Текст книги "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR"
Автор книги: Джон Дорр
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Глава 3. Operation Crush: Intel
Билл Дэвидоу
Экс-вице-президент, отдел микрокомпьютерных систем
Operation Crush – борьба за выживание молодой корпорации Intel – тема нашего первого детального рассказа об эффективности OKR. Crush иллюстрирует все четыре суперсилы OKR: приоритизацию, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам. А главное, она показывает, как система целеполагания направляет множество отделов и тысячи сотрудников к достижению общей цели.
Под конец моей работы в Intel компания столкнулась с опасностью, грозившей уничтожить ее. Под руководством Энди Гроува топ-менеджмент перезапустил приоритеты компании всего за четыре недели. OKR позволили Intel воплотить план битвы четко, аккуратно и предельно быстро. Вся рабочая сила компании сосредоточилась на одной феноменальной цели.
Еще в 1971 году инженер Intel Тед Хофф изобрел оригинальный МП – многофункциональный «компьютер на чипе». В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен разработали МП третьего поколения Intel 8080 и запустили революцию ПК. К 1978 году Intel разработал первый высокоэффективный 16-битный МП, 8086, который был успешно принят на рынке. Но вскоре он уступил место двум более быстродействующим чипам, которые было легче запрограммировать, – Motorola 68000 и новый Zilog Z8000.
В конце ноября 1979 года региональный менеджер по продажам Дон Бакаут прислал в штаб-квартиру компании восьмистраничное сообщение, полное отчаяния. Начальник Бакаута, Кейси Пауэлл, переслал его Энди Гроуву, занимавшему в то время пост президента и исполнительного директора Intel. Сообщение послужило тревожным звонком и ознаменовало начало корпоративного крестового похода. Через неделю управленцы компании собрались, чтобы обсудить дурные вести. Еще через неделю была созвана оперативная группа из лучших специалистов компании для планирования контрудара Intel. Все согласились, что Zilog нельзя назвать серьезной угрозой, а вот Motorola, отраслевой Голиаф и международный бренд, представляла собой явную опасность. Джим Лалли задал тон надвигающейся войне:
«Только одна компания соперничает с нами, и это Motorola. МП 68000 – наш конкурент. Нужно уничтожить Motorola, это наша цель, разбить этих ублюдков к чертям собачьим. Мы пройдемся по ним катком и убедимся, что они уже никогда не поднимут голову»[49]49
Jackson, T. Inside Intel: The Story of Andrew Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company. NY: Dutton, 1997.
[Закрыть].
Это и стало лозунгом Operation Crush[50]50
Название позаимствовали у футбольного клуба «Денвер Бронкос», который в конце 1970-х годов использовал мощный метод защиты под названием Orange Crush.
[Закрыть], кампании по возвращению Intel ее полноправного места лидера рынка. К январю 1980 года, вооружившись для воодушевления войск видеозаписью выступления Энди Гроува, команды Crush были разосланы в полевые офисы по всему миру. Ко второму кварталу торговые представители Intel полностью освоили новую стратегию. К третьему кварталу они поставили перед собой самую дерзкую задачу в истории технологий: две тысячи ключевых соглашений с клиентами по установлению МП 8086 в их приборы и устройства. К концу календарного года они обратили противника в бегство и одержали оглушительную победу.
Ни один из продуктов Intel не был модифицирован для кампании Crush. Но Гроув и его команда управленцев изменили принципы привлечения клиентов. Они перекроили свой маркетинг, чтобы сделать акцент на сильные стороны компании. Они продемонстрировали клиентам ценность долгосрочных систем и услуг по сравнению с более простыми в использовании, но краткосрочными системами. Они перестали продавать программистам и начали продать гендиректорам.
Гроув предложил Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютерных систем, возглавить производственный процесс. За свою долгую карьеру инженера, управляющего, специалиста по маркетингу, венчурного инвестора и писателя Билл внес весомый вклад в нашу отрасль. Но одно из его творений особо дорого моему сердцу: Билл привил критически важную соединительную ткань в систему OKR – фразу «оценивать по следующим критериям», или «О.С.К.». К примеру: «Мы добьемся цели; оценивать по следующим критериям: ключевые результаты…» Эти слова определенно внесли ясность.
