировкой обязательств. Если эти обязательства не будут выполнены, то состоится еще один разговор – о том, как исправить ситуацию. Если обязательства регулярно не выполняются, то будет совершенно другой разговор – в какой области человек может добиться успеха, если ему не удается сделать это здесь и сейчас. По крайней мере, это конструктивные обсуждения в рамках общего стремления к светлому будущему.

Допустим, вы только что повысили перспективного сотрудника. Его работу на новой должности вы оцениваете как ⅕: на что он устраивает форменную истерику. Теперь переиграйте эту сцену и оцените его развитие, а не результативность. Вы повысили многообещающего сотрудника и говорите, что теперь он находится на первом уровне из пяти уровней развития новой должности. Это уже не оскорбление. Это начало дискуссии о том, как помочь человеку совершенствоваться и пройти все этапы развития, для того чтобы стать настоящим мастером. Оценка та же, но результат совершенно другой. Как только вы поймете, какие навыки и какой опыт необходимы для успешной работы на этой должности, можно приступить к обучению и развитию. Зацикливаясь на сегодняшней результативности работы, вы не даете человеку никакого стимула для обучения: он будет стремиться максимально повысить свои результаты, используя навыки, которые у него уже есть. Результаты будут выше, если нацелиться на развитие, а не сегодняшную результативность, потому что ваша цель – совершенствовать свою команду.

Аттестация работника зачастую представляет собой индивидуальные встречи, внушающие страх и ужас обеим сторонам. Почему бы не избавиться от них, как сделали это многие фирмы? Вместо одной всеобщей ежегодной аттестации регулярно обсуждайте развитие и прогресс каждого члена команды. Это значит, что обратную связь можно давать сразу же, не затягивая, и в нужное время, вместо того чтобы устраивать из этого неприятный сюрприз в конце года.

Естественно, корпоративная система требует заполнения бумажек и анкет, для того чтобы порадовать отдел кадров. Но если вы проводите регулярные обсуждения с каждым сотрудником лично, то это уже формальность. Пусть весь процесс будет прозрачным, пригласите каждого члена команды помочь вам заполнить все эти анкеты. Они должны чувствовать себя частью команды, то есть нужно общаться с ними на равных – взрослый со взрослым. Возможно, отдел кадров не порадуется, но это неважно. Нужно заботиться о своей команде, а не угождать HR.

Результативность работы повысится, если заниматься развитием команды.

10. Как управлять профессионалами

Вполне вероятно, что вы профессионал и знаете, чего ждете от своего начальства. В качестве упражнения перечислите пять ожиданий. А теперь подумайте, чего от вас ждет ваша команда. Помните золотое правило: обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами.

У профессионалов высокие требования: они способны на грандиозные свершения, но им нужно немало внимания и сил. Амбиций и эго у них не меньше, чем таланта и трудовой этики. И скорее всего, они не уважают вас: ваша команда наверняка думает, что справилась бы с вашей работой намного лучше, чем вы сами. Как же управлять этими эгоцентриками, которые не уважают вас? По сути, профессионалам нужен не столько менеджер, сколько лидер.

Перечислим особенности управления профессионалами.

• Развивайте их. Профессионалы – неутомимые труженики, они привыкли превосходить ожидания и прыгать выше головы. Пусть развиваются, учатся и растут. Праздный профессионал – опасный профессионал.

• Укажите направление. Профессионалы не уважают слабых менеджеров: четко обозначьте путь достижения цели и следуйте ему.

• Защищайте команду. Направьте усилия команды туда, где они принесут существенные результаты. Оберегайте команду от интриг, пустой траты времени, нудной рутины и бестолковщины корпоративной жизни. Возможно, ваши сотрудники даже поблагодарят вас за это.

• Поддерживайте команду. Создайте условия для успеха: обеспечьте необходимые ресурсы, помощь, поддержку.

• Проявите заботу. Уделите время каждому члену команды: поймите их нужды и ожидания. Помогите им в карьере.

• Без сюрпризов. Не устраивайте неприятных сюрпризов во время оценки и аттестации: иначе вы потеряете доверие. Непростые разговоры по поводу результатов работы лучше провести как можно раньше, чтобы человек успел внести необходимые коррективы.

