Текст книги "Стой на своем. Как преодолеть гендерные стереотипы в бизнесе"

Тревожные сигналы

У каждой женщины, работающей в компании, рано или поздно срабатывает тревожный сигнал, когда нужно сделать выбор – либо стоять на своем и бороться за перемены на рабочем месте, либо найти новую работу, где ваш талант по-настоящему оценят. В этом разделе мы сосредоточимся на кризисных моментах, побуждающих женщин задуматься об увольнении. Если они выберут уход из компании, приведенные выше вопросы помогут им принять решение спокойно, не боясь пожалеть потом об упущенных возможностях. А если они останутся в компании, то истории, которыми изобилует эта книга, могут придать им сил.

Тревога поражает нас, как молния: она возникает быстро, в одно мгновение. После определенного события или новости что-то щелкает – и мы вдруг очень ясно ощущаем проблему или ситуацию, которая временно встала у нас на пути.

Помните Дайану, заместителя декана в Университете Тафтса и бывшего профессора Военной академии США? Вот история тревожного сигнала Дайаны, который она использовала себе во благо, когда работала в армии.

До службы в 82-м подразделении военно-воздушных сил США в Форт-Брэгг (Северная Каролина) Дайана считала себя компетентной и не сомневалась в собственном экспертном мнении. Теперь она столкнулась с другой культурой и средой, и, хотя технические навыки Дайаны были сравнительно актуальными, работа очень сильно отличалась от прежней. Она рассказала мне, что в гневе называла 82-е подразделение «мировой столицей женоненавистников»: когда она приехала, это вызвало настоящий культурный шок.

Там находятся спецслужбы и самые элитные войска. Одно из самых напичканных тестостероном мест на свете. Они уверены в себе, поскольку у них эксклюзивная миссия.

Хотя новая должность в итоге стала интересным приключением, сначала Дайана растерялась и не могла контролировать ситуацию. В первый день на работе она увидела, что из ста человек в здании всего две женщины, включая ее. На тот момент женщины составляли всего 2 % в 82-м подразделении. Дайана работала в так называемом аквариуме, бывшем доме офицеров, где вся задняя стена была из стекла; ее кабинет находился рядом с огромным окном от пола до потолка. Подняв голову вверх, из любой точки двора можно было увидеть, как Дайана сидит на самом видном месте, в центре учреждения.

Первые несколько лет в армии я полагала, что значу столько же, сколько и остальные. Так мне казалось до второй работы – там стало ясно, что с женщинами обходятся плохо. Второе назначение у офицера, как правило, является определяющим. По нему ясно, как повернется ваша карьера, куда вы попадете и какие возможности вам откроются. В этот момент офицеров отбирают для командования. Фактически вас всё время экзаменуют.

Именно на второй работе мне стало ясно: для всех вы в первую очередь женщина, а потом уже солдат, и за всё, что вы делаете, отвечает весь ваш пол. Я почувствовала непосильную ношу: если я проиграю в этой борьбе, мой проигрыш повлияет на многих других.

Я решила, что важно хорошо знать ремесло и изучить процесс работы во всех подробностях, но недооценила значение отношений. Я не смогла заранее проработать отношения и выяснить, как общаться с ключевыми влиятельными лицами; они могли бы подсказать мне, как компенсировать отсутствие опыта работы в тех конкретных проектах, за которые я отвечаю.

Однажды Дайана, придя на работу, никого там не обнаружила. В здании было пусто. Она сосредоточилась на большом проекте и работала сама по себе, время от времени отправляя начальнику отчеты. В тот судьбоносный день начались большие учения, и все уехали на две недели. Ее не включили в план, ее даже в общих списках не было. Дайана не знала ни о чем.

Я просто пришла на работу, а там никого. Пусто. Моего начальника нет. Нашего старшего сержанта нет. Моего коллеги по отделению нет. Ни одного сержанта нет. Обо мне просто забыли. Тут зазвонил телефон – это был начальник моего начальника, который также являлся моим главным аттестующим.

