Текст книги "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR"

Глава 7. Суперсила 2: синхронизация и прозрачность

Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать.

Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать.

Стив Джобс

С развитием соцсетей прозрачность стала неотъемлемым параметром повседневной жизни. Это экспресс-путь к высочайшим стандартам работы. Однако в большинстве современных компаний цели остаются тайной. Слишком многие руководители разделяют опасения Аарона Леви, основателя и СЕО облачного сервиса Box. «В любой произвольный момент, – говорит Аарон, – значительный процент людей работает не над тем, чем нужно. Цель – узнать, кто именно».

Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых[73]73
  Анализ BetterWorks, охвативший 100 000 целей.


[Закрыть]. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут. Согласно недавнему опросу, в котором участвовала тысяча работающих взрослых американцев, 92 % сказали, что они были бы больше мотивированы на достижение своих целей, если бы коллеги видели их прогресс[74]74
  Wakefield Research, 2016, November.


[Закрыть].

В системе OKR самый младший персонал видит цели каждого сотрудника, включая СЕО. Критика и поправки тоже вынесены на всеобщее обозрение. Сотрудникам предоставляется карт-бланш, с тем чтобы оценить ситуацию и высказать свое мнение, даже относительно самого процесса целеполагания. Меритократия[75]75
  Меритократия (лат. meritus – достойный, греч. kratos – власть) – в буквальном значении «правление достойнейших»; принцип, согласно которому распределение благ в обществе и системе управления должно основываться на заслугах человека. Прим. ред.


[Закрыть] расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», – легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи. Организационный яд – подозрения, отговорки, утаивания, интриги – теряет свою токсичную силу. Если отдел продаж категорически против принятого маркетингового плана, его сотрудникам не придется молча кипеть от негодования; их возражения будут высказаны открыто. OKR делают действия объективными и однозначными.

Прозрачность способствует сотрудничеству. Допустим, сотруднику А тяжело выполнить квартальные цели. Так как он публично отслеживал свои достижения, коллеги видят, что он нуждается в помощи. Они включаются в дело, постят комменты и предлагают помощь. Результаты работы улучшаются. Не менее важно, что служебные отношения крепнут, даже преображаются.

В крупных организациях часто бывает, что несколько сотрудников работают над одним и тем же – совершенно неосознанно. OKR выводят на чистую воду бесполезный, лишний труд и экономят время и деньги.

На одной волне

Когда основные цели сформулированы, начинается настоящая работа. Переходя от планирования к исполнению, менеджеры и сотрудники привязывают повседневные дела к видению организации. Это называется синхронизацией (слаженностью), и ее ценность переоценить невозможно. Согласно Harvard Business Review компании со слаженной работой персонала больше чем в два раза чаще выходят в лидеры рынка[76]76
  How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. Harvard Business Review, 2016, June 16.


[Закрыть].

К сожалению, синхронизация – большая редкость. Исследования показывают, что только 7 % сотрудников «в полной мере понимают бизнес-стратегию своей компании и каких результатов ждут лично от них для достижения общих целей»[77]77
  Kaplan, R., Norton, D. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.


[Закрыть]. Отсутствие слаженности, согласно опросу СЕО со всего мира, – основное препятствие между стратегией и ее реализацией[78]78
  Sull, D. Closing the Gap Between Strategy and Execution. MIT Sloan Management Review, 2007, July 1.


[Закрыть].

«Работа кипит, – говорит Амелия Меррилл, HR-лидер агентства RMS, специализирующегося на моделировании рисков (Калифорния). – Множество офисов в разных часовых поясах – некоторые сотрудники выполняют параллельные задачи, некоторые работают вместе. И им нелегко понять, чем заняться в первую очередь. Все кажется важным; все кажется срочным. Но действительно ли это нужно сделать?»[79]79
  Интервью с Амелией Меррилл, лидером HR-стратегии в RMS.


[Закрыть]

Ответ следует искать в приоритетных и прозрачных OKR. Они вплетают работу каждого сотрудника в командные усилия, проекты отдела и общую миссию. Будучи людьми, мы жаждем сопричастности. На работе мы проявляем естественное любопытство к тому, чем занимаются наши лидеры, и к тому, как наша работа сочетается с работой коллег. OKR способствуют вертикальной синхронизации.

