Текст книги "Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий"

Цена неэффективного общения

Всем нам приходилось сталкиваться в своей жизни с неэффективным и даже деструктивным общением, испытывая на себе его удары. Тем не менее, мы не в полной мере осознаем ту огромную цену, которую платим за такое общение.

О том, какую цену пришлось заплатить крупному государственному агентству за то, что его сотрудники плохо слушают друг друга, нам поведали их руководители:

«На наших заседаниях нет ни искреннего диалога, ни попыток что-то решить или понять друг друга. У нас нет корпоративных правил поведения, поэтому никто никого не слушает. Напротив, люди слишком часто делают друг другу бестактные замечания, недоверчиво относятся к своим коллегам, да и посещают эти совещания по своему усмотрению. У нас процветает карьеризм, люди стремятся быть поближе к власти и особо не задумываются о соблюдении каких-то принципов.

Одна из ключевых фигур в нашей организации – Гарри, руководитель группы. Приходя на заседание, что случается с ним довольно редко, он сидит молча с отсутствующим видом и, кажется, даже не слышит того, что мы говорим. Возможно, он считает эти совещания лишней тратой времени, поскольку все будет так, как он сам решит? Он редко оказывает кому-нибудь поддержку или же помогает решать возникшие проблемы.

Люди здесь не “горят на работе”. Никто никого никогда не слушает. На этих “полусонных” совещаниях людей заботит только одно: “Не пора ли расходиться?”. Именно так поступает Гарри. Похоже, здесь хорошо относятся только к своим любимчикам, а по отношению к остальным ведут себя непорядочно.

Из-за такого отношения многие сотрудники стали недоверчиво относиться к управленцам (особенно к Гарри). Людей охватила апатия, многие стали требовать от руководства компенсацию за работу в стрессовых условиях. Чаще стали вспыхивать межличностные конфликты, парализующие деятельность компании».

Опрошенные нами работники этой компании казались раздраженными, что еще больше усиливало враждебность и ухудшало взаимопонимание. Мы организовали двухдневный семинар-тренинг для Гарри и всего персонала. Все они, надо отдать им должное, согласились принять участие в нем, несмотря на свои сомнения и недоверие. Главное – добиться открытого и честного общения в коллективе. Мы договорились следовать трем основополагающим правилам: быть абсолютно честными, доверять друг другу и не мстить никому за сказанное во время нашего тренинга.

Сначала мы с Гарри решили выяснить у присутствующих, что их не устраивало в организации. Мы единодушно согласились следовать принятым стандартам эффективного общения, причем сотрудники предложили воспользоваться ими немедленно. И сразу же все почувствовали, как исчезает подавленность. В ходе дискуссии каждый сотрудник высказал другому свои претензии и получил такой же искренний ответ. Люди поняли, что им нужно изменить в своем поведении и как стать внимательным слушателем, для того чтобы улучшить свой стиль общения.

Мы начали с Гарри, попросив его предложить любому из присутствующих честно высказаться о нем, а затем поблагодарить за это выступающего. После этого каждый сотрудник услышал мнение о себе от своих коллег. Мы следили за тем, чтобы эти отзывы были конкретными и конструктивными, а также побуждали группу к использованию новых стандартов общения. Время от времени мы прерывали диалог, для того чтобы все настроились слушать друг друга и отвечать друг другу, а также общаться в спокойном тоне без резких высказываний.

Спустя пару месяцев в компании заметно оздоровилась обстановка и улучшились результаты работы, а через год люди уже были счастливы работать здесь. Гарри так изменился в лучшую сторону, что это оценили все его коллеги. Полтора года спустя компания провела опрос среди клиентов о качестве своей работы. В итоге группа Гарри получила высокую оценку за качество обслуживания клиентов, завоевав их уважение. Со временем стало понятно, что все проблемы в этой организации возникали из-за того, что люди не умели правильно общаться друг с другом. Причем их неудовлетворенность, обусловленная неэффективным общением, приводила к созданию все новых и новых проблем.

Мы очень часто слышим сетования на то, что разрешение конфликтов и налаживание эффективного общения отнимает массу времени, и утверждения, что тренинги, направленные на улучшение коммуникативных навыков сотрудников или разрешение споров, – это слишком дорогое удовольствие. Но только представьте себе, сколько потеряла компания, о которой мы только что рассказали, из-за накопившихся конфликтов, и как довольно быстро удалось нормализовать ситуацию с помощью тренинга.

Люди очень редко подсчитывают эмоциональные и финансовые убытки от конфликта. Они не учитывают время, которое у них отнимает конфликт: время на преодоление подавленного состояния или болезни, время, растраченное на сплетни, или время на то, чтобы взять себя в руки и сосредоточиться на работе. А неудачи в бизнесе и испорченные отношения с семьей, друзьями, соседями и коллегами, обусловленные конфликтами?

Мы, авторы этой книги, помогали ряду компаний подсчитать ущерб от неразрешенных конфликтов и недопонимания с помощью метода, известного как «ревизия конфликтов». Ревизия предусматривает ряд субъективных вопросов о конфликтах в организации. В ходе ревизии собирается объективная информация – об отказах и недовольстве клиентов, о жалобах, поступивших в отдел обслуживания клиентов, о болезнях, вызванных стрессом на работе, о текучести кадров и т. д.

Вы можете провести ревизию конфликтов в своей компании, просто подсчитав количество часов, еженедельно затрачиваемых вашими сотрудниками на конфликты, и умножив его на размер почасовой оплаты этих людей. Вы получите огромную цифру! Но как вы думаете, какова реальная цена подобного неумения слушать друг друга? Сколько клиентов, ценных работников, новых идей и творческих находок упустила компания из-за конфликтов и недопонимания? Что нужно сделать для того, чтобы перестать платить столь высокую цену?

В следующих главах мы представим ряд рекомендаций по снижению таких затрат как в личностном, так и в профессиональном плане.

Что мешает слушать

Вспомните кого-то, кто был для вас отзывчивым и чутким слушателем. Возможно, это были ваши родители или учитель, который считал вас талантливым, или любимые родственники, которым вы всегда были рады, потому что они живо интересовались вашими делами. Это мог быть ваш начальник, который давал вам трудные задания, чтобы научить работать, или друг, или коллега, который всегда оказывался рядом, когда вам так нужно было с кем-то поговорить. Он внимательно слушал вас, сочувственно кивая. Как ему удавалось убедить вас в том, что все слышат и понимают?

Проанализировав собственный опыт, вы поймете, что эффективность общения зависит не только от ясности и четкости изложения говорящим своих мыслей, но и от того, насколько внимательно и доброжелательно относится слушающий к его словам.

Умение слушать предполагает сосредоточенность на глубинном смысле сказанного. Слушающий не должен думать ни о чем другом, в том числе и о своем ответе, и обязан отбросить свои представления о том, что говорящий должен или не должен делать. Для этого ему нужно подключить свой разум, свои чувства, эмоции, и даже жестикуляцию и мимику. Такая активная работа поможет прояснить все непонятное.

Как слушать

Считается, что слушание – это пассивное действие: мы просто тихо сидим и внимаем чужим словам. Но зачастую от слушателя требуются активное участие или даже взаимодействие, проявление инициативы и усилий.

К примеру, физиологическая способность слышать и умение слушать – абсолютно разные вещи. Если вам кто-то что-то говорит, это еще не значит, что вы все слышите и понимаете. Родители подростков прочувствовали это на себе. Есть существенная разница между стремлением услышать то, что мы хотим слышать, и способностью услышать то, что важно для говорящего. Одно дело – слушать как начальник или директор школы и совсем другое – просто как человек. Никто не хочет, чтобы его слушали так, как это делают начальник или директор школы. Каждому хочется, чтобы его выслушали по-человечески.

Так же и активное слушание отличается от пассивного, а сдержанное – от открытого. Даже слушание с симпатией отличается от слушания с сочувствием. Мы различаем, когда нас слушают для того, чтобы получить информацию, а когда – ради сопереживания, когда нас слушают с желанием сотрудничать, а когда – враждебно. Мы можем научиться эффективно слушать, если будем обращать внимание не только на сами слова, но и на их смысл, слушая не только для того, чтобы понять проблемы, но и увидеть пути их решения. Словом, мы можем или же полностью включиться в процесс слушания, или же всецело посвятить себя ему.