Когда наступает время оценки работы за год, важно только мнение главного аттестующего. Начальник должен вас лоббировать, отвечать за вас и удостовериться, что главный аттестующий знает о вашем вкладе в общее дело, сказала мне Дайана.

Главный аттестующий Дайаны сообщил, что произошел опасный инцидент, и назвал шесть человек из подразделения, которые должны ему помочь. Потом он перечислял сотрудников всё ниже по статусу, пока не дошел до секретаря. Дайана сказала, что все уехали на учения, осталась только она и что она готова помочь. После минутной паузы он произнес: «М-да. Они забрали всех серьезных людей, не так ли?»

Это было второе столкновение Дайаны с человеком, которому через полгода предстояло определить ее судьбу, и она поняла, что в его глазах у нее нет никакой ценности.

Я была запасной девочкой из группы поддержки, очевидно же. Для меня это – тревожный сигнал.

Дайана решила побеседовать с начальником, чтобы прояснить ситуацию. В ходе разговора он заметил, что она слишком сосредоточилась на своем проекте, а нужны связи с другими, чтобы утвердиться в подразделении и влиять на принятие решений. Она попросила начальника посодействовать в этом, а также вовлекать ее в другие проекты и держать в курсе важных встреч. С его помощью ей удалось не только улучшить отношения с коллегами, но и осознать истину: когда вы меняете место работы, вам нужно сосредотачиваться на тех, кто способен помочь вам заполнить пробелы, – а не просто погрузиться с головой в работу и пытаться всему научиться самостоятельно.

Воспользуйтесь тревожными сигналами

Тревожные сигналы и информацию, которую мы получаем из них, исследуют психологи из Университета штата Огайо. Они создали специальную игру, а затем отслеживали внешние аспекты поведения – например, расширение зрачков – в те моменты, когда испытуемые начинали играть против соперников. Одни игроки старались следить за соперниками и угадывать, каким будет их следующий шаг; другие – быстро реагировать на новую информацию, которая появлялась на экране компьютера во время игры. Психологи обнаружили, что у игроков, следивших за соперниками, несильно изменялись физические показатели во время игры; напротив, у игроков, реагировавших на новую информацию, значительно расширялись зрачки (как при тревожных сигналах), когда информация появлялась на экране их компьютеров и давала толчок к следующему ходу; после того как игрок переходил к дальнейшему действию, состояние зрачков возвращалось к нормальному. Ян Крайбич, один из авторов исследования, младший научный сотрудник Центра психологии и экономики, заключил: лучше сначала обдумать решение проблемы, нежели тратить время, обращая внимание на то, что делает соперник или соседний игрок[18]18
  Wei James Chen and Ian Krajbich, «Computational Modeling of Epiphany Learning», PNAS 114, № 18 (May 2, 2017): 4637–4642, www.pnas.org/content/114/18/4637.


[Закрыть].

Вот какой вывод я сделала: мы используем тревожный сигнал, чтобы заглянуть внутрь себя. Мы можем принимать верные решения в жизни, только если понимаем, что мы чувствуем и ощущаем инстинктивно в тех ситуациях, где возникает тревога.

Три шага, которые помогут вам ориентироваться с помощью прозрений

Шаг первый: избегайте скоропалительных решений и дайте себе время, чтобы оценить ситуацию. (На моем языке: «Это и правда произошло?!»)

Шаг второй: осознайте, что тревожный сигнал заслуживает внимания, его нельзя отмести. (На моем языке: «Я не сошла с ума».)

Шаг третий: подумайте, какие факторы окружают тревожный сигнал, чтобы определить, как лучше на него среагировать. (На моем языке: «Произошло вот что; сейчас важнее всего сделать следующий шаг».)

