Текст книги "Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации"

Что говорит наука

Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру,

77 % считают, что:

«В моем подразделении присутствует хороший уровень сотрудничества и командной работы».

54 % считают, что:

«Мое подразделение получает качественную поддержку смежных отделов, от которых зависят результаты нашей деятельности».

Во всем мире наемные работники считают важным, чтобы коллеги сотрудничали между собой. Результаты исследований показывают, что уровни коллегиальности в работе могут различаться. Таким образом, успех взаимодействия с коллегами зависит от уровня вовлеченности в этот процесс, то есть от того, насколько удачным является поиск таких коллег и способы взаимодействия с ними в достижении общей цели.

21. Добавьте себе цельности и скромности

ДЕРЖАТЬ СВОЕ САМОМНЕНИЕ В РАМКАХ – значит работать над развитием своей скромности. Акцент – на слове «развитие».

Вот три способа, которыми можно воспользоваться.

Принимайте похвалы, но относитесь к ним со скепсисом. В Древнем Риме существовала государственная традиция триумфальной встречи победоносных войск процессией, в составе которой следовал отличившийся военачальник на своей колеснице. Легенда гласит, что раб, державший над головой героя позолоченный лавровый венок, должен был одновременно нашептывать ему в ухо фразу: «Помни, что ты смертен». Правда это или нет, но урок для человека, достигшего успеха, состоит в следующем: всякий успех является заслуженным, но не дарованным. Следует продолжать заслуживать его.

Прислушивайтесь к своему лучшему другу. Друзья не боятся говорить правду. Высшим руководителям нужно иметь в числе своих друзей одного-двух близких соратников, в откровенности и прямоте которых они могут быть уверены. Цените подобных друзей.

Думайте о своих недостатках. Отведите время на то, чтобы поразмыслить, насколько стоящим делом вы занимаетесь. Честный взгляд на то, что касается решений, поведения и отношения к людям, жизненно важен для руководителя, чтобы иметь возможность спокойно смотреть в глаза окружающим. Зацикливаться на негативе не стоит, но откровенная самооценка с точки зрения недостатков может быть очень полезна.

Самомнение влияет на способность руководителя принимать ответственные решения; умение его сдерживать демонстрирует ответственность. Это очень важно в развитии сильных организаций с устойчивыми результатами.

Подумайте:

Каким образом самомнение влияет на то, как вас воспринимают со стороны?

Обратите внимание на то, в каких случаях самомнение помогает вам достигать целей.

Каким образом самомнение препятствует командной работе?

Что вам нужно изменить, чтобы уравновесить ваше самомнение и потребности командной работы?

САМОМНЕНИЕ = АМБИЦИИ + СКРОМНОСТЬ

22. Будьте примером критического мышления для коллег

УМЕНИЕ АНАЛИЗИРОВАТЬ ВАРИАНТЫ – важнейшая составная часть эффективного менеджмента. Лидеры могут оказывать помощь своим коллегам, на личном примере демонстрируя, как это делать эффективно.

Оценка ситуации. Абсолютно необходимо знать, что происходит и что не происходит. Высшие руководители, которые находятся на своем месте, умеют делать это на интуитивном уровне. Они появляются на совещании, задают несколько точных вопросов, затем просят высказывать идеи.

Обсуждение альтернатив. Дальше – больше. Не все идеи одинаково хороши. Очень часто успешные проекты являются результатом настоящего сотрудничества, в котором его участники взаимно используют идеи и предложения друг друга, а результат представляет собой продукт синтеза, а не идею, родившуюся в отдельно взятой голове. Обсуждение альтернатив требует времени, но является абсолютно необходимым этапом.

Анализ процесса. Анализ как часть критического мышления чаще всего недооценивают. А ведь совершенно не обязательно откладывать анализ до момента получения результатов – разумно оценивать процессы по мере их осуществления.

Для развития навыков критического мышления полезно вести дневник. Ведение записей помогает укреплению организационной и аналитической дисциплины: следует излагать мысли в определенном порядке и рассматривать действия в увязке с результатами.

Обучение коллег основам критического мышления помогает акцентировать их на том, что необходимо для правильного выполнения задачи.