• Признавайте заслуги. У профессионалов есть гордость. Питайте их эго: хвалите за хорошую работу публично. Никогда и ни за что не унижайте их публично. Все тяжелые разговоры должны проходить за закрытыми дверями, один на один.

• Делегируйте. Если сомневаетесь, делегируйте все. Не позволяйте им «возвращать» проблемы вам. Станьте для них коучем, помогите им самим найти решение: они многому научатся и станут более ценными работниками.

• Сформулируйте ожидания. Некоторым нужно все и сразу. Некоторым больше и быстрее. Любой намек на бонус или продвижение будет воспринят как железобетонное обещание. Следите за своими словами, будьте последовательны.

• Меньше управляйте. Доверяйте команде. Лучший метод управления – уйти и закрыть за собой дверь. Микроменеджмент говорит о недоверии и возмущает профессионалов. Доверяйте команде, и она превзойдет ваши ожидания.

Обращайтесь с людьми так, как хотите, чтобы они обращались с вами.

Часть четвертая
Решающие навыки

01. Контроль

Если вас сделали боссом, это не значит, что вы автоматически получаете уважение, контроль и все остальные прелести своего положения.

Многие путают положение с властью. Даже премьер-министры допускают эту ошибку. Джон Мейджор в свою бытность премьер-министром «удостоился» критики своих собственных коллег за то, что сидит в офисе, но не имеет власти. Получив высокий пост, некоторые предпочитают плыть по течению. Таких пловцов легко заметить: они принимают статус кво, унаследованный от предшественника. Конечно, они принесут некоторые улучшения, в основном случайного характера; и постараются решить некоторые проблемы, тоже случайные. Но никаких фундаментальных отличий не будет, они не пойдут на риск и не оставят свой след в истории. Так что, если вы мечтаете о простой жизни, это ваш путь. Если вы хотите управлять и вести за собой, придется взять контроль в свои руки и внести заметный вклад, чтобы прожить свою жизнь не зря. Причем действовать нужно быстро: через пару месяцев у окружающих уже сложится соответствующее мнение о вас, и изменить его будет нелегко.

У хороших лидеров, как правило, простой план действий, он сводится к трем основным моментам: идея, люди, деньги.

1. Идея. Нужна простая и понятная идея – что вы будете делать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Можно назвать это стратегией или видением, если вы любите красивые слова. Но идея должна быть простой, для того чтобы ваша команда, коллеги и начальство запомнили ее. Лучшие идеи всегда простые: «Мы повысим удовлетворенность клиентов», «Мы повысим надежность», «Мы сократим расходы». Грамотно сформулируйте ожидания. Вытащите все скелеты из шкафа, чтобы вас потом ни в чем не обвиняли. Пусть ожидания будут как можно проще: легче добиться простой цели, чем сложной.

2. Люди. Если ваша команда состоит из В-игроков[2]2
  А-игроки – это «звезды» вашей команды; работа для них важнее, чем семья и личная жизнь; они постоянно стремятся к новым достижениям и целенаправленно поднимаются по карьерной лестнице. Не боятся риска, обладают высоким потенциалом. Хотя они первыми покидают компанию, если в другом месте появляется более привлекательная перспектива. В-игроки – компетентные, надежные, соблюдают баланс между работой и личной жизнью, но при этом именно они выполняют основную часть работы в компании. Как правило, редко увольняются, не требуют особого внимания, прекрасно разбираются в своем деле. – Прим. пер.


[Закрыть], то бессонные ночи и стресс гарантированы. Если вы унаследовали команду от предшественника, это еще не значит, что вы обязаны прожить с ней всю оставшуюся жизнь. Сформируйте команду подстать задаче, чтобы в ней обязательно были А-игроки*. В некоторых организациях от вас ждут результатов уже через несколько недель; в некоторых вам дадут несколько месяцев на подготовку команды. Сделайте все возможное, чтобы избавиться от балласта и привлечь нужных людей.

3. Деньги. Убедитесь, что бюджет соответствует вашим целям. И убедитесь, что бюджет тратится грамотно: не стесняйтесь перекроить бюджет в соответствии со своими целями. Напомним: вы не обязаны мучиться с тем, что вы получили от предшественника. Если вам попались неудачные карты, ваша задача – поменять их.

Когда вы займете новую должность, придется поработать сверхурочно. Вам предстоит освоиться на новом месте, изучить новые обязанности, а затем скорректировать методы работы и, возможно, преобразовать команду. И наверняка придется тратить чудовищное количество времени на собраниях и совещаниях, общаясь с командой, коллегами, начальством. Особое внимание уделите команде: появление нового начальника всегда сопровождается напряжением в команде. Это прекрасная возможность заключить новое психологическое соглашение с командой. Покажите, как вы позаботитесь о них (и сформулируйте реалистичные ожидания), и покажите, чего вы ждете взамен.

Если хотите управлять и вести за собой, придется взять контроль в свои руки и внести заметный вклад, чтобы прожить свою жизнь не зря.

02. Решение конфликтных ситуаций

Организации – идеальный рассадник конфликтов. Неприятный сюрприз для тех, кто представлял себе сплоченный коллектив наподобие улья. Так что повторим еще раз: организации – идеальный рассадник конфликтов.

Разные должности, подразделения, филиалы отстаивают свои приоритеты. Внутренние конфликты (в рамках приличий или уже за гранью) – естественное последствие конфликта приоритетов. Конфликт хорош, если его сдерживать. Неконтролируемый конфликт и открытая вражда значительно хуже. Вопрос в том, как вести себя лидеру во время конфликта.

Первый принцип решения конфликтных ситуаций: не принимайте на свой счет, особенно если другая сторона намеренно хочет оскорбить вас. Если вас затянет в межличностные баталии, тут уже неважно, кто выиграет: это как прогуляться по канализации, дурной запашок все равно останется. Держитесь подальше от канализации, тогда в худшем случае вам забрызгают ботинки. Легче сказать, чем сделать. Нужен простой инструмент, который можно применить во время нештатной конфликтной ситуации. Посмотрим, как превратить ужасы конфликта в единодушное согласие.

Начнем с неприглядного конфликта, больше напоминающего личное оскорбление. Инстинктивная реакция – драться или бежать, хотя вмазать гендиректору или сбежать из его офиса – не самая удачная тактика. Однако страх вполне реален, и придется с ним что-то делать. Попробуем превратить этот страх в согласие.

Страх вызывает желание:

• бешено защищаться,

• задевать чувства врага,

• спорить на любое слово,

• мстить, забыв о здравомыслии.

Как видите, ситуация «веселая», особенно в последний рабочий день. К тому же распространенная и очень непродуктивная: это интеллектуальная, политическая и эмоциональная баталия.

Согласие достигается с помощью:

• сопереживания,

• обсуждения проблемы,

• поиска решения.

В разгар битвы это намного сложнее, но и намного продуктивнее.

Организации – настоящий рассадник конфликтов.

Как добиться согласия?

Сопереживание

Не нужно обниматься. Иначе вас неправильно поймут. Постарайтесь выслушать человека и закрыть глаза на угрозы и обвинения. И на эмоции. Пусть человек выскажется. Слушайте внимательно, чтобы показать, что вы понимаете его. (Про умение слушать мы поговорим в пятом разделе пятой части.)

Пусть человек выпустит пар и остынет. Убедитесь, что вы правильно поняли его ситуацию. Не пытайтесь навязать свою точку зрения или оправдаться: это лишь усугубит конфликт. Не пытайтесь побороть эмоции логикой. Не нарушайте личное пространство человека: отойдите и дайте ему успокоиться.

Обсудить проблему

Постарайтесь сосредоточиться на действиях, результатах и выгоде. Этим можно заняться только после того, как вы перестанете орать друг на друга. Когда последний раз крики и ругань приносили достойный результат? Сначала выслушайте, потом задавайте вопросы:

• «То есть нам нужно добиться…?»;

• «Итак, что нужно выполнить к следующей неделе/месяцу?»;

• «Какого решения ждет клиент?»

Найти решение

Как ни странно, это обычно самая простая часть. Когда все вы успокоитесь и обсудите ситуацию, дальнейшие действия становятся очевидны, даже если они неприятны. Для того чтобы найти решение конфликта, следует:

• перечислить варианты, не зацикливаясь на одном решении;

• попросите вторую сторону предложить не одну идею, а несколько;

• обсудите дальнейшие шаги и оформите формальное согласие: попросите собеседника резюмировать, а затем подтвердить свое согласие в письменной форме.

УПРАЖНЕНИЕ 12. Тренируемся решать конфликты

Выберите самого терпеливого коллегу и устройте ролевую игру. Постарайтесь сильно разозлиться и накричать на него. Взамен позвольте ему ответить в том же духе. В обоих случаях «жертва» должна проявлять только сопереживание. Посмотрим, кто из вас сможет дольше злиться. Ведь это требует огромного количества сил. И истощает эмоционально. Довольно скоро гнев затухает, если столкнется с сопереживанием.

Второе упражнение: посмотрите, что будет, если «жертва» тоже пойдет на конфликт. Не нужно заниматься этим слишком долго, иначе эмоции будут зашкаливать. Гнев питается гневом: очень скоро вы оба начнете орать друг на друга, как полоумные.

Нужно чрезвычайно много энергии, чтобы долго злиться.

Помимо теории есть реальность. Перечислим несколько самых распространенных советов по управлению конфликтами, которые можно услышать на семинарах.

• Взгляните на себя со стороны (как муха на стене). Понаблюдайте за собой: за словами и языком тела. Конечно, сразу напрашивается ассоциация с отрешенностью дзен-буддизма. Нет времени ездить в монастырь, для того чтобы в совершенстве овладеть медитацией? Вполне достаточно притвориться (разумной) мухой на стене. Наблюдайте за эмоциями собеседника, но не отвечайте той же монетой и не позволяйте вовлечь себя в безвыходное положение. Представьте, что это игра: цель – успокоить собеседника и добиться его согласия. Легче играть в игру, зная правила, чем вести бой, когда цель не известна.

• Беспристрастный взгляд: как бы решил бы эту проблему кто-то другой? У многих есть кумиры, которые играючи справляются с самыми тяжелыми ситуациями. Представьте, что вы сами себе кумир. Что бы вы сделали? И как?

• Побег в счастливую страну. У каждого есть воображаемое место, куда можно сбежать в моменты праздности или напряжения. Отправляйтесь туда. Отдохните. Некоторые играют в игры в своем воображаемом убежище – например, представляют, что собеседник стал маленьким ребенком, или надел на себя балетную пачку, или его закидали тухлыми яйцами. Очень сложно злиться на 50-летнего толстяка, если представить его малышом в пышной розовой юбке, который сидит в коляске, ревет и разбрасывает игрушки.

• Обезличивание: вините ситуацию, а не человека. Когда баталии переходят на личности, хуже не придумаешь. Вместо того чтобы винить человека в его ошибках, взгляните на контекст и обстоятельства, ставшие причиной катастрофы. Возможно, не хватило времени и поддержки или не было четких ожиданий и требований. Когда все идет наперекосяк, у этого масса причин. Начните обсуждать их, и все успокоятся. Можно будет работать не с эмоциями, а с реальностью.

• Выиграть время: долго злиться тяжело. Если превратить страх в согласие, вы выиграете время. Как мы видели, долго злиться нелегко. Дайте человеку выпустить пар. А потом уже займитесь поиском решения.

Очень сложно злиться на 50-летнего толстяка, если представить его малышом в пышной розовой юбке, который сидит в коляске, ревет и разбрасывает игрушки.

Время от времени мы все-таки ошибаемся. Во многих организациях действует стандартная процедура.

• Отрицать любые проступки: это сплошное недопонимание; все не так, как кажется.

• Обвинять других: вам велели сделать это или вас подставили.

• Перевести разговор на другую тему: примите высокомерный вид и отметьте, что пора заняться гораздо более важными вопросами, если, конечно, еще не надоело упражняться во взаимных обвинениях…

• Пристрелить гонца: все это сплетни завистников и тех, кто, как всегда, замыслил дурное и отравил источник корпоративного процветания.

• В крайнем случае попробуйте радикальное решение: извинитесь. Это требует смелости и силы духа, которой мало кто обладает, и сделать это нужно грамотно.

Раскаянье – страшная сила

Если вы знаете, что неправы, есть один очень эффективный и неожиданный ход – сказать «извините», хотя это слово уже давно исчезло из корпоративного языка. Помните, что, когда люди злятся, они не способны слушать. Придется повторить свои извинения несколько раз: это неприятно, потому что складывается такое ощущение, будто люди отвергают вас и ваше самопожертвование. На самом деле, они ничего не слышат кроме своих эмоций. К тому же для них язык вашего тела и тон голоса намного красноречивее, чем слова. Так что, если вы тычете в человека пальцем и орете: «Послушайте, я же извинился пять раз! Неужели не понятно?!» – не удивляйтесь, если он разозлится еще больше.

Не забудьте, что действовать нужно быстро. Извинитесь с самого начала: чем дольше зреет раздражение, тем хуже результат. Люди утверждаются в своем мнении, слухи преувеличиваются, и муха превращается в жирного слона. Потушите пожар до того, как он спалит все вокруг.

В крайнем случае попробуйте радикальное решение: извинитесь.

Рассказ о раскаявшемся рыцаре

Его посвятили в рыцари, и он гордился собой. Теперь он мог донимать народ Британии своим чванством, разглагольствовать на любые темы и считать себя непогрешимым.

Оглядываясь назад, думаю, я проявил небольшую бестактность, когда сказал ему, что он стал высокомерным и узколобым. Как и следовало ожидать, рыцарь королевства пришел в невообразимое бешенство.

Передо мной стоял выбор – воззвать к разуму и логике или к эмоциям. С точки зрения логики я мог в два счета объяснить, почему он кажется мне высокомерным и узколобым. Но бороться с эмоциями с помощью логики – то же самое, что тушить пожар бензином – неудачная идея. Нужно бороться с эмоциями с помощью эмоций. А реальное положение дел и логику оставим на потом. Так что я решил извиниться. Пришлось повторить восемь раз, прежде чем он услышал. Было неприятно. Мне хотелось наорать на него за тупость и за то, что он игнорирует мои извинения. Мне хотелось стукнуть его как следует. Но я сохранял спокойствие, и скоро он тоже успокоился.

Постепенно он осознал, что действительно вел себя как высокомерный, узколобый, напыщенный осел, делая из себя посмешище. Весь день он ходил за мной и извинялся. И я тоже извинялся (снова), и жизнь наладилась.

Извиняться всегда тяжело. Но постарайтесь извиниться как можно раньше, повторите несколько раз, сохраняйте спокойствие, и даже самый напыщенный и глухой рыцарь поймет, что вы хотите сказать. Главная задача – не доводить до подобных ситуаций. Но тогда жизнь превратится в муку. Иногда стоит поставить человека на место (см. Часть четвертая, разделы 04, 07).

Бороться с эмоциями с помощью логики – то же самое, что тушить пожар бензином.

03. Решение кризисных ситуаций

Ничего плохого с нами не случится. Катастрофы происходят с другими людьми. Ограбления, убийства и беспредел существуют где угодно, только не в нашем добром, разумном и безопасном мирке. Но потом этот мир начинает рушиться, и вы, как лидер, должны всех спасти.

Допустим, вы на конференции в другой часовой зоне. Телефонный звонок будит вас в 2:30 в гостиничном номере. «Что нам делать?» – паника на том конце. – «Пресса съест нас заживо; совет хочет знать, что происходит; друзья и родственники требует объяснений; тут сумасшедший дом какой-то». «Ситуация под контролем?» «Конечно нет, поэтому мы и звоним вам: ведь вы лидер. Скажите, что нам делать – сейчас же». Такие ситуации в учебниках красиво называют «моментом истины». В ближайшее время вас ждет либо победа, либо провал.

Кризисный менеджмент начинается не с кризиса, а задолго до него. Кризисы неизбежны; вопрос в том, что, где, когда и почему вы будете делать.

Преодоление кризисной ситуации состоит из трех частей:

1) предотвращение;

2) подготовка и практика;

3) своевременный, профессиональный, позитивный и упреждающий ответ.