Мой тревожный сигнал

Несколько неприятных разговоров с одним из руководителей корпорации, в которой я строила карьеру, – и я уже была готова хлопнуть дверью и уйти навсегда… но взяла тайм-аут. Я осознавала, что мне некомфортно и это больше нельзя игнорировать. Я проанализировала случаи, когда чувствовала такой же комок в горле и тяжесть на сердце. Но я хотела принять умное решение для карьеры и жизни. Я не могла определить, что больше меня фрустрирует в этой организации – ее культура, руководство или системы, – когда размышляла о своем будущем в ней. Некоторое время ушло на оценку и анализ ситуации, и я осознала, что именно совокупный итог нескольких разных ситуаций привел к последнему тревожному сигналу.

Двумя месяцами ранее меня попросили разработать и провести двухдневный тренинг по кистозному фиброзу. Эта болезнь убила двух членов моей семьи в возрасте до 35 лет. Меня выбрали специально, чтобы задействовать мой личный опыт и мнение во благо пациентов и коллег, которые работают над лекарством от нее? Нет, просто совпадение; тем не менее я подошла к руководителям и предложила провести открытый диалог, включить в обсуждение рассказы тех, кто столкнулся с этой болезнью. К несчастью, мне было велено придерживаться «научного подхода» и не использовать личный опыт. У меня была задача «провести мероприятие, а не вдохновить коллег».

Вы когда-нибудь ощущали, что ваша личная история сильно расходится с тем, какое она оказывает влияние на работу вашей компании или предоставляемые ею услуги? Конечно, я почувствовала это, потому что моя семья боролась с болезнью, не имея ресурсов и знаний, и я могла привлечь свой опыт, чтобы помочь удовлетворить нужды наших пациентов и их семей.

Позже был случай, когда мне внушили чувство вины за нежелание посетить встречу руководителей, назначенную во Флориде прямо перед выпуском нового продукта в Нью-Йорке. Важность последнего было трудно переоценить, но я убедила себя, что коллеги-мужчины, наверное, ценят мое мнение, раз подняли такой шум из-за моего отсутствия. До сих пор слышу своего «внутреннего ребенка»: «Я нужна им!» Короче, я купила билет и отправилась на юг, полная идей и фактов, – чтобы через полчаса осознать, какова моя подлинная роль на этом мероприятии: «О, Джоанна всё-таки приехала. Ты не могла бы сделать флип-чарт и записать основные выводы нашей встречи?»

Это всё, чего от меня ожидали, хотя я была третьим по значимости человеком в зале. Мой начальник отозвал меня в коридор и косвенно извинился, предложив обсудить мои карьерные интересы по возвращении в Нью-Йорк.

В тот момент я позволила себе заглотить приманку, которая переключила моё внимание и отвлекла от испытываемого недовольства; осознала я это, только беседуя с Нилой Монтгомери, генеральным директором компании Crate and Barrel, когда брала у нее интервью для журнала Forbes Women. Нила рассказала мне, в какой момент она приняла решение стоять на своем.

Когда мне было 27 лет, я пришла на свой первый совет директоров. Я была отлично подготовлена и полна оптимизма, но это был ужасный опыт. Мягко говоря, коллеги были неконструктивны. И вот я выхожу из зала, полного мужчин, и говорю: «С меня хватит. Больше никогда и никто не будет так разговаривать со мной. Я не желаю быть такой, как люди в этой комнате».

Генеральный директор вышел из зала заседаний и извинился. Он сказал мне: «Если вы просто разозлитесь или уволитесь от обиды, ничего не изменится. Ваша работа – переломить ситуацию и оказаться в этом зале. Вы можете остаться и бороться за перемены внутри компании».

Я никого не осуждаю, но у меня было достаточно мотивации сделать так, чтобы ни одна женщина больше не пережила того же, что и я. Через десять лет, когда я стала членом совета директоров, абсолютно все поддержали мою миссию – кардинально изменить рабочий климат для женщин в этой компании.

Нила осознаёт, что на высших уровнях большинства компаний до сих пор нужно защищать право женщин на равенство и инклюзивность. Она по-прежнему одна из первых женщин в своей организации и отрасли.

Подумайте о том, что страшного может случиться, если вы пойдете на риск: ничего не получится, вы можете потерпеть поражение. Проще рисковать, когда вы осознаёте, что проигрывать – не значит быть каким-то не таким. Чем успешнее вы становитесь, тем больше рискуете. Бывший начальник сказал мне: руководство – это то, что вы делаете для других, а не другие делают для вас. Вот в чем разница между менеджментом и руководством: вы даете другим то, что им нужно, – именно таков единственный способ стать руководителем.

Когда я оказалась перед выбором, то вспомнила случай, который произошел не со мной, но оказал на меня сильное воздействие. Бритт – бесценный член команды, она вносила творческий вклад во все сферы нашей командной работы. Невзирая на две раковые опухоли, она получила степень MBA (училась по вечерам без малейшей поддержки со стороны работодателя). Бритт давно уже не повышали. Мы несколько раз виделись и обсуждали эффективность ее работы, и я написала рекомендацию на шести листах, где подробно раскрыла ее впечатляющие успехи. Я отправляла письма людям, которые могли повлиять на ее продвижение, и проводила с ними встречи. Спустя восемь месяцев Бритт терпеливо ждала повышения и всё время продолжала решать задачи и выполнять обязанности, превосходя все ожидания. Самое абсурдное – Бритт повысили, но компания решила, что это не отразится на ее заработной плате. Бритт радовалась, что должность наконец соответствует ее достижениям, однако этого было недостаточно. Я знала, что она заслуживает большего, но чувствовала себя беспомощной: у меня не было власти или возможности дать ей соответствующую зарплату.

Это и вдохновило нас с Бритт создать группу «Стой на своем» – женщины встречаются раз в месяц, делятся планами и поддерживают друг друга[19]19
  Lean In Circles были основаны и поддерживают свою деятельность благодаря Шерил Сэндберг, автору книги Lean In. Более подробная информация: https://leanin.org/circles.


[Закрыть]. Мы пригласили наших коллег и женщин на более низких позициях из разных отраслей. Тогда я была на седьмом месяце беременности первой дочерью. Подготовка и эти ежемесячные встречи дали нам заряд бодрости, четкости мысли и положительных эмоций. Мы говорили о том, как вести переговоры, соблюдать баланс между работой и личной жизнью, бороться с гендерными предрассудками и руководить. Я никогда не забуду нашу первую встречу после рождения дочери, где мы решили поделиться рассказами об изменениях в жизни, которые, как и материнство, повлияли на карьеру. Это женское сообщество и поддержка придали мне уверенности и ясности мысли; я поняла, что хочу привести других женщин к переменам.

Расчистите место в голове, чтобы позитивно поговорить с собой

Я знаю, вам долго твердили, что из-за эмоциональности вы рискованный кандидат, когда дело касается продвижения по службе или расширения властных полномочий. И всё же нет серьезных доказательств того, что женщины принимают решения, основываясь на необъяснимых порывах или внутренних догадках. Из 32 исследований того, как мужчины и женщины подходят к проблеме или принимают решения, в двенадцати выявлено, что женщины чаще прибегают к аналитике, нежели мужчины[20]20
  Kathy Caprino, «How Decision-Making Is Different between Men and Women and Why It Matters in Business», Forbes (May 12, 2016), www.forbes.com/sites/kathycaprino/2016/05/12/how-decision-making-is-different-between-men-and-women-and-why-it-matters-in-business/.