Грандиозный каскад

В прежнем бизнес-мире работа строго регулировалась сверху. Цели спускались вниз, по организационной схеме, как скрижали с горы Синай. Старшие управляющие формулировали основные цели для глав своих отделов, которые затем передавали их следующему звену менеджеров, и так далее.

Хотя этот подход к целеполаганию уже нельзя назвать повсеместным, он преобладает в большинстве крупных организаций. И причины очевидны. Вертикальная иерархия позволяет держать в узде сотрудников низшего звена и гарантирует, что они работают над основными целями компании. В лучшем случае каскад обеспечивает единство; он четко демонстрирует, что все мы на одной волне.

В своей презентации для Google и многих других организаций я использовал вымышленную футбольную команду, чтобы показать, насколько эффективно (или нет) работает система OKR, если использовать ее в этом ключе.

Будьте внимательны: ожидайте OKR сверху.

«Единороги Сэнд-Хилл»: футбольные фантазии

Допустим, я генеральный менеджер футбольной команды «Единороги Сэнд-Хилл». У меня одна цель, мое что таково: заработать деньги для владельца команды.

OKR схема 1: генеральный менеджер

У моей цели два ключевых результата: выиграть Суперкубок и заполнять стадион минимум в 90 % домашних матчей, именно так я собираюсь заработать деньги для владельца, это мои как. Если я выполню оба как, прибыль нам гарантирована. Так что это хорошо структурированные OKR.

Сформулировав основные OKR, мы передаем их дальше по иерархии.

Как генеральный менеджер я спускаю свои цели вниз на следующий уровень менеджмента, главному тренеру и старшему вице-президенту по маркетингу. Мои ключевые результаты становятся их целями (см. OKR схема 2). Задача главного тренера – выиграть Суперкубок с тремя ключевыми результатами, которые помогут добиться цели: атака с проходом минимум 300 ярдов за игру, защита уступает меньше 17 баллов за игру и попадание в три лучших результата по возврату пантов. Тренер спускает эти ключевые результаты в качестве целей своим трем главным управляющим, координаторам нападения и защиты и тренеру спецкоманд. Они, в свою очередь, формулируют собственные ключевые результаты. Чтобы добиться атаки с прохождением 300 ярдов за игру, к примеру, координатор нападения стремится к 65 % завершенных пасов и не более чем одному перехвату за игру – после того, как наймут нового тренера для квотербеков.

OKR схема 2: тренеры

Эти OKR сообразуются с целью генерального менеджера выиграть Суперкубок.

Мы еще не закончили. Нужно решить, как выигрывать домашние матчи.

Тем временем старший вице-президент по маркетингу сформулировал цель, опираясь на другой ключевой результат, – заполнить стадион на 90 % (см. OKR схема 3). Он определил три ключевых результата: апгрейд брендинга команды, улучшение медиаприсутствия и оживление промопрограммы на стадионе. Эти ключевые результаты спускаются в виде целей для директора по маркетингу, специалиста по PR и менеджера по мерчендайзингу соответственно.

OKR схема 3: OKR всей организации

Теперь подумаем: что с этой схемой не так? Подсказка: ключевые результаты вице-президента не выдерживают критики. В отличие от ключевых результатов главного тренера их невозможно измерить. Они лишены конкретики и сроков. К примеру, как определить «улучшение» медиаприсутствия? Пять появлений на телеканале ESPN? Один разворот в Sports Illustrated? Рост количества подписчиков в соцсетях на 5 %?

Но даже если бы вице-президент сформулировал более эффективные ключевые результаты, общий подход к целеполаганию все равно дефективный. Основная задача – сделать богатого человека еще богаче – лишена мотивации для генерального менеджера, не говоря уже об агенте команды на Восточном побережье или стажере PR-отдела, который пашет на ксероксе.