Подумайте:

Как вы используете ваши навыки критического мышления?

Рассмотрите возможность применения в командном проекте своего умения критически обосновывать решения.

Как лучше организовать свои идеи, чтобы иметь возможность их анализировать?

Поставили ли вы под сомнение все имеющиеся исходные предпосылки?

ЛИДЕРСКОЕ МЫШЛЕНИЕ = СМЫСЛ + СИТУАЦИЯ

23. Используйте в управлении контрольные листы

ИНОГДА САМЫЕ БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ ИГРАЮТ С НАМИ злую шутку – и мы оказываемся у разбитого корыта. Часто это происходит потому, что мы игнорируем элементарные вещи.

Сложное – враг простого. Это объясняется просто: ситуация легко запутывается, когда мы приступаем к действиям, предварительно не обдумав их. Привычка к обязательному составлению контрольных листов поможет избежать этого. Освоить их использование не всегда просто – для этого понадобятся навыки руководства.

Применяя определенный способ мышления, можно поэтапно добиваться выполнения задач.

Оцените возможности совершенствования процесса, добавляя или исключая определенные позиции. Затем задайте себе вопросы:

В чем состоит наша задача? Всегда ориентируйтесь на результат. В работе над задачей легко сбиться с курса или, как говорится, «закрутиться». Жестко удерживайте цель перед своим мысленным взглядом.

Что можно сделать для упрощения работы? Подумайте о том, что можно не делать. Часто бывает проще от чего-то отказаться, нежели добавить в процесс нечто новое. Стараясь избавиться от лишнего, можно добиваться упрощений. В то же время не сокращайте только ради того, чтобы сократить. Действия должны быть согласованными.

Что следует сделать для того, чтобы обеспечить стабильность результатов? Если то, что вы делаете, является разовой задачей, контрольный лист может не понадобиться. Однако когда речь идет о получении устойчивых результатов, этот процесс становится необходим. Уверенность в том, что люди знают свою работу, надлежащим образом обучены и проинструктированы, приобретает первостепенную важность.[11]11
  Адаптировано из «Secret to Leadership? Keeping It Simple» из CBS MoneyWatch, December 12, 2011. Автор хочет отметить вклад в создание этого раздела, который внесли две статьи: Michael Useem, The Leader’s Checklist: 15 Mission-Critical Principles (Philadelphia, PA: Wharton Digital Press, 2011) и Jim Collins и Morten Hansen, Great by Choice (New York: Harper Business, 2011).


[Закрыть]

Хороший руководитель обеспечивает необходимые условия для правильного выполнения работы, даже если речь идет о простом следовании инструкциям.

24. Используйте в управлении перечни задач

КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ – идеальный инструмент для планирования и отслеживания повторяемых действий, но если обстоятельства меняются, нужно проявлять гибкость. Вместо того чтобы переделывать контрольный лист, можно использовать перечень задач. Разница между первым и вторым – в вариативности последнего. Переход от одной рабочей процедуры в составе контрольного листа к другой и их последовательность остаются неизменными, а перечень задач может меняться в зависимости от ситуации.

Управление по перечню задач увязывает процесс с конкретными обстоятельствами и таким образом обеспечивает большую прозрачность в отношениях между руководителем и подчиненным.

Поскольку перечень задач фокусируется на том, что нужно сделать прямо сейчас, ему присущи следующие характеристики.

Нелинейность – возможность реагировать на изменение исходных условий.

Выполнимость – направленность на непосредственные действия в данный момент времени.

Изменяемость – каким образом реагировать на изменение обстановки.

Перечни задач полезнее готовить в письменном виде: в таком формате они обеспечивают сотрудникам высокую степень четкости. Переписывайте перечень задач по мере изменения ситуации и рассылайте его всем работникам. Это позволит достичь ясности и взаимопонимания.

Управление по перечням задач может показаться несколько старомодным, но сегодня это наиболее передовой способ, позволяющий сотрудникам и менеджерам оценивать текущую ситуацию в режиме реального времени. Таким образом, и менеджеры, и рядовые работники остаются на одной волне.

Подумайте:

Есть разница между контрольным листом лидера, который сфокусирован на масштабных стратегических вопросах, и перечнем задач менеджера, основанных на операционных приоритетах. И тот и другой – необходимые инструменты достижения максимальной организационной эффективности.

Какие пункты вы впишете в свой контрольный лист для увеличения эффективности руководства?

Какие пункты впишете в свой перечень задач для обеспечения более высокого уровня менеджмента?

Обдумайте варианты «увеличения уменьшением».

То есть какие задачи вы можете отменить, чтобы помочь коллективу сфокусироваться на главном?

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ЛИДЕРА = ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ + ПРИОРИТЕТЫ + ЗАДАЧИ

25. Показывайте свою вовлеченность

ХОТИТЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ? Покажите свою вовлеченность и заинтересованность. Если вы не получаете обратную связь от босса, попросите о ней. Если коллеги злят вас, поговорите с ними. Если вы страдаете от непосильной нагрузки, найдите способ снять с себя часть обязанностей. Действовать так же, как вы действовали до сих пор, – неэффективно; еще хуже не заниматься решением очевидных проблем. Итак: вы отвечаете за то, для чего вас поставили на эту должность. Займитесь этим!

Чтобы развить в себе большую вовлеченность и чувство хозяина, посмотрите на себя: возможно, вы делаете не все возможное, чтобы помочь своей команде быть успешной. Возможно, вы больше критикуете, чем помогаете? Или хотите, чтобы сотрудники оправдывались перед вами, но не поддерживаете их в поисках правильных решений?

Подлинное лидерство начинается с себя.

Ничего никогда не станет лучше само по себе без ваших решительных действий.

26. Занимайтесь диагностикой и устранением ошибок

ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА – ХОРОШИЙ ПЕРИОД для того, чтобы заняться поиском и выявлением причин допущенных ошибок. Найти возможности изменений и реализовать их – главный смысл процесса диагностики ошибок.

Для этого есть две веские причины: во-первых, в трудные времена перед менеджерами ставится задача добиваться большего меньшими ресурсами; во-вторых, замедление темпов роста может высвободить достаточное количество времени.

Чтобы применить собственный формат диагностики, подумайте над тремя вопросами.

В чем, собственно, заключается проблема? Часто функциональные нарушения видны невооруженным глазом. Например, продукт не соответствует требованиям спецификации или процесс не обеспечивает устойчивого результата. Диагностика проблемы требует умения найти корневую причину. Производственный брак вызывает дефективная деталь; процесс может быть неудачным в связи с тем, что в нем пропущен важный этап. Вы не определите подобные вещи до тех пор, пока не займетесь диагностикой.

Как можно это исправить? Иногда, как в ситуации отзыва продукции с рынка, исправления могут оказаться дорогостоящими. В других случаях дело можно поправить внесением изменений в конструкцию или в процесс. Выработка нужного решения требует опыта и диагностических навыков одновременно с пониманием того, как оперативно получить искомые результаты при оптимальном уровне затрат.

Кто лучше всех сможет произвести исправления?

Поручить задачу правильным людям – залог успеха всего мероприятия. Далеко не все обладают умением разрешать проблемные ситуации. Вам понадобятся люди, которые не только любят задавать вопросы, но, что важнее, имеют аналитические способности и знают, как внедрять решения. Кроме того, они должны обладать достаточным упорством для того, чтобы работать над проблемой до полного ее устранения.

Без регулярной работы над ошибками вы будете постоянно сталкиваться с недоработками и, что намного хуже, не сможете извлекать из проблемной ситуации уроков на будущее.

27. Не пробуксовывайте

КАК-ТО РАЗ ОДИН ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА поделился со мной практическим опытом: заставьте бестолковую работу приносить вам толк. Другими словами, привнесите ценность в то, что, по определению, является скучной обязанностью.

Вот как можно это сделать.

Проведите инвентаризацию обязанностей. Оцените перечень рабочих задач, чтобы понять, насколько эффективно используется время сотрудников. Они могут трудиться упорно, но заняты ли они именно тем, что действительно нужно организации? Сколько времени уходит на процессы и что это за процессы? Иногда мы бываем настолько глубоко погружены в задачи, что теряем способность видеть полную картину происходящего.