В 2013 году на открытой дискуссии, организованной калифорнийским Музеем истории компьютеров, ветераны Crush вспоминали значение структуры целеполагания в Intel и то, как OKR использовались «непосредственно в окопах»[51]51
Intel Crush Oral History Panel. Computer History Museum. 2013, October 14.
[Закрыть]. OKR для кампании Operation Crush, изложенные на 42 страницах, стали классикой жанра: привязанные к срокам, абсолютно однозначные, со всеми «что» и «как». И, главное, они сработали.
Как сказал Джим Лалли: «Я скептически относился к целям и ключевым результатам, пока Гроув не объяснил мне, почему они так важны. Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, и кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию или Италию, в этом мало хорошего – по крайней мере, если вы хотели собрать их в Швейцарии. Если векторы указывают в разных направлениях, результат равен нулю. Но если развернуть всех в одном направлении, результат станет максимальным. Это и было основным аргументом Гроува, и он сказал, что теперь мне придется учить этому других».
Как рассказывает Билл Дэвидоу, OKR были тайным оружием Гроува в Operation Crush. Они настроили на турборежим многогранную, многопрофильную организацию и затем продвинули ее вперед с удивительной легкостью. Против объединенной, целеустремленной Intel у Motorola не осталось ни единого шанса.
* * *
Билл Дэвидоу: Система ключевых результатов – метод Энди Гроува для формирования нужной стратегии. Энди был всецело предан одной цели – сделать Intel величайшей компанией. Он не приветствовал иных интересов; Intel должна была стать смыслом вашей жизни. Ваши цели и ключевые результаты служили фундаментом этого стремления.
Когда достигаешь высокого уровня в менеджменте, начинаешь обучать; этим и занимался Энди. Цели и ключевые результаты вошли в систему менеджмента Intel, но они оставались также философией, фундаментальной системой обучения. Нас всех учили, что все измерять гораздо лучше.
Энди Гроув и Билл Дэвидоу, штаб-квартира Intel (1980)
Вместе с Энди мы записали наши основные цели на собраниях управленцев. Мы сели за стол и приняли решение: «Вот оно». Как менеджер отдела я преобразовал в свою цель все актуальные ключевые результаты компании. Я предложил их команде управленцев, и целую неделю мы обсуждали план действий на следующий квартал.
Система получилась настолько мощной, потому что Энди достаточно было сказать: «Вот чем займется корпорация», – и все из кожи вон лезли, чтобы выполнить задачу. Мы были частью команды победителей и не собирались сдаваться.
На более низких уровнях OKR сотрудников могут на сто процентов практически отражать их собственную работу. Но у менеджеров есть еще и дополнительные повседневные обязанности. Если моя задача – вырастить прекрасный розовый куст, само собой разумеется, что я также должен позаботиться о зеленой лужайке. Вряд ли у меня когда-нибудь был ключевой результат, гласивший: «Следить за дисциплиной и настроением коллектива». Мы записывали только то, что требовало особого внимания.
Неотложная задача Intel
В декабре 1979 года я отправился на собрание управляющего состава компании с целым списком жалоб. Я считал, что продавцы могли бы поактивнее набирать заказы по МП 8086. Я хотел подстегнуть их, чтобы они дали отпор конкурентам и снова поверили в себя. И Энди поручил мне решить эту проблему: я стал отвечать за проведение Operation Crush.
МП 8086 сам по себе не принес огромного дохода, но его появление породило широчайший волновой эффект. Мой отдел продавал инструменты проектирования – системы разработки софтвера – для систем, использовавших МП Intel. Хотя мы росли как на дрожжах, многое зависело от выбора клиентов. Когда Intel предложил рынку 8086, мы заполучили контракты на EPROM (программируемый, доступный только для чтения чип, изобретенный в Intel в 1971 году) и периферийные чипы и контроллеры. В сумме они стоили в десять раз больше первоначальных продаж. Но если бы 8086 исчез с рынка, исчезли бы и мои системы.