Справедливости ради скажем, что каскадное целеполагание делает работу более упорядоченной, слаженной и последовательной. Но когда все цели передаются сверху вниз, процесс деградирует в машинальное упражнение (как раскраска по цифрам) со следующими негативными последствиями:

• отсутствие быстроты маневрирования. Даже в компаниях среднего масштаба может быть до шести-семи руководящих уровней. Пока все ждут указаний сверху и собрания и отчеты множатся как сорняки, каждый цикл реализации цели может занять недели, а то и месяцы. Каскадные организации избегают быстрого и частого целеполагания. Реализация – процесс настолько трудоемкий, что ежеквартальные OKR совершенно непрактичны;

• отсутствие гибкости. Поскольку формулирование каскадных целей требует массы усилий, никому не хочется пересматривать и корректировать их на середине цикла. Даже незначительное обновление может усложнить жизнь тем, кто находится внизу и изо всех сил пытается согласовать свои цели. Со временем система становится слишком обременительной, чтобы тянуть ее за собой;

• изолированные сотрудники. Каскадное целеполагание исключает из процесса фронтлайн-сотрудников. В экосистемах, устроенных по принципу сверху вниз, сотрудники не торопятся делиться многообещающими идеями, а также опасениями и проблемами;

• односторонняя связь. Хотя каскадное целеполагание гарантирует вертикальную синхронизацию, она не так эффективна для горизонтального сотрудничества и сплоченности между отделами компании.

Снизу вверх!

К счастью, есть альтернатива: именно потому, что OKR прозрачны, их можно распространять без строгой каскадной системы. Ради достижения общей цели можно и перескочить через многоуровневую иерархию. Вместо того чтобы поэтапно идти от СЕО к вице-президенту, затем к директору и менеджеру (а затем к подчиненным менеджера), цель может перепрыгнуть от СЕО прямо к менеджеру или от директора к отдельному сотруднику. Или лидеры компании могут предложить свои OKR всем сразу и довериться людям, которые самостоятельно согласуют свои цели с направлением развития компании.

Учитывая, что в Google работают десятки тысяч сотрудников, его инновационная культура оказалась бы в крайне затруднительном положении, если бы OKR каскадировались механически. Как отметил Ласло Бок, экс-руководитель отдела по работе с персоналом:

«Наличие целей улучшает результаты работы. Но если тратить часы на перебрасывание задач вверх и вниз по компании, вряд ли это поможет… Наш подход опирается на рынок, где все цели сходятся, потому что основные OKR известны всем и OKR каждого сотрудника доступны и наглядны. Сразу видно, если команды не согласовывают свои действия с курсом компании, и довольно легко управлять несколькими крупными проектами, которые касаются каждого»[80]80
  Bock, L. Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. NY: Grand Central Publishing, 2015.


[Закрыть].

Противоположность каскадным целям – принцип Google «20 % времени», который дает инженерам возможность работать над параллельными проектами примерно один день в неделю. Освободив лучшие умы компании, Google изменил мир, каким мы его знаем. В 2001 году молодой Пол Бакхайт предложил проект с кодовым именем «Карибу». Сейчас он известен как Gmail – лидирующая почтовая служба в мире.

Чтобы избежать принуждения и удушающей уравниловки, здоровые организации поощряют появление целей снизу. Допустим, физиотерапевт «Единорогов Сэнд-Хилл» посетил конференцию по спортивной медицине и узнал о новом режиме тренировок для предотвращения травм. По собственной инициативе он формулирует OKR для применения вне сезона игры. Его цель может и не согласовываться с OKR начальства, но она соответствует общей цели генерального менеджера. Если лучшие игроки «Единорогов» будут здоровы весь сезон, шансы команды на победу в Суперкубке возрастут.

Инновации рождаются не в центре организации, а на периферии. Самые эффективные OKR обычно формулируют не топ-менеджеры. Как заметил Энди Гроув: «Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса»[81]81
  Grove, A. Only the Paranoid Survive: How to Identify and Exploit the Crisis Points That Challenge Every Business. NY: Doubleday Business, 1996.


[Закрыть].

Микроменеджмент – большая ошибка. Здоровая атмосфера OKR создает баланс между слаженностью и автономией, общей целью и креативной свободой. «Профессиональный работник, – писал Питер Друкер, – нуждается в строгих стандартах качества и высоких целях… Но как он выполняет работу – это всегда его ответственность и его решение»[82]82
  Drucker, P. The Practice of Management. NY: Harper & Row, 1954.