Мы полностью погружаемся в процесс слушания, когда осознаем важность сказанного для нас или чувствуем, что рассказываемая нам увлекательная история, которая, кажется, не имеет к нам никакого отношения, – это про нас. Полное погружение в слушание означает, что наши сердца открыты, что мы намерены действовать в соответствии с услышанным и честно принимаем то, что нам не нравится в словах другого человека.

Авторам этой книги довелось наблюдать поведение истинного слушателя на семинаре для учителей, входящих в совет школьного округа. В школьном округе недавно появился новый директор, которого мы пригласили на встречу с учителями. Мы ожидали услышать от него речь, полную обещаний, но были удивлены краткостью его приветствия. Директор сел среди учителей, приготовил ручку и блокнот и стал спрашивать их о состоянии дел в их школах. Он задавал откровенные вопросы и столь же открыто отвечал. Он прислушивался к смыслу сказанных слов и звучавшей в них интонации, а то, что он говорил, было всем понятно. Он искренне отнесся к идеям учителей, надеясь на сотрудничество с ними, и оказался для них чутким и отзывчивым слушателем. Его дебют имел успех.

Вы тоже можете стать хорошим слушателем, избрав такой подход. Если слушать другого человека всем сердцем, как бы повторяя про себя его слова, то качество вашего общения с ним, в том числе жестикуляция, мимика и зрительный контакт, сразу же улучшится. Ваши вопросы станут глубже и откровеннее, а комментарии – более чуткими. Со временем, совершенствуя свои навыки слушания, вы будете постоянно улучшать отношения с говорящим.

Создание условий для слушания

Для того чтобы стать хорошим слушателем, нужно научиться создавать благоприятную обстановку для общения, которая бы побуждала человека к искреннему слушанию.

Давайте рассмотрим несколько вопросов, связанных с организацией рабочего места в кабинете руководителя, где в основном и происходит общение, в том числе и слушание (см. схему). Прежде всего, нужно иметь в виду, что разговаривать с человеком на некоторые темы в кабинете руководителя вообще нельзя. Во-первых, у многих работников вызов к начальству вызывает неприятные ассоциации. Во-вторых, в кабинете руководителя внимание человека отвлекается на движущуюся на экране компьютера заставку, постоянный трезвон телефона и горы бумаг. В-третьих, сама мебель в кабинете четко указывает на то, кто здесь главный, а кто – подчиненный, поскольку человек за столом воспринимается как начальник, судья, а не как наставник, посредник или помощник. В-четвертых, стол разделяет людей, сдерживая жестикуляцию и мимику человека, которые порой могут рассказать о его чувствах гораздо больше, чем слова.

Как сделать общение более продуктивным?

Варианты расстановки мебели на этом рисунке позволяют обеспечить общение «на равных». Телефоны, бумаги и компьютеры будут меньше бросаться в глаза и отвлекать внимание, а кроме того, удастся создать атмосферу сотрудничества в решении проблем. Руководитель будет рассматриваться просто как участник общения, а подчиненные смогут высказываться более открыто и естественно. Стол не мешает собеседникам следить за жестикуляцией и мимикой друг друга и улавливать сигналы согласия или сопротивления. Стулья расставлены по кругу на таком расстоянии, которое поощряет близкое общение, но при этом не нарушает личное пространство каждого участника разговора. Попробуйте расставить мебель в своем кабинете подобным образом и посмотрите, каким будет результат. Однако не забывайте ставить свой стул на одинаковом расстоянии от рядом стоящих, чтобы сотрудникам не казалось, будто вы кому-то из них оказываете предпочтение.

Создание благоприятных условий для общения, естественно, состоит не только в расстановке столов и стульев. Необходимо позаботиться о соответствующем освещении в кабинете и его украшении растениями, предметами искусства и другими деталями для создания открытой дружеской атмосферы, которая способствует успешному и продуктивному общению. Если подобные изыски в кабинете создать сложно, можно перенести разговор в какое-либо нейтральное место, например, в ресторан или парк, где атмосфера будет не столь напряженной.

Из чего состоит общение?

Многие считают, что успешное общение обусловливают пять основных компонентов (см. схему).

В таком типичном описании процесса общения кроются неизбежные противоречия.

Всем нам доводилось выступать в роли коммуникатора, четко и ясно выражая свое сообщение с помощью подходящих для его передачи средств. При этом получатель сообщения проявлял к нему интерес и слушал нас, но все же полноценного общения не получалось. Оказывается, этого еще недостаточно для полноценного общения, о чем свидетельствует большинство исков по поводу незаконного увольнения с работы или сексуальных домогательств на рабочем месте.

Однако вспомните: объясняясь в любви, мы обычно говорим бессвязно, используя бестолковые средства общения, но нас понимают! Как это объяснить?

Скрытая основа общения

Совершенно очевидно, что помимо пяти основных компонентов общения на вышеупомянутой схеме должно быть что-то еще. И вот это «что-то еще» – скрытая основа общения. Она подразумевает те реальные роли, которые играют говорящий и слушающий в своей жизни, их личностные особенности и собственные ожидания. В скрытую основу общения также входят суть и глубинный смысл этих сообщений, передаваемых средством общения.

Существуют три важные скрытые основы общения:

• символы и метафоры, используемые нами в общении, которые зачастую показывают, насколько важно общение как говорящему, так и слушающему;

• процесс общения – то, как передается сообщение, насколько уважительно по отношению к другому человеку и достоверно;

• отношения между говорящим и слушающим, включая интересы, потребности, эмоции и невысказанные ожидания каждого участника общения.

Каждая из них помогает раскрыть значение нашего общения лучше, чем буквальный смысл используемых при общении слов. Однако мы обычно обращаем внимание на смысл отдельных слов, их формальное, словарное значение, которое играет какую-то роль в общении, но отнюдь не главную. Мало кто из нас замечает скрытый символический смысл общения или важность процесса нашего общения. Мы упускаем из виду то, насколько сильное влияние оказывают на суть общения наши отношения.

Даже такое безобидное слово, как «здравствуйте», воспринимается по-разному в зависимости от того, в какой ситуации, когда, где и каким тоном оно произносится, а также от эмоциональных отношений между говорящим и слушающим. Это слово может выражать гнев и страсть, дружелюбие и враждебность, восхищение и презрение, радость и печаль.

Слушая себя и наблюдая за своими жестами и эмоциями в разговоре с другими людьми, ищите скрытый смысл своих сообщений. Каковы ваши отношения с тем человеком, с которым вы разговариваете? Если у вас натянутые отношения, или вы конфликтуете, то не проявляется ли это в вашем общении? Есть ли у вас неудовлетворенные, невысказанные ожидания, которые мешают передаче смысла ваших слов? Существенно ли вы отличаетесь друг от друга по статусу? Какие у вас раньше были отношения с этим человеком? Что в вашем общении – эмоции, тон или напряженность – может не соотноситься с произносимыми вами словами?

Как искажается общение

Для того чтобы проверить эффективность любого общения, нужно всего лишь узнать, что понял другой человек. Если мы рассмотрим общение с позиции человека-получателя сообщений, то обнаружим, что существует масса возможностей для искажения общения между говорящим и слушающим.

Общение можно сравнить с лучом света, который меняет свое направление, встречаясь с препятствием. Сообщения в организациях, проходя через множество препятствий – символы, процессы и отношения, в итоге поступают к их получателям в искаженном виде. Поэтому неважно, говорим мы или слушаем, необходимо учиться понимать способы искажения сообщения и учитывать его негативное влияние на смысл сообщений, который можно скорректировать. В организациях сообщение может меняться следующим образом.

• Преломляться подобно проходящему сквозь воду свету.

• Рассеиваться, проходя через множество препятствий или же попадая не к тем людям, которым оно было предназначено.

• Преувеличиваться, расширяться или усиливаться по мере преодоления каждого препятствия.

• Увязать в препятствиях, например, когда противоречивая информация и разные потребности и планы искажают сообщение или же не дают ему дойти до слушателя.

• Ослабляться, частично утрачивая свое значение по мере преодоления каждого из многочисленных препятствий.

• Исчезать, если сообщение полностью блокируется иной по смыслу информацией.

Беседуя со слушателем, мы должны четко понимать, что, как и зачем говорим и каким образом направляем ему свое сообщение. Нам нужно стараться избегать искажения смысла своих сообщений. Выступая в роли слушателя, нужно суметь уяснить, что имеет в виду говорящий, учитывая искажения сообщений и проверяя, насколько правильно мы поняли его сообщение.

Влияние иерархической структуры организации на общение

Для понимания причин, способствующих возникновению искажений в сообщениях, рассмотрим проблемы, обусловленные иерархической структурой большинства организаций с ее неравенством и дисбалансом власти.

Представьте себе типичную организацию с иерархической структурой в форме пирамиды: по вертикали властные полномочия распределяются между высшим руководством, управляющими, руководителями среднего звена и служащими, а по горизонтали – между отделами. Возможно, вам довелось работать именно в такой организации.

В таких иерархических структурах сообщение, спускаемое сверху вниз, скорее всего, будет искажено, ослаблено или неправильно истолковано на каждом иерархическом уровне и управленцами, и персоналом. Если же сообщение идет снизу вверх, то до своего адресата оно дойдет в упрощенном и сокращенном виде, если вообще дойдет.

На каждом иерархическом уровне сообщение искажается по-своему, поэтому одним сообщениям уделяют чрезмерное внимание, тогда как другие стараются не замечать. Каждый отдел организации, конкурирующий с другими подразделениями за повышение финансирования, обеспечение квалифицированными кадрами и другими ресурсами, может искажать, опровергать или придерживать информацию, идущую из других отделов, поскольку сотрудники этой компании видят друг в друге соперников, а не участников одной команды. Сама структура данной организации вносит враждебность в отношения этих людей, поэтому им вдвойне сложнее выслушивать друг друга.

Типичным примером искажений в общении может послужить обсуждение на совещании в корпорации, которую мы курировали. Финансовый директор корпорации, в которой тогда осуществлялась реорганизация, предусматривающая ее переход к горизонтальной иерархии и перевод отделов на самоуправление, сообщил руководителям отделов о предполагаемом снижении доходов корпорации. Финансовый директор полагал, что руководители отделов со своими сотрудниками выработают решение и представят ему свои предложения. А руководители отделов решили, что финансовый директор сам во всем разберется и скажет им, что делать, или же они все вместе будут искать решение на следующем совещании. В результате никто ничего не сделал, поэтому организация не смогла эффективно отреагировать на кризис.

Таким образом, в этом общении имел место конфликт разных ожиданий. Ожидания сотрудников, обусловленные иерархической структурой компании, сводились к тому, что начальник сделает все сам. А ожидания финансового директора объяснялись тем, что, по его мнению, отделы, переведенные на самоуправление, сами должны решать проблемы и продвигаться вперед. Финансовому директору следовало бы прямо сказать сотрудникам о том, что переведенные на самоуправление отделы должны взять инициативу в свои руки и заняться решением проблем. Либо руководители отделов и их сотрудники должны были потребовать разъяснений по поводу решения возникшей проблемы.

В иерархических структурах сообщения искажаются потому, что они все предельно упрощаются, в них остается лишь самое главное. Официальные сообщения обычно формальны и просты. Люди тратят много времени и сил на домысливание официальных сообщений посредством неформального общения, в том числе с помощью сплетен и слухов, которые негативно влияют на моральный климат в организации, причиняют вред и зачастую не соответствуют действительности.

Иерархические структуры предпочитают в общении единообразие, для них важно четкое выполнение подчиненными указаний начальства. При этом они редко задумываются над тем, как не допустить в сообщениях неточностей и недомолвок. Таким образом, организации с иерархической структурой ограничивают творческий и индивидуальный подходы к общению. Эта тенденция существенно влияет на культуру организации, отделяя говорящего от слушающих. Таким образом, официальные каналы общения становятся неадекватными, а доверие к начальству утрачивается.