Так что ставки были высоки. Создав себе репутацию поставщика микросхем, Intel оказался заложником ситуации. Недавно мы утратили лидирующее положение по DRAM (самому распространенному и экономичному типу оперативной памяти), уступив стартапу, и нам никак не удавалось вернуть себе удачу. Японские компании еще больше портили ситуацию, планируя пошатнуть наши позиции на прибыльном рынке EPROM. МП оставались последней надеждой Intel на будущее, и нам во что бы то ни стало нужно было выйти в лидеры. До сих пор помню первый слайд одной из презентаций:
Crush, цель: подчеркнуть неотложность ситуации и запустить критически важные, охватывающие всю корпорацию решения и план действий, чтобы решить проблему с конкурентами, представляющую собой настоящую угрозу существованию компании.
Наша оперативная группа собралась во вторник 4 декабря. Многочасовые встречи проходили три дня подряд. Перед нами стояла интеллектуальная задача собрать гигантский пазл, не оставалось времени на переконструирование 8086, так что мы стали думать – что продавать и как вернуть конкурентное преимущество над Motorola.
Я был уверен, что мы победим, если сформулировать новое сообщение. Нужно убедить клиентов, что МП, которые они выбирают сегодня, станут их самым важным решением на десять лет вперед. Конечно, Motorola могла возразить: «Наш набор команд намного понятнее». Но им не угнаться за нашей обширной продуктовой линейкой и уровнем эффективности систем, как и сравниться с нашей потрясающей техподдержкой и низкими ценами. Мы напомним людям, что благодаря периферийным устройствам Intel их продукция выходит на рынок быстрее и дешевле. Благодаря инструментам проектирования Intel их инженеры работают намного эффективнее.
Motorola – крупная многопрофильная компания, производившая все – от приемо-передающих радиоустановок до карманных телевизоров. Intel же – лидер технологий, ставящий акцент на чипах памяти и МП, а также системах их поддержки. Кому бы вы позвонили в случае возникновения проблем? На кого бы рассчитывали?
У нас была масса блестящих идей, которые предстояло выстроить в единую систему. Джим Лалли написал их на доске: «Издать каталог перспективной продукции», «Составить торговую презентацию для пятидесяти семинаров, где участники получат каталог». К пятнице мы подготовили план по мобилизации компании. К следующему вторнику мы получили одобрение своей программы из девяти шагов, включая многомиллионные расходы на рекламу, чего Intel еще никогда не делал. Через неделю торговых представителей компании ознакомили с новой стратегией, и они были рады засучить рукава: ведь именно они предупредили нас о кризисе.
Все это произошло перед Рождеством.
Motorola отличалась потрясающим менеджментом, но совершенно иными насущными проблемами. Когда Кейси Пауэлл обозначил проблему, мы отреагировали в течение двух недель. Когда мы отправили Motorola в нокаут, они не смогли так же быстро отреагировать. Менеджер Motorola сказал мне: «Чтобы забронировать билет на самолет из Чикаго в Аризону, мне понадобилось больше времени, чем вам для запуска кампании».
Intel достиг совершенства в умении формулировать выводы и общие правила и превращать их в актуальные, скоординированные программы. Каждый из наших девяти проектов стал ключевым результатом. Представляю вам корпоративные OKR кампании Crush и связанные с ними OKR инженеров на второй квартал 1980 года.
Разворот на 180 градусов
Достаточно быстро, всего через год, Боб Нойс и Энди Гроув объявили о начале операции Crush в гостинице Hyatt House (Сан-Хосе). Их наставление менеджменту компании было простым и понятным: «Мы собираемся стать лидерами по 16-битовым МП. Это наша цель». Энди объяснил, что нужно делать и почему и что мы должны рассматривать Crush в качестве приоритета, пока не достигнем цели.
На собрании было почти сто человек. Сообщение сразу же подхватили менеджеры двух первых уровней, а через сутки и третьего. Информация распространялась молниеносно. В то время капитализация Intel приближалась к $1 миллиарду, и компания решила резко изменить курс. До сих пор я не встречал ничего подобного.
Энди Гроув мобилизует войска перед Operation Crush (январь 1980 г.)[52]52
Перевод в конце книги.
[Закрыть]
И все происходившее было бы невозможно без OKR. Проведи Энди собрание в Сан-Хосе без этого, как бы он запустил одновременно такое количество Crush-задач? Сложно даже сказать, сколько раз я видел, как люди выходят с собрания и говорят: «Я собираюсь покорить мир»… но даже через три месяца ничего не меняется. Люди заряжаются энтузиазмом, но не знают, что делать дальше. В период кризиса необходима система, фундамент для трансформации, причем как можно быстрее. Вот что сделала система ключевых результатов для Intel. Она предоставила менеджменту инструмент для быстрого воплощения планов. И когда люди отчитывались о проделанной работе, у нас были выработаны четкие, бескомпромиссные критерии оценки.
Crush представлял собой тщательно отобранные OKR, инициированные в основном сверху, но со значительным вкладом всех сотрудников компании. На уровне Энди Гроува или даже на моем невозможно знать все подробности технической стороны дела – как можно выиграть битву. Многое идет снизу вверх. Можно поручить людям навести порядок, но разве вы должны указывать, какую швабру использовать? Когда топ-менеджмент говорил: «Нужно разбить Motorola!» – кто-то внизу отвечал: «Наши бенчмарки никуда не годятся; придется придумать что-то получше». Вот так мы и работали.
Высшее благо
Шесть месяцев Intel оставался на военном положении. Я занимал должность рядового сотрудника без линейных полномочий, но получал всю необходимую информацию, потому что компания знала, насколько это важно для Гроува. Когда мы получили ключевые результаты из отделов Intel, никаких разногласий не возникло. Все работали над единой целью. Мы перераспределяли ресурсы на ходу; кажется, у меня вообще не было отдельного бюджета.
Operation Crush включала топ-менеджмент, всю команду сбыта, четыре разных маркетинговых отдела и три географических подразделения – и все работали как единый слаженный механизм[53]53
Из двух тысяч сотрудников Intel на тот момент более половины работали над Crush. Все остальные по первому требованию были готовы кинуться в бой.
[Закрыть]. Intel отличался аполитичностью. Менеджеры жертвовали своими привилегиями и личными интересами ради общего блага. Допустим, отдел МП работал над каталогом продукции. Кто-то мог заметить: «Боже мой, мы забыли про периферийные устройства!» – и тут же в работу включался отдел периферийных устройств и инженеры. Торговые представители проводили семинары, но при этом опирались на сервисных инженеров, маркетинг и на мой отдел тоже. Отдел связи строчил статьи для отраслевых изданий, собирая информацию со всей компании. Это был совместный напряженный труд.
Вспоминая Crush, я до сих пор удивляюсь, как мы справились. Думаю, это была наглядная демонстрация значения культуры компании. Энди всегда хотел, чтобы сотрудники рассказывали о своих проблемах менеджерам. Полевой инженер говорит начальнику: «Ваши “чайники” понятия не имеют о происходящем на рынке», – и через две недели вся компания перегруппировывалась, сверху донизу. Все соглашаются: «Информатор абсолютно прав. Нужен другой план действий». Было крайне важно, чтобы Дон Бакаут и Кейси Пауэлл могли высказать собственное мнение и не опасаться последствий. Без этого не было бы никакой Operation Crush.