[Закрыть]. В Intel Гроув неприязненно относился к «менеджерскому вмешательству»[83]83
  Grove, A. High Output Management. NY: Random House, 1983.


[Закрыть]: «Подчиненный не сможет в полной мере понять, чего от него ожидают, будет проявлять меньше инициативы в решении собственных проблем и перепоручать их начальству… Результаты компании соответственно снизятся…»

Оптимальная система дает персоналу возможность самостоятельно формулировать, по крайней мере, некоторые свои OKR или большую их часть. Людей поощряют развиваться и расти, ставить более амбициозные цели и достигать с каждым разом все больше: «Чем выше цели, тем выше результаты»[84]84
  Locke, E., Latham, G. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 2002, September.


[Закрыть]. Самостоятельно выбирающий свое направление понимает лучше, что нужно сделать, чтобы добраться до цели.

Когда наши как определяются другими людьми, нам цели уже не так интересны. Если мой врач настаивает на том, чтобы я приступил к тренировкам для марафона, так как это поможет мне снизить давление, я, конечно, приму его слова к сведению, но, скорее всего, отложу на потом. А если я сам, по собственной инициативе, решу пробежать марафон, у меня будет намного больше шансов добраться до финиша – особенно если я побегу с друзьями.

В бизнесе, как показывает мой опыт, один правильный ответ бывает редко. Ослабив вожжи и поощряя людей найти свои правильные ответы, все останутся в выигрыше. Высокофункциональные команды добиваются колоссальных результатов благодаря креативному сочетанию целеполагания сверху вниз и снизу вверх, а также синхронизированных и несинхронизированных OKR. В экстренной ситуации, когда нужно просто сделать дело, можно применить более жесткие методы управления. Но когда положение стабильное и компания стала слишком осторожной, сдержанной и косной, как раз необходим принцип максимального невмешательства. Когда лидеры понимают колеблющиеся потребности бизнеса и своих сотрудников, сочетание целей сверху вниз и снизу вверх обычно составляет 50 × 50. Мне кажется, так и нужно.

Межфункциональная координация

Несмотря на то что современные методы целеполагания успешно переступают границы оргструктуры, скрытые взаимозависимости остаются первой причиной неудачи проектов. Решение следует искать в латеральной, межфункциональной взаимосвязи – между коллегами и командами. Если речь идет об инновациях и эффективном решении проблем, отдельные сотрудники не могут угнаться за сплоченной группой. Производство зависит от инжиниринга, маркетинг – от продаж. По мере того как бизнес становится все более запутанным и изощренным, а инициативы более сложными, взаимозависимые отделы нуждаются в инструменте, чтобы помогать друг другу добраться до финишной линии вместе.

Сплоченные компании – быстродействующие компании. Чтобы заполучить конкурентное преимущество, лидеры и сотрудники должны выстроить горизонтальные связи, преодолеть барьеры. Прозрачная система OKR, как отмечает Ласло Бок, поощряет подобное свободное сотрудничество: «Все сотрудники компании видят, что происходит. И когда один отдел начинает разрабатывать мобильный телефон, он связывается с другой командой, занятой софтом, потому что он обнаружил интересную возможность в пользовательском интерфейсе»[85]85
  Интервью с Ласло Боком, экс-главой отдела работы с персоналом Google.


[Закрыть].

Когда цели публичны и наглядны для всех, «команда команд» может атаковать проблемные места, как только они появятся. Бок продолжает: «Сразу видно, если кто-то выбил мяч в аут, – и можно проанализировать ситуацию. Если кто-то постоянно дает промахи, тоже анализируем. Прозрачность посылает всем совершенно четкие сигналы. Запускаешь циклы, которые расширяют твои возможности и помогают выполнить работу. Причем менеджеру это почти ничего не стоит – просто удивительно».