[Закрыть]. Ясно, что мы можем быть уверены в своей способности прибегать к здравому смыслу и пользоваться навыками критического мышления. В одном из исследований выяснилось, что женщины систематически обращались к данным, тогда как мужчины больше тяготели к тому, чтобы доверять своему внутреннему чувству, догадкам или интуиции. Еще 20 исследований обнаружили, что нет никакой разницы между женским и мужским типом мышления[21]21
  Therese Huston, «How Women Decide: Whats True, Whats Not, and What Strategies Spark the Best Choice» (New York: Mariner Books, 2017).


[Закрыть].

Очевидное преимущество женщин в принятии решений – это их аналитическая строгость и проницательность, которая нередко начинается с тревожных сигналов, после чего они тщательно изучают вопрос. Такие знания дадут вам небольшую передышку, чтобы понять: у вас есть столько же способностей к анализу и управлению данными, что и у мужчин, если не больше. Я надеюсь, что эта установка придаст вам уверенности.

Если вы столкнулись с тревожным сигналом, не отказывайтесь от своего голоса. Если чувствуете, что дошли до точки, – решайте, что лучше для вас. Усвойте урок, примите эмоции, бурлящие внутри вас, и осознайте, что это важно, хоть и доставляет дискомфорт.

Часть 2
Реализация

Лучший способ предсказать будущее – это создать его.

Питер Друкер

Глава 3
Заложить основы успеха

В этой главе вы научитесь:

• визуализировать ваши карьерные цели;

• уточнять свои потребности исходя из повседневного опыта;

• видеть свою роль и влияние в новой, удобной для вас среде.

Отстаивать свои интересы можно куда эффективнее, если вы изначально точно знаете, чего хотите. Сперва нужно представить себе, какие возможности лично для вас открывает трансформация компании. Значительный объем научных данных подтверждает: визуализация улучшает показатели и помогает достигать цели. Многие успешные люди, в том числе американская футболистка Миа Хэмм, вышедшая на пенсию, забив рекордные 158 голов за национальную сборную, или Опра Уинфри, 25-кратная обладательница премии «Эмми», считают, что образ поставленной цели вдохновляет их действовать и успешно реализовывать себя.

«Если вы не знаете, куда идти, то вы не представляете, что делать», – говорит Миа Хэмм.

Аманда Аподака, консультант Lilly USA по реорганизации бизнеса, призналась мне, что визуализация желаемого оказалась для нее сложнейшей задачей, но именно это позволило достичь наивысших результатов в ее карьере.

Все ключевые моменты в моей карьере – когда мне становится совершенно ясно, чего я хочу, и я набираюсь храбрости, чтобы попросить об этом.

Она вспомнила свою первую работу на телеканале, куда устроилась сразу после колледжа: как-то раз в обеденный перерыв ее коллеги начали обсуждать повышения по службе. Она опешила, потому что руководство ни разу не заводило с ней разговора на эту тему. Когда в конце концов она спросила босса, почему с ней не обсуждали повышение, то получила ответ: «Я не думал, что ты этого хочешь».

Повышение я получила, но интересно другое: что если следующий шаг стал бы мне ясен раньше и я уже тогда попросила бы об этом? Оглядываясь назад, я вижу свою проблему: я была замкнутой, старалась никому не действовать на нервы и работала до седьмого пота. Жаль, что я тогда не знала, что способна взять карьеру в свои руки.

Берите пример с Мии и Аманды и начните визуализировать, чего вы хотите достичь в вашей карьере. Также полезно думать о вдохновляющих примерах коллег и людей из других компаний.

• Чья карьера кажется вам привлекательной?

• Какие аспекты из их успеха вы хотели бы повторить в своей жизни и карьере?

• Каково было их влияние на их компанию, отрасль или мир в целом?

Поразмышляйте над этими вопросами, а я тем временем поделюсь с вами двумя историями женщин, достигших желаемого.

Должность вашей мечты

Тереза Батиллер 15 лет проработала в компании из сферы глобального здравоохранения. Ее взяли на работу сразу после получения степени бакалавра Школы инженеров Ратгерского университета. Терезе всегда нравилось трудиться в компании, и она не хотела ничего другого для своей карьеры. Но в определенный момент она решила посмотреть, что происходит за пределами большой корпорации.

После колледжа я решила, что хочу работать в этой компании всю жизнь. Я отправила свое резюме только туда. Я планировала здесь оставаться до выхода на пенсию. Так что даже мысль об увольнении казалась мне слишком радикальным шагом.

В самом начале своего карьерного пути Тереза устроилась в отдел снабжения международной медицинской компании, где ей сказали, что для продвижения нужно много времени проводить на производстве, изучая рутинные операции, и решать вопросы в качестве менеджера. Однако все производственные объекты – в Пуэрто-Рико, Мексике и Европе – были недоступны для Терезы.

Почему это являлось для нее трудностью? Во-первых, у Терезы был супруг, которому пришлось бы прекратить свою весьма успешную карьеру в случае переезда. Во-вторых, у нее маленькая дочь с особенностями развития, прикованная к инвалидному креслу; девочка нуждается в особом медицинском уходе и терапии. Тереза не могла сняться с места и отправиться в любом направлении, поскольку ее семье нужны сообщества и ресурсы, доступные для инвалидов. В Нью-Джерси, где они до того момента находились, у них были близкие родственники, жившие по соседству и помогавшие ухаживать за дочерью и младшим сыном.

У меня имелись ограничения: мне нужно было жить неподалеку от крупного аэропорта, потому что мой муж часто ездит в командировки; в США есть подходящая инфраструктура и законы для инвалидов. Хотя я в целом была готова к переезду, эти два момента останавливали меня. Я расстраивалась из-за того, что мои карьерные амбиции не могли быть удовлетворены.

Тереза не ощущала, что способна занять руководящее место на производстве, и поэтому переключила на себя такие функции, как планирование, руководство проектами и управление качеством, чтобы иметь непрямое влияние на производственные процессы. Также она взяла на себя руководящую роль за пределами ее прямых обязанностей, чтобы расширить зоны влияния и стать заметней: например, курировала ресурсную группу для молодых профессионалов. Она даже провела в компании первый внутренний форум. Этот разнообразный опыт помог ей получить представление о полном цикле работы компании.

Наконец Тереза получила в высшей степени дельный совет. Ее руководитель и наставница сказала нечто такое, что полностью изменило карьерное мышление Терезы.

Она спросила: «Ну, чем ты хочешь заниматься?» В этом отчасти и заключалась моя проблема. Я не знала точно, чего хочу. Я знала, что хочу двигаться вперед, добиться значительных результатов в системе поставок, – но не понимала, какую именно функцию хочу там выполнять. Ее совет полностью поменял мое отношение к работе. Она сказала: «Тебе не нужно меняться для этой компании».

Тереза почувствовала в себе новые силы и перестала расценивать свои потребности как ограничения. Она начала размышлять о том, что может сделать компания для реализации ее потенциала как работника. Она визуализировала шаги, необходимые для сохранения своей роли, которая даст еще больше контроля на производстве, причем на ее условиях. И она обратилась к начальству с предложением помочь ей в этом.

Первым шагом Терезы стал поиск людей, участвующих в производственных процессах, но не присутствующих на производстве лично. Ее приятно удивило разнообразие опыта этих специалистов. Примерно через четыре месяца Терезе дали должность с обязанностями, которые прежде показались бы ей не слишком интересными. Квалификационные требования и сама работа руководителей были достаточно традиционны; эти специалисты «выросли» на производственных объектах и имели сертификат Six Sigma Black Belts (весьма авторитетная сертификация оптимизации рабочих процессов). Тереза не соответствовала этим традиционным требованиям, и подобного опыта у нее не было. Но ее видение концепции работы отдела, а также ее личной роли в грядущих реформах было весьма убедительным. Должность называлась «Директор по повышению эффективности процессов». Повышение эффективности связано с поиском неоправданных затрат и возможностей для развития производства.

Тереза участвовала в ряде инициатив в области корпоративной культуры и проявила уникальные навыки и энтузиазм. Глядя на свою гигантскую глобальную организацию, она понимала, что компания столкнулась с традиционными сложностями, сопряженными с иерархией и замедляющими осуществление реформаторских инициатив, – и она знала, что может это изменить.

Работа была именно такой, как нужно. Я могла заниматься ею дистанционно. Она давала возможность приблизиться к производству. Все мои команды размещены на производственных объектах. При этом у меня есть возможность туда летать, но нет обязанности постоянно там находиться.

В качестве нового директора Терезе дали возможность трансформировать группу. Исходя из своей концепции отдела, она ввела ряд новшеств, перейдя от идеи эффективности отдельных процессов к идее эффективности бизнеса. Теперь группа направляет свои усилия на результативность компании в целом, обнаруживая элементы непродуктивности не только на производстве, но и во всех бизнес-процессах.

Выводы из рассказа Терезы

• Будьте смелее и говорите открыто. Тереза сформулировала свои потребности и ясно изложила их руководству. Они состояли в том, чтобы компания проявила большую гибкость при работе со специалистами на ключевых должностях; тем самым Тереза смогла достичь своих целей, не отступаясь от семейных приоритетов.

• Думайте о ценностях, а не об ограничениях. Тереза перестала думать о том, какие у нее есть ограничения, и стала четко обозначать ценности, которые конкретизировали ее прежде расплывчатое видение будущего. Подобно Терезе, попробуйте представить, каких высот вы хотите достичь в карьере, и пусть это видение гармонирует с тем, что для вас важно. Затем вам нужно составить список навыков, подлежащих оттачиванию, перечислить отношения, которые вы хотите построить, а также определить необходимые для этого корпоративные преобразования.

• Ясно представьте себе свой уникальный карьерный путь. У Терезы было четкое представление о движении по служебной лестнице, и она знала, что это требует опыта на производстве. Также она понимала, что релокация на другой объект для нее невозможна. И она нашла способ получить нужный опыт, не переезжая. Ясность ее представления о том, чего она хочет и чего заслуживает, в конечном счете помогла Терезе закрепить за собой роль, нужную ей для того, чтобы настоять на своем в ее компании.

С Терезой постоянно консультируются менее опытные женщины, которые признаются ей, что сталкиваются с корпоративными ограничениями. Она побуждает их посмотреть на вещи под другим углом, отказавшись от традиционного взгляда на карьеру.

Я слишком многое контролировала в своей карьере. Я думала, что собираюсь получить эту должность, затем другую и вон ту! Никогда не получалось так, как я хотела. Такое положение вещей очень фрустрировало, потому что у меня никогда не было должности, которой я хотела, по моим правилам и графику.

Это весьма любопытно, поскольку теперь я советую людям нечто противоположное тому, что мне советовали в начале моей карьеры. Я больше не рассматриваю свою ситуацию или ситуации других женщин как ограничение. Для меня было очень важно это осознать.

Обнаружение пробелов и их заполнение

Стефани Эпштейн – исполнительный директор в маркетинговом подразделении компании BlackRock, самой крупной в мире фирмы по управлению активами. Она провела в этой фирме почти 16 лет и получила текущую должность в 2017 году.

Стефани – одна из самых влиятельных и состоявшихся миллениалок в отрасли финансовых услуг. Она использует даже те возможности, путь осуществления которых не до конца ясен и которые не гарантируют успеха. Катализатором на пути к лидерству стала ее предыдущая должность – глава команды президента компании BlackRock Роба Капиро, поскольку это дало ей глобальную платформу для проверки своих идей и создания репутации, необходимой для развития корпоративной культуры в BlackRock. Она считает, что возможность стать главой команды и разработать механизмы влияния, связанные с ее ролью в компании, дала ей свободу воплощать свое видение.

В 2010 году Чарли Хеллас, один из президентов BlackRock и создатель лучшей в отрасли операционной системы капиталовложений, Aladdin, выдал Стефани карт-бланш – чистый лист бумаги. Буквально. Как вице-президент группы закупок Стефани работала с Чарли более пяти лет, в ходе которых компания делала попытки интеграции таких приобретений, как State Street Research, Merrill Lynch и Barclays, с целью убедиться в том, что удовлетворению заказчика уделяется приоритетное и пристальное внимание. Чарли и Роб хотели, чтобы кто-то имеющий опыт работы с заказчиками помог им с ежедневными обязанностями по управлению фирмой, и они предоставили Стефани возможность самой определить свой функционал. На листке бумаги она изложила свое видение этой должности, что и легло в основу рамочной стратегии увеличения эффективности и производительности всей организации силами главы команды.

В этом опыте воплощен постоянный карьерный мотив Стефани: выявить пробел, который она сможет заполнить, и поддерживать отношения с начальством, чтобы иметь возможности и полномочия для дальнейшего движения вперед. Ее история иллюстрирует то, что кажется недостижимым многим женщинам, стремящимся выстроить отношения с влиятельным руководством. Чарли и Роб предоставили защиту и стартовую площадку для дарований Стефани, но, без сомнения, именно ее талант и творческий подход помогли достичь небывалых карьерных высот.

Найти способ, как приносить пользу не только тогда, когда вас об этом просят, – это первая часть моего совета. Если бы я просто сидела в ожидании, когда мне велят сделать А, Б и В, то я бы ничего не смогла совершить. Руководители (Роб и Чарли) вечно заняты, у них всегда есть множество других дел. И я пыталась найти способ обнаружить пробелы в функционировании офиса, которые я могла заполнить, чтобы работа стала проще.

Я постоянно старалась выяснить, кто в организации будет моим партнером, чтобы разрабатывать наше видение компании и осуществлять его. Я слушала Роба, слушала Чарли и потом проделала грандиозный труд, чтобы выяснить, кто мои союзники и партнеры, которые помогут мне выстроить инфраструктуру. А потом я начала создавать рабочие инструменты: формы для проведения брифингов и планы для встреч с заказчиками, – сегодня они являются обычной частью нашей повседневной работы. В тот момент у нас ничего подобного не было. Когда ты видишь, как твои идеи действительно приносят пользу и воплощаются с положительными результатами, это вселяет уверенность и позволяет брать на себя больше.

Подход Стефани также потребовал осуществления нескольких ключевых инициатив в сфере корпоративной культуры. Во-первых, она разработала программу под названием «Объединение вице-президентов из двух Америк». При планировании грядущих изменений она в качестве эксперимента провела несколько неформальных встреч, чтобы выявить потребности работников.

Летом 2011 года я каждый понедельник приглашала вице-президентов в комнату для переговоров и внимательно слушала, чего им не хватает в культуре BlackRock.

В ходе этих бесед сформировалось понимание того, как помочь вице-президентам выстроить свое собственное сообщество для усиления связей друг с другом. Стефани наладила работу группы и вывела деятельность этого сообщества на глобальный уровень; данный проект до сих пор существует и является одним из сильнейших профессиональных сообществ в BlackRock. Во-вторых, она вела разработку программы по найму управляющих директоров. Опять же, она увидела пробел: переход директоров из одного подразделения в другое не подкреплен соответствующими тренингами. Эта программа, созданная в 2012 году, до сих пор существует и помогает директорам выстраивать отношения в организации. И в-третьих, Стефани вела проект по созданию программы поощрения и учета служебных заслуг, которая существует уже пятый год. Программа поощряет работников, успешно воплощающих ключевые принципы BlackRock; есть даже специальная премия под названием «Сердце BlackRock»; победителям дается право на личную наставническую беседу с Робом Капито.