* * *
Энди Гроув привык к тому, что последнее слово остается за ним, так что не станем лишать его этой привилегии. «Кризис, – писал Энди, – разрушает плохие компании. Хорошим компаниям удается пережить его. А великие компании кризис делает еще лучше». Так и получилось с Operation Crush. К 1986 году, когда Intel отказался от производства микрочипов и переключился на производство МП, 8086 завоевал 85 % рынка 16-битовых МП. Более бюджетный вариант, 8088, стал популярен как компонент первого ПК IBM и стандарт для платформы ПК. Сегодня десятки миллиардов микроконтроллеров – в компьютерах и автомобилях, термостатах и центрифугах для сбора крови – работают на архитектуре Intel.
И, как мы видели, это было бы невозможно без OKR.
Глава 4. Суперсила 1: приоритизация и обязательства
Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.
Джоан Роулинг
Перед тем как измерить самое важное, нужно задаться вопросом: что мы должны сделать в течение следующих трех (или шести, или двенадцати) месяцев? Успешные организации сосредоточены на небольшом количестве инициатив, способных существенно изменить положение дел, и откладывают менее срочные дела. Их лидеры отвечают за этот выбор словом и делом. Опираясь на несколько основных OKR, они дают своим командам направление и ориентиры для оценки (неверные решения можно скорректировать после получения результатов; отсутствие решений – или решения, от которых мы в спешке отказываемся, – нас ничему не учит). Каковы наши приоритеты на ближайший период? На что людям следует направить усилия? Эффективная система целеполагания начинается с дисциплинированного мышления наверху, где лидеры вкладывают время и энергию в то, чтобы выбрать самое важное.
Хотя составить список целей – непростое дело, оно себя оправдает. Как подтвердит любой опытный лидер, ни один человек – и ни одна компания – не может сделать все. С выборочными OKR мы акцентируем несколько задач – самых важных, – которые следует выполнить согласно плану и срокам.
Вначале…
Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично.
С чего они начинают? Как они решают, что именно действительно важно? Google обратился к своей миссии «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому». Android, Google Earth, Chrome, новая улучшенная поисковая система YouTube – все эти продукты и десятки других имеют общее происхождение. В каждом случае стимул и мотивации шли от основателей и управленцев компании, которые демонстрировали сферу своих интересов и ответственность через OKR.
Однако хорошие идеи не ограничены иерархией. Самые мощные и вдохновляющие OKR часто исходят от фронтлайнеров. Продакт-менеджер YouTube Рик Кло занимался домашней страницей сайта, третьей по посещаемости во всем мире. Особенность в том, что лишь небольшая доля пользователей регистрировались на сайте. Они упускали важные функции – от сохранения видео до подписки на каналы, то есть значительная доля ценности YouTube была недоступна сотням миллионов людей по всему миру. К тому же компания теряла бесценные данные. Чтобы решить проблему, команда Рика сформулировала OKR на шесть месяцев с целью повышения количества регистраций на сайте. Они изложили свое предложение СЕО YouTube Салару Камангару, который проконсультировался с СЕО Google Ларри Пейджем. Ларри присвоил этой задаче первостепенную важность для всей компании, но с одной оговоркой: дедлайн – не шесть месяцев, а три.
Когда OKR поднимается до топ-уровня, «все глаза компании устремлены на вашу команду, – говорит Рик. – А это много глаз! Мы понятия не имели, как справиться за три месяца, но понимали, что если OKR имеют общекорпоративный статус, то это показывает приоритетность нашей работы». Поставив такой акцент на цели продакт-менеджера, Ларри подал пример и другим командам. Как в Operation Crush, все сплотились, чтобы помочь Рику и его группе добиться успеха. Черновой вариант решения разработали вовремя, а запустили неделей позднее.
Независимо от того, как лидеры выбирают основные цели компании, им нужно помимо этого сформулировать собственные. Точно так же как ценности невозможно передавать в письменном виде[54]54
Как отмечает Энди Гроув в «Высокоэффективном менеджменте» (см. Гроув, Э. Высокоэффективный менеджмент / Перевод с англ. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996).
[Закрыть], [55]55
Grove, A. High Output Management. NY: Random House, 1983.
[Закрыть], структурированное целеполагание не приживется в принудительном порядке. Как вы увидите в главе 6, Джини Ким из Nuna на собственном опыте убедилась в том, что OKR требуют публичной ответственности лидеров компании на словах и на деле. Когда СЕО говорит: «Все мои цели – командные цели», – это сигнал тревоги. Красиво рассказывать об OKR недостаточно. Цитируя СЕО Intuit великого Билла Кэмпбелла, который занимался коучингом команды управленцев Google: «Если вы СЕО или основатель компании… вы должны сказать: “Вот что мы делаем”, – и подать пример. Потому что, если вы не подадите пример, этого не сделает никто»[56]56
Lessons from Bill Campbell, Silicon Valley’s Secret Executive Coach / podcast with Randy Komisar // soundcloud.com. 2016, February 2. https://soundcloud.com/venturedpodcast/bill_campbell.
[Закрыть].
Доступно и понятно
Для принятия рациональных решений, поддержания боевого духа и наивысшего качества работы важнейшие задачи должны быть понятны всей организации. Однако, по их собственному признанию, две из трех компаний не способны сформулировать и донести до своих сотрудников эти цели последовательно[57]57
Sherman Garr, St. High-Impact Performance Management: Using Goals to Focus the 21st-Century Workforce. Bersin by Deloitte, December 2014.
[Закрыть]. Опрос одиннадцати тысяч управляющих высшего звена и топ-менеджеров показал, что большинство не в состоянии назвать топ-приоритеты своей компании. Только половина назвала всего одну из целей[58]58
Sull, D., Homkes, R. Why Senior Managers Can’t Name Their Firms’ Top Priorities. London Business School. 2015, December 7.
[Закрыть].
Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании. Причем процесс не заканчивается на формулировке основных OKR на ежеквартальном общем собрании. Как любит говорить СЕО LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда устанете повторять, люди наконец-то услышат вас».
Ключевые результаты: тщательный выбор
OKR – инь и ян целеполагания; принцип и практика, видение и воплощение. Цели – вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты – более приземленные метрики. Как правило, они включают неоспоримые фактические данные по одному или нескольким параметрам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов. Чтобы достичь гарантированного прогресса, как отмечал Питер Друкер, менеджер «должен измерять… производительность и результаты работы по заданным целям»[59]59
Drucker, P. The Practice of Management. NY: Harper & Row, 1954.
[Закрыть].
Другими словами, ключевые результаты – рычаги, которые вы задействуете, мишень, в которую попадаете, чтобы достичь цели. Если она сформулирована правильно, трех-пяти OKR обычно достаточно для реализации. Слишком много OKR притормаживают прогресс. Кроме того, каждый ключевой результат должен представлять собой трудновыполнимую задачу. Если вы уверены в том, что справитесь, вы явно боитесь переусердствовать.
Что, как, когда
Поскольку OKR – настоящий шок для традиционного порядка, имеет смысл привыкать к ним постепенно. Некоторые компании начинают с ежегодного цикла, пока переходят от частного к публичному целеполаганию или от одностороннего процесса сверху вниз к совместному. Оптимальный вариант – параллельный, двойной процесс, где краткосрочные OKR (здесь и сейчас) способствуют ежегодным OKR и долгосрочным стратегиям. Не забывайте, однако, что именно краткосрочные цели стимулируют всю работу. Они делают ежегодные планы актуальными и исполнимыми.
Четкие сроки усиливают сосредоточенность и ответственность; ничто не двигает нас вперед так, как дедлайны. Чтобы добиться победы на глобальном рынке, организации должны стать гибче, чем когда-либо. Как показывает мой опыт, ежегодный цикл OKR лучше всего подходит для того, чтобы идти в ногу с современными, стремительно меняющимися рынками. Если на достижение цели отводится всего три месяца, это сдерживает прокрастинацию и ведет к реальному росту результативности. В «Высокоэффективном менеджменте», Библии лидерства, Энди Гроув отмечает:
«Чтобы обратная связь была эффективной, ее следует получить как можно скорее после выполнения задачи. Соответственно, система OKR должна ставить цели на сравнительно короткий период. К примеру, если мы строим планы на год, соответствующие сроки OKR должны быть как минимум ежеквартальные или ежемесячные»[60]60
Grove, A High Output Management. NY: Random House, 1983.
[Закрыть].
Методику нельзя назвать непогрешимым, безотказным решением для всех ситуаций. Команда инженеров может выбрать циклы OKR на шесть недель, чтобы подстроиться под этапы разработки. Месячный цикл эффективен для молодых компаний, которые еще ищут соответствие продукта рынку. Оптимальная последовательность OKR – та, которая вписывается в контекст и культуру вашего бизнеса.
Пары ключевых результатов
История печально известной Ford Pinto демонстрирует опасности однобоких OKR. В 1971 году, уступив рынок оптимальным по расходу топлива моделям из Японии и Германии, Ford решил нанести ответный удар с помощью модели Pinto, бюджетной и субкомпактной. Чтобы выполнить непомерные требования СЕО Ли Якокки, продакт-менеджеры отказались от проверки безопасности на этапе планирования и разработки. К примеру, бензобак новой модели разместили в пятнадцати сантиметрах от тонкого заднего бампера.
Таким образом, при пожаре Pinto превратился бы в настоящую ловушку, и инженеры компании знали это. Однако агрессивно разрекламированные метрические цели – «легче 2000 фунтов и дешевле $2000» – были навязаны железной рукой Якокки[61]61
Dowie, M. Pinto Madness. Mother Jones. 1977, September/October.
[Закрыть]. «Когда краш-тест показал, что кусок пластика весом в один фунт и стоимостью один доллар предотвратил прокол бензобака, от него избавились как от лишних расходов и лишнего веса». В «зеленой книге» Pinto были прописаны три цели по продукту: сделать настоящий субкомпактный автомобиль (то есть минимальный размер и вес); снизить эксплуатационные издержки (оптимизировать изначальную цену, потребление топлива, надежность, удобство техобслуживания); и неоспоримое превосходство продукта (внешний вид, комфорт, функции, плавность хода и управляемость, двигатель). Безопасности в списке не было[62]62
Dowie, M. Pinto Madness. Mother Jones. 1977, September/October. Как говорил Якокка, безопасность не продашь.
[Закрыть].
В итоге сотни людей погибли в авариях и тысячи получили серьезные травмы. В 1978 году Ford сполна поплатился за это, изъяв с рынка полтора миллиона Pinto и сестринскую модель Mercury Bobcat, что стало крупнейшим отзывом продукции в истории автопрома. Финансовое положение и репутация компании понесли вполне заслуженный урон.
Если задуматься, Ford не испытывал недостатка в OKR. Но в процесс целеполагания закрался губительный изъян: «Четко сформулированные, амбициозные задачи (быстрый выход на рынок, экономия топлива и цена) были достигнуты за счет других не обозначенных важных факторов (безопасность, этика и репутация компании)»[63]63
Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. 2009, February 1 / www.hbs.edu/faculty/Publication/Files/09–083.рdf
[Закрыть].
Совсем недавний пример, который также может служить предостережением: компания Wells Fargo до сих пор не может прийти в себя после скандала с обслуживанием физических лиц, причиной которого стал бескомпромиссный, однобокий план продаж. Управляющие филиалов были вынуждены открыть миллионы сфальсифицированных счетов, в которых клиенты не нуждались. Так, у дочери-подростка одного менеджера оказалось двадцать четыре счета, у ее мужа – двадцать один[64]64
Cowley, St., Kingson, J. Wells Fargo Says 2 Ex-Leaders Owe $75 Million More. New York Times, 2017, April 11.
[Закрыть]. В результате скандала уволили более пяти тысяч банковских работников; бизнес кредитных карт и банковских счетов упал больше чем в два раза. Бренд Wells Fargo, по-видимому, не подлежит восстановлению.
Чем амбициознее OKR, тем выше риск проглядеть жизненно важный критерий. Чтобы гарантировать качество и при этом повышать количественные параметры, можно, к примеру, сочетать пары ключевых результатов – измерять «и действие, и противодействие», как писал Гроув в «Высокоэффективном менеджменте». Вот более подробно:
«…если ключевые результаты направлены на производственные мощности, их пары должны акцентировать внимание на качестве работы. Так, если говорить о кредитах, то количество проверенных поручительств должно идти в паре с количеством ошибок, обнаруженных через аудит либо поставщиками. Или возьмем другой пример: количество квадратных метров, которые берет на себя клининговое агентство, следует сочетать с… оценкой качества работы от старшего управляющего, чей офис располагается в том же здании».
Таблица 4.1. Парные ключевые результаты по количеству и качеству
Идеальный и хороший
СЕО Google Сундар Пичаи как-то сказал мне, что его команда часто «бьется в агонии» из-за процесса целеполагания: «Над некоторыми OKR можно часами ломать голову, чтобы убедиться, что мы действительно создаем что-то ценное для пользователя». Это неотъемлемая часть процесса. Однако, перефразируя Вольтера: «Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего[65]65
Или, как говорит Шерил Сэндберг: «Сделанное лучше идеального».
[Закрыть]. Помните, что OKR можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе цикла. Иногда «правильный» ключевой результат всплывает лишь через недели или месяцы после формулировки цели. OKR по сути своей всегда требуют доработки, это не заповеди, высеченные в камне.
Перечислю несколько основных правил целеполагания: ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми; наконец, выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. Иначе это не OKR[66]66
Подробнее см. Google: стратегия и тактика OKR (приложение 1).
[Закрыть].
Таблица 4.2. Градация качества OKR
Чем меньше, тем больше
Как утверждал Стив Джобс: «Инновации – это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей». В большинстве случаев идеальное количество ежеквартальных OKR варьируется от трех до пяти. Иногда руки чешутся поставить больше в установленных рамках, но обычно так поступать не стоит. Слишком много целей размывают фокус и мешают разглядеть то, что важно, или отвлекают нас на погоню за очередной новомодной тенденцией. В MyFitnessPal, приложении для здорового образа жизни, «были длиннющие списки дел», как говорил СЕО компании Майкл Ли. «Мы слишком много пытались сделать, четкая приоритизация отсутствовала. И мы решили сформулировать всего несколько OKR и убедиться в том, что действительно выбрали самые главные».
Для сотрудников, как я узнал на собственном опыте в Intel, избирательное целеполагание – первая линия обороны против чрезмерной рассредоточенности. Когда сотрудники проконсультируются со своими менеджерами и приступят к работе над OKR текущего квартала, любые дополнительные OKR должны вписываться в утвержденный план. Как новая цель сочетается с существующими? От чего можно отказаться, чтобы выделить место для нее? В высокофункциональной системе OKR распоряжение «делать больше», которое идет сверху вниз, просто-напросто рудиментарно. Приказы уступают место вопросам, особенно одному: «Что самое важное?». Когда речь шла о целеполагании, Энди Гроув был убежден, что чем меньше, тем больше.
«Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять – и действовать соответственно, – что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем»[67]67
Cowley, St., Kingson, J. Wells Fargo Says 2 Ex-Leaders Owe $75 Million More. New York Times, 2017, April 11.
[Закрыть].
Самое важное заключается в следующем: основные задачи должны быть значимыми. OKR – не общий список пожеланий и не перечень повседневных дел команды. Это ряд тщательно отобранных целей, которые заслуживают особого внимания и продвинут компанию вперед – здесь и сейчас. Они связаны с общей стратегией, на которую мы опираемся. «Искусство менеджмента, – писал Гроув, – основывается на способности выбирать из множества дел примерно одинаковой важности одно, два или три, которые принесут намного больше пользы, и сконцентрироваться на них»[68]68
Cowley, St., Kingson, J. Wells Fargo Says 2 Ex-Leaders Owe $75 Million More. New York Times, 2017, April 11.
[Закрыть].
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