Минимизируйте то, что не создает стоимость. Мы создаем сложные запутанные системы, которые становятся настолько энергоемкими в эксплуатации, что снижают стоимостные показатели бизнеса. Поставьте сотрудникам задачу упростить свои должностные обязанности. В таких случаях три промежуточных отчета могут превратиться в один. Другой простой шаг – сократить количество электронных писем, которые вы получаете в копии или направляете в копии кому-то.

Оцените прогресс. После того как вы сделали инвентаризацию и провели минимизацию, внимательно посмотрите на то, что получилось. Удалось ли сэкономить время и ресурсы? Смогли ли вы упростить работу сотрудников?

И в конечном итоге возрос ли вклад сотрудников в стоимость, создаваемую организацией? Это непростые вопросы, требующие вдумчивых ответов. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть какие-то из своих шагов.

Хорошая работа – это работа, которой хотят заниматься все.

Подумайте:

Как вы можете проявить свою вовлеченность в ситуацию и связанные с ней проблемы?

Какие шаги можно предпринять для того, чтобы ваша команда концентрировалась на том, что имеет первостепенное значение, не обращая внимания на отвлекающие факторы? Как вы можете помочь членам коллектива в поддержании нужного настроя?

Какие действия следует предпринять, чтобы сделать свою работу и работу сотрудников более плодотворной?

Что вы можете сделать для того, чтобы исключить «дежурные» задачи и помочь коллективу сфокусироваться на нужных делах – на том, что действительно важно для достижения успеха организацией?

ПРИОРИТЕТ = ЦЕЛЬ + СМЫСЛ + РАБОТА

28. Действуйте исходя из общей картины

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ОКАЗЫВАТЬ РЕАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ на происходящее, следует претворять идеи в жизнь. Чтобы превратиться в инициативу или проект, идея должна включать три составные части.

Во-первых, идея должна вписываться в стратегическое направление деятельности вашей компании. Если вы работаете в инжиниринговой компании, идея должна служить расширению списка предлагаемых инижиниринговых услуг. То есть не стоит предлагать открыть ресторан или купить спа-отель. Это наверняка было бы приятно, но не имеет никакого отношения к деятельности компании.

Во-вторых, идея должна иметь сильную бизнес-составляющую. То, что вы предлагаете осуществить, должно увеличивать стоимость компании. Другими словами, это должно иметь хотя бы одно из следующих последствий: увеличение доходов, снижение затрат, улучшение качества или рост удовлетворенности покупателей. Бизнес – главное!

В-третьих, идею должен благословить ваш босс или кто-то из начальников. Многие руководители с удовольствием поддержат вашу инициативу при условии своего вовлечения в процесс и того, что им достанется часть лавров в случае ее успешной реализации. Кроме того, участие босса позволит вам лоббировать идею на существенно более высоком уровне[12]12
  Если ваш босс – хам, не делайте ни шагу без его разрешения, иначе вся работа может оказаться под угрозой.


[Закрыть].

Стратегические действия позиционируют вас как влиятельную и деятельную личность.

Подумайте:

Что вы можете сделать на благо своего коллектива и для успеха всей организации?

Есть ли у вас идеи, которые вы готовы предложить своему боссу?

Как вы представите эти идеи своему боссу?

УСПЕХ = ИДЕЯ + ДЕЙСТВИЕ/ПОДДЕРЖКА БОССА

29. Только сильные лидеры способны на компромиссы

КОМПРОМИССЫ – НЕ ДЛЯ СЛАБЫХ ДУХОМ; надо иметь мужество, чтобы продолжать работать с теми, кто с вами не согласен.

Если вы ищете компромисса, действуйте в этом направлении прямо и откровенно. Не позволяйте эмоциональным всплескам заслонить вам попытку наведения мостов. Увидеть разногласия и увлечься ими очень просто, но нужен острый ум для того, чтобы сфокусироваться на тех областях, где возможно прийти к согласию.

Достижение компромисса – занятие, требующее смелости и настойчивости, не говоря уже о железных нервах.

Сильные лидеры рассматривают компромиссы в качестве средства построения сильных команд.

30. Вы не можете сказать «Не моя работа!»

РУКОВОДИТЕЛЬ НИКОГДА НЕ ДОЛЖЕН ГОВОРИТЬ: «Это не моя работа!»

Лидеры делают то, что требуется организации. Поэтому, даже если они считают, что какое-то дело: выступить с докладом перед общественностью, посетить малозначительного клиента или поучаствовать в инструктаже персонала – не вполне достойно их начальственного внимания, они все равно занимаются им. Не сделать этого – значит подвести организацию.

Синдром «Не моя работа!» влияет на организацию разрушительным образом. Что можно сделать, чтобы предотвратить его деморализующее влияние?

Проясните ситуацию. Объявите, что в вашей организации люди обязаны делать то, что от них требуется, даже в случаях, когда это может не предусматриваться должностной инструкцией. Это особенно справедливо для небольших компаний, в которых начальники выполняют множество разнообразных функций, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Подавайте личный пример. Высший руководитель должен быть первым в ряду добровольцев в ситуациях, когда требуется поработать дополнительно. Это значит, что генеральный директор лично едет к проблемному заказчику, руководитель закупок лично договаривается с основным поставщиком о новых условиях контракта, а директор по маркетингу подключается к разработке креативной составляющей новой рекламной кампании. Это делается не для того, чтобы подорвать чей-то авторитет, а потому, что в подобных случаях организации необходимо задействовать самых лучших и наиболее опытных сотрудников.

Спрашивайте с людей. Если руководитель отговаривается на основании того, что это «не его работа», реакция его босса должна последовать незамедлительно – следует объяснить, что подобное поведение неприемлемо. Организации нужны люди, готовые проявлять гибкость.

«Это не моя работа» – неубедительная отговорка.

То же самое, что сообщить: «Я слишком велик, чтобы заниматься подобными вещами». Проявлять подобное себялюбие и глупо, и недальновидно. Это сигнал о том, что человек ставит себя выше остальных. Это не просто серьезная ошибка; это свидетельствует о недостаточности навыков и компетенций руководителя.

Подумайте:

Как вы можете показать пример принятия новых вызовов и открытости к чужим мнениям?

Как можно склонить людей к компромиссу, показав, что вы готовы взять на себя больше ответственности ради успеха всего коллектива?

Вспомните о случаях, когда членам коллектива не удавалось достичь компромисса. Что происходило и почему? Что бы вы сделали по-другому?

Как можно подать правильный пример членам команды, взявшись за трудную задачу, которую никто не хотел выполнять?

КОМПРОМИСС = СОТРУДНИЧЕСТВО В КОЛЛЕКТИВЕ

31. Защищайтесь, не уходя в оборону

КОГДА ВАС КРИТИКУЮТ, следует защищаться, не уходя в глухую оборону.

Спокойно вести себя в отношении проявлений скептицизма или даже враждебности – жизненно важное качество для лидера; впечатление, которое необходимо производить на людей, если вы рассчитываете приобретать сторонников. Когда ваши идеи подвергаются нападкам, легко проявить ненужную горячность под влиянием момента. Задача в том, чтобы не реагировать слишком остро и отделить личное от существа вопроса. Вот как это надо делать.

Подготовьтесь. Когда вы что-то предлагаете, будьте готовы к тому, что всегда найдутся люди, которым не нравится ваша идея, или те, кто просто не любит вас. Подготовьтесь к их возражениям. Подумайте, кто и почему будет выступать против. Поработайте над контраргументами к возможным возражениям. Используйте их в превентивном порядке или после того, как возражения будут высказаны.

Проявляйте великодушие. Поблагодарите людей за их конструктивные отзывы. Сделайте это даже в том случае, если критика была больше похожа на критиканство. Тем самым вы покажете себя человеком немелочным, сильной личностью.

Будьте терпеливы. Ваша идея вряд ли будет сразу воспринята многими – если ее вообще воспримет хоть кто-то. В конце концов, у каждого существуют собственные представления. К этому следует подходить со здоровым реализмом: чтобы убедить окружающих, требуется время и силы. Рассчитывайте на то, что многократно будете сталкиваться с одними и теми же возражениями. Дорабатывайте свою идею таким образом, чтобы люди понимали, что их точка зрения учитывается.

Помните: терпение означает, что вы сохраняете полное спокойствие.