Глава 8. Синхронизация: MyFitnessPal

Майкл Ли

Сооснователь и СЕО

Все началось со свадьбы на пляже. Перед венчанием Майкл и Эми Ли хотели сбросить вес. Фитнес-тренер выдал им список пищевой ценности трех тысяч наименований продуктов и блокнот для подсчета калорий. Майкл занимался программированием с десяти лет и прекрасно знал, что наверняка есть способ лучше. И он нашел решение, которое превратилось в MyFitnessPal. В течение восьми лет Майкл и Альберт Ли финансировали приложение из собственных сбережений и кредитов.

Сегодня братья Ли находятся в центре эпического движения цифрового здоровья и личного благополучия. Их миссия – сделать нашу планету здоровой. В 2013 году, когда венчурная инвестиционная компания Kleiner Perkins вложилась в MyFitnessPal, приложение насчитывало 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Сегодня их более 120 миллионов, и в общей сложности они похудели на 136 миллионов килограммов. С базой данных по 14 миллионам продуктов питания и ссылками на Fitbit и десятки других приложений благодаря MyFitnessPal теперь легче, чем когда-либо, отслеживать, чем вы питаетесь и насколько эффективно тренируетесь. Раскрыв то, о чем не принято было говорить, – сколько калорий вы сжигаете за утреннюю пробежку, к примеру, – MyFitnessPal помогает пользователям ставить амбициозные персональные цели и достигать их. Участники принимают повседневные решения, меняющие их жизнь. В качестве бонуса приложение позволяет выстроить целую группу друзей, которые каждый день поддерживают и подбадривают вас.

OKR не существуют в вакууме. Напротив, они создают сети – вертикальные, горизонтальные, диагональные, – чтобы синхронизировать самую важную работу в организации. Когда действия персонала сочетаются с целями компании, их влияние растет. Люди перестают дублировать работу друг друга или идти против рожна. Как выяснили братья Майкл и Альберт Ли во время разработки MyFitnessPal, жесткая синхронизация критически важна для повседневного прогресса, который мотивирует на следующий прорыв.

Если эта история кажется идеальным примером использования OKR, вы не ошиблись. Целеполагание органично вписалось в работу Майкла и Альберта, хотя им не всегда приходилось легко. В феврале 2015 года их компанию приобрел Under Armour за $475 миллионов: слияние ознаменовало союз технологической мощи MyFitnessPal и одного из лучших брендов спортивной одежды. У братьев Ли появился доступ к профессиональным спортсменам мирового уровня, к следующему рубежу цифрового фитнеса. Как говорит Майкл: «Мы стремимся в будущее».

Новая бизнес-структура принесла новые трудности для целеполагания, особенно в том, что касается синхронизации. Майкл и Альберт всегда опирались на OKR, чтобы маневрировать в лабиринте внутренних взаимосвязей компании. А когда масштабы работы выросли, OKR позволили объединить растущую команду и ее цели.

* * *

Майкл Ли: У вас в кармане лежит невероятно мощное устройство. Данные, которые оно собирает – о вас и о мире, который вас окружает, – растут со скоростью света. По номинальной цене или вообще бесплатно можно в любое время получить тренера, диетолога или даже медицинского консультанта. Благодаря смартфонам мы можем принимать грамотные решения и вести здоровый образ жизни.

MyFitnessPal дает рекомендации – мы называем их моментами озарения, – которые помогают нашим пользователям на протяжении всей жизни. Я из первых рук знаю, что это действительно работает. Когда я впервые начал следить за тем, что ем, я узнал, что каждая столовая ложка майонеза содержит девяносто калорий, а горчица – всего пять. С тех пор я вообще майонез в рот не беру. Чем больше таких небольших изменений, тем масштабнее эффект.

Я работал в ряде компаний, прежде чем основать MyFitnessPal. Ни в одной из них не применяли систему целеполагания. Были ежегодные финансовые планы, цели по доходам и общие стратегии, которые строились вокруг них, но ничего структурированного и постоянного. Неудивительно, что эти организации отличались еще одной общей чертой: вопиющим отсутствием слаженности. Мне приходилось гадать, что делают другие команды и как с ними можно сотрудничать для выполнения общей задачи. Мы пытались компенсировать это частыми собраниями, но только тратили время впустую. Если два человека сидят в лодке и один гребет на восток, а другой на запