Текст книги "Реинжиниринг бизнеса"

В 1990-е гг. реинжиниринг бизнес-процессов поставил под сомнение фундаментальные основы профессиональной специализации, которыми компании руководствовались более века. В концептуальной статье «Реинжиниринг деятельности: не автоматизируйте – отменяйте», опубликованной в Harvard Business Review, Майкл Хаммер, отец реинжиниринга, утверждал:

«Распространенные методы повышения производительности труда – рационализация и автоматизация процессов – не позволили бизнесу добиться столь нужных ему позитивных изменений. Особенно обескураживающие результаты принесли массированные инвестиции в информационные технологии, по большей части из-за того, что многие компании пытаются использовать новую технику для механизации традиционных методов работы. Оставляя в неприкосновенности прежние процессы, они задействуют компьютеры лишь затем, чтобы ускорить их… Но подобная тактика не способна решить фундаментальную проблему недостаточной продуктивности. Многие наши должностные инструкции, рабочие процессы, механизмы контроля и организационные структуры вышли из эпохи с совершенно иным конкурентным окружением, в которой компьютеров еще не существовало. Их цели – эффективность и контроль. Но ключевые понятия нового десятилетия – “инновации” и “скорость”, “сервис” и “качество”. Пора уже прекратить попытки поставить на телегу реактивный двигатель. Вместо того чтобы воплощать в кремнии и компьютерных программах устаревшие процессы, следует отказаться от них и изобрести новые. Мы должны придать бизнесу новый формат: использовать мощь современных информационных технологий для кардинальной перестройки бизнес-процессов, чтобы добиться впечатляющего роста результативности»[13]13
  Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” Harvard Business Review, July – August 1990, рр. 104–112.


[Закрыть].

Многие, однако, не обращают внимания на то, что ранний реинжиниринг тоже основывался на расчленении трудовых процессов, видоизменении содержания работ и даже интеграции человеческого труда и автоматов, хотя в прежние времена автоматика была куда примитивнее той, что имеется в нашем распоряжении сегодня. Эти факты отлично иллюстрирует пример, приведенный Хаммером далее в статье. Он рассказывает о грандиозном успехе, которого удалось добиться компании Mutual Benefit Life (MBL):

«Mutual Benefit Life, занимающая 18-е место в национальном списке крупнейших страховых компаний, коренным образом видоизменила процесс приема заявок на страхование жизни. Ранее он был организован в MBL точно так же, как и у конкурентов. Длительная многоступенчатая процедура включала проверку платежеспособности, определение стоимости полиса, оценку страховой премии, андеррайтинг и т. д. Клиенту приходилось совершать 30 отдельных последовательных шагов, в которые было вовлечено 5 отделов и 19 сотрудников. В лучшем случае вся процедура занимала сутки, однако в среднем она длилась от 5 до 25 дней, причем основное время тратилось на передачу информации из отдела в отдел. (В другой страховой компании подсчитали, что, хотя на оформление заявки в целом уходит 22 дня, реальная работа по ней занимает 17 минут.) Заорганизованный последовательный процесс оформления заявки в MBL создавал немало сложностей… К примеру, если клиент хотел сдать существующий полис и приобрести новый, начинались финансовые проволочки и его долго гоняли из одного отдела в другой. Президент MBL, вознамерившись повысить качество услуг, решил, что эта бессмыслица должна прекратиться, и потребовал увеличения производительности труда на 60 %. Было понятно, что для достижения столь амбициозной цели полумерами не обойтись. Требовались кардинальные перемены, и команда управленцев, занимавшаяся данным проектом, надумала задействовать современные технологии. Менеджеры осознавали, что компьютерные сети и общие базы данных обеспечивают доступность любого объема информации для всех сотрудников, а экспертные системы помогают людям, не имеющим достаточного опыта, принимать взвешенные решения. Использование этих идей привело к полному обновлению процесса обработки заявок на страховые полисы, а заодно и к масштабным организационным переменам, камня на камне не оставивших от прежних методов ведения бизнеса. В MBL отменили существующие формулировки служебных заданий и ликвидировали границы между отделами, создав новую позицию кейс-менеджера. Именно кейс-менеджеры взяли на себя ответственность за весь процесс – от подачи заявки до оформления полиса…

В отличие от рядовых клерков, монотонно выполнявших одну и ту же задачу под недремлющим оком супервайзера, кейс-менеджеры работают автономно. Ушли в прошлое передача документов и обязанностей друг другу, вечные задержки в работе с запросами клиентов. Эти специалисты способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявки на страховой полис, поскольку им помогает мощный персональный компьютер с установленной на нем экспертной системой, связанный по сети с рядом других систем на центральном сервере… В особо сложных случаях кейс-менеджер зовет на помощь старшего андеррайтера или врача, но те лишь исполняют роль консультантов и советников, поскольку процесс в целом контролирует он сам. Передача в руки отдельных сотрудников всей процедуры оказала огромное влияние на деятельность компании. Теперь заявка на полис в MBL может быть обработана в течение всего лишь 4 часов, а средний срок оформления полиса составляет от 2 до 5 дней. Компания сократила 100 рабочих мест в филиалах, и при этом производительность труда возросла вдвое»[14]14
  Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” Harvard Business Review, July – August 1990, рр. 104–112.


[Закрыть].

Вот вам иллюстрация того, как стратегические цели фирмы, послужившие поводом для реинжиниринга (снижение затрат, повышение надежности и эффективности), привели к переосмыслению обязанностей персонала. Обратите внимание и на то, что реинжиниринг и перестройка работы потребовали сначала разложить процесс деятельности сотрудников на составляющие его задачи, чтобы часть из них передать технике (компьютерам и базам данных тех времен), а часть оставить в прежнем состоянии, добавив к ним новые обязанности, возложив на кейс-менеджеров полную ответственность за обработку заявки.

Если присмотреться, практически каждая организация постоянно занята реинжинирингом бизнес-процессов. Как правило, он требует выделения отдельных задач и переосмысления обязанностей сотрудников. Сегодня подобное стратегическое переосмысление можно проводить с использованием гораздо более совершенных инструментов автоматизации. Мы можем задействовать роботов и искусственный интеллект для выполнения большей части заданий, связанных со сбором данных, их анализом и обработкой. Кейс-менеджеру остается лишь оценить рекомендации «умной техники». Сегодня уже не требуется создавать дорогостоящие базы данных и строить компьютерные сети, чтобы интегрировать все данные в единый массив. Комбинация робототехники и искусственного интеллекта способна осуществлять сбор сведений из многочисленных независимых источников и применять алгоритмы распознавания образцов для анализа как структурированной, так и неструктурированной информации путем обработки текстов на естественных языках.

И не важно, идет ли речь о реинжиниринге бизнес-процессов или об оптимальном внедрении автоматизации: значимость расчленения служебных обязанностей на отдельные составляющие и дальнейшего их переосмысления не меняется (табл. 1.5). Если ваша компания занималась реинжинирингом, то вы, скорее всего, сталкивались с подобной задачей. Теперь вы можете использовать этот опыт для оптимальной автоматизации процессов так же, как делали это в ходе реинжиниринга.

Разбивка должностных инструкций на простые задачи выявляет рабочие шаблоны, наиболее важные для успешной автоматизации. Исследование, проведенное Willis Towers Watson в 2017 г. и посвященное будущему бизнес-процессов, показало, что данный этап – один из двух основополагающих шагов, способных обеспечить готовность компании к автоматизации. Однако это только начало. Следующий важный вопрос: какие выгоды принесет компании автоматизация? Но об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 2
Оцениваем соотношение результативности работы и стратегических ценностей компании

_{Какие выгоды принесет автоматизация?}

Основополагающие стратегические ценности бизнеса – гибкость, умение быстро реагировать на потребности клиентов, контроль затрат и инновации – диктуют решения, принимаемые в ходе автоматизации. Руководители организаций часто полагают, что автоматизация сама по себе способствует повышению производительности труда. На самом деле результаты напрямую зависят от качества исполнения. А оно, в свою очередь, определяется содержанием и организацией работы. Это очевидно. Но все ли улучшения рабочих процессов одинаково выгодны для компании? Нет. Усовершенствования в действительно значимых областях оказывают существенное влияние на достижение стратегических целей, тогда как изменения в других сферах не произведут особого эффекта.

Джон Будро и Питер Рамстад в своей книге «Больше чем HR» (Beyond HR) объясняют: чтобы понять, как связаны стратегические цели компании и производственный процесс, необходимо разобраться, каким образом повышение качества работы связано с прибылью, и инвестировать в развитие тех сфер деятельности, которые обеспечивают прибавочную стоимость. Увы, многие стратегии грешат непониманием этих механизмов. Сплошь и рядом руководители компаний предпочитают вкладываться в кадры, руководствуясь лозунгами «Найдите мне лучшего специалиста на каждую позицию» или «Давайте создадим корпоративную культуру, в рамках которой каждый будет стремиться продемонстрировать лучшее, на что он способен в работе». Столь расплывчатый подход приводит к незначительным улучшениям общего характера, которые никак не связаны со стратегическими целями бизнеса.

Это в полной мере касается и автоматизации рабочих процессов. Автоматизация позволит достигнуть впечатляющих результатов, только если компания будет внедрять ее именно там, где она обеспечит максимальную отдачу. Ожидаемый выигрыш в данном случае непосредственно связан с особенностями организации: ее стратегическими целями, ресурсами, производственными процессами и культурой. Автоматизация вне конкретных целей в лучшем случае обернется напрасной тратой денег, а в худшем способна нанести вред.

Чтобы добиться экономического эффекта и минимизировать риски, при составлении стратегии важно учитывать следующие вопросы:

• Необходима ли автоматизация абсолютно всех процессов, входящих в должностные обязанности? (Это будет в духе типичного представления о «роботах, заменяющих людей».)

• Нужно ли автоматизировать рабочие задачи, отнимающие больше всего времени? (Это сократит трудозатраты, но может снизить производительность труда и увеличить риски, если выполнение подобных задач требует присмотра человека.)

• А может быть, следует автоматизировать лишь те процессы, которые даются сотрудникам хуже всего? (Это соответствует идее о том, что люди должны заниматься наиболее «человеческой» работой. Однако выполнение простых повседневных задач может оказаться более продуктивным, менее рискованным или менее затратным, если возложить их на людей, а не на механизмы.)

Ни один из этих подходов не может считаться исчерпывающим компромиссом, поскольку не все рабочие задачи способны давать отдачу в равной степени. Выполнение некоторых из них приносит достойные плоды лишь при исключительно высоком качестве работы. Другие способны лишить компанию прибыли и подорвать ее репутацию, если их выполнение не соответствует определенным стандартам. Существуют, однако, и такие виды деятельности, где качество вообще никак не повлияет на бизнес в целом.

Как понять эти различия и осознать потенциальную роль автоматизации в улучшении результатов? Тут в первую очередь надо определить, как связаны между собой качество работы и создаваемая ею дополнительная ценность для организации, – в дальнейшем мы будем употреблять словосочетание «прибыль от улучшения результатов работы» (ПУРР).

Возьмем, к примеру, заместителя директора по науке в фармацевтической компании. Если поинтересоваться, какую прибыль приносит более качественное выполнение им своей работы, то ответить на этот вопрос сразу не получится, потому что деятельность данного специалиста включает несколько направлений. Первое из них – исследования. Здесь результат может варьироваться от среднего (находится в курсе последних достижений науки) до великолепного (блестящий ученый, способный совершить прорыв и публикующий результаты собственных исследований). Следующее направление – управление компанией. Тут результаты тоже могут быть как удовлетворительными (участвует в руководстве коллективом), так и отличными (создает атмосферу сотрудничества, способствующую воплощению в жизнь новаторских идей и созданию уникальных лекарственных препаратов). Ценность каждой из задач зависит от стратегических целей компании. Для организаций, у которых уже достаточно многообещающих идей, стратегическим целям в области инноваций лучше всего будет соответствовать ученый, обладающий выдающимися навыками управления командой, но посредственными задатками исследователя. Если же, напротив, командная работа в фирме уже хорошо налажена, ей подойдет выдающийся исследователь с весьма средними навыками управления коллективом.

Оценивая ПУРР применительно к отдельным задачам, входящим в служебные обязанности сотрудников, мы начинаем понимать закономерности, связывающие качество работы со стратегическими целями. Давайте рассмотрим этот механизм более подробно на примере всё тех же банкоматов.

Разложив на составляющие работу кассира, вы увидите куда больше вариантов, чем могли вообразить, надеясь просто «заменить кассиров банкоматами». Но теперь возникает новая дилемма. Чтобы сделать выбор между различными вариантами, необходимо правильно расставить приоритеты и понять, какие из них наиболее значимы.

Качество работы окупается по-разному в зависимости от задач, которые решает тот или иной сотрудник. В некоторых случаях для успешного выполнения работы достаточно просто избегать ошибок, не выходя за рамки стандартов. Кассиру важно убедиться, что на счете клиента достаточно средств для получения запрошенной суммы, но если это установлено, то дальнейшее уточнение информации не имеет никакой ценности: не всё ли равно, сколько именно у клиента средств и на каких счетах они лежат. В задачах другого типа, напротив, добавочную ценность имеет любое улучшение. Ведь чем более точным и убедительным будет клерк, рекомендующий посетителю дополнительные банковские услуги, тем выше окажется в итоге прибыль, полученная компанией. Есть и такие задачи, где разные методы работы имеют одинаковую ценность. Так, например, вежливо и дружелюбно общаться с клиентами можно по-разному, но произведенный эффект при этом не изменится.

Подсчет ПУРР при внедрении банкоматов демонстрирует, что способы получения выгоды от роста качества работы для разных рабочих задач будут различными (табл. 2.1).

В одних случаях автоматизация позволит уменьшить риски, в других – постепенно повысить качество, в третьих – снизить вариативность, не приносящую дополнительной прибыли. Для каждого изменения дополнительная ценность будет различной. ПУРР – это способ связать стратегические цели компании с результатами выполнения сотрудниками своих задач, возможность с большей точностью проанализировать возможные выгоды.

Таким образом, определение ПУРР – ключевой элемент для создания оптимальной стратегии автоматизации. Если мы применяем автоматику в работе исследователя, научный уровень которого достаточно скромен и ограничивается знакомством с последними достижениями отрасли, внедрение программы автоматического отслеживания научных публикаций принесет максимальную выгоду. Такая программа снизит шансы пропустить важную статью, хотя и не поможет совершить прорывных открытий. Работу исследователя, выдающего новаторские результаты, необходимо автоматизировать иначе. Здесь потребуется чрезвычайно продвинутый искусственный интеллект, способный наблюдать за работой ученых и взаимодействовать с ними, изучая модели выдающихся исследований. ПУРР определяет выгоды от выполнения каждой рабочей задачи, от которой зависит общий экономический эффект от автоматизации труда, а также анализирует, как именно она повлияет на достижение стратегических целей.

ПУРР может выражаться по-разному, но, чтобы продемонстрировать всю мощь этой идеи, мы возьмем четыре базовых показателя. В качестве примера рассмотрим сдачу бухгалтером налоговой документации, однако будем иметь в виду, что эти параметры присутствуют практически в любой работе.

На рис. 2.1 на вертикальной оси обозначается ценность качества работы для организации, а на горизонтальной – уровень исполнения задачи. Кривая ПУРР поделена на четыре отрезка, соответствующих четырем видам ценности.

Отрицательная ценность: снижение числа ошибок

Левая часть графика демонстрирует переход от крайне неудовлетворительного выполнения задачи, генерирующего отрицательную ценность, к минимально приемлемому уровню. Дополнительная ценность при улучшении качества работы создается здесь за счет устранения потерь. Применительно к составлению налоговой декларации эта часть графика будет включать очень низкий уровень исполнения с большим количеством ошибок и пропуском сроков. Верхняя точка тут – не отличное, а минимально приемлемое выполнение задачи, которое приносит организации пусть небольшую, но выгоду. Для налоговой отчетности это будет правильное заполнение документов в установленные сроки.

Стабильная ценность: снижение вариативности

Вторая часть графика показывает уровень ПУРР, при котором разница в качестве работы не производит дополнительной ценности. В случае со сдачей налоговой отчетности это заполнение формы в любой день до требуемой даты или непосредственно в эту дату. Лучшее качество исполнения (предоставление документов задолго до наступления дедлайна) не приносит дополнительной ценности по сравнению со сдачей точно в срок. В эту часть графика также входят различия в точности, не отражающиеся на итоговой сумме налогов, к примеру, расчет с точностью до цента, если правила требуют округления до доллара. Стабильная ценность часто описывает задачи, для решения которых существует несколько способов: допустим, рабочие собирают детали в разной последовательности, но результат сборки при этом всегда одинаков. Еще один пример: сотрудники колл-центра могут упоминать в разговоре имя собеседника от одного до трех раз, но эти различия не будут влиять на финальную удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Плавно растущая ценность: стабильное улучшение

Третий отрезок графика показывает ПУРР для тех случаев, когда каждое улучшение в процессе работы приводит к стабильному увеличению выгоды. Применительно к налоговой отчетности сюда будут относиться, в частности, ясность и грамотность изложения в сопроводительном письме, которое прилагается к налоговой декларации. Письмо, написанное хоть сколь-нибудь понятным языком, уже соответствует минимальным требованиям, однако если оно составлено более грамотно и четче отражает наиболее важные факты, это создает дополнительную ценность как для клиента, так и для организации. В работе колл-центра это будет способность оператора убедить клиента потратить больше денег на товары и услуги, предлагая ему дополнительные опции или ускоренную доставку.

Быстро растущая ценность: блестящее исполнение

И наконец, самая последняя, правая часть графика описывает уровень ПУРР, при котором улучшение качества работы приводит к взрывному росту ценности. Это происходит в случае исключительного мастерства исполнителя, а также при использовании нестандартных подходов, которые приятно изумляют клиента или принципиально меняют к лучшему качество процессов. Если говорить о налоговой отчетности, то это относится к ситуациям, когда специалист по оформлению документации находит неочевидный способ получить налоговые льготы или применяет сложную методику пересчета суммы доходов, которая даст возможность снизить налоги. Еще один пример: продавец в магазине или сотрудник колл-центра, сумевший на основе имеющейся у него информации о клиентах распознать их нестандартную потребность в товарах или услугах, которая обеспечит компании бо́льшую выгоду. В этой части графика прорывные инновации приносят огромную прибыль: вспомним создание новых эффективных средств для лечения болезней или посты в социальных сетях, которые обретают вирусную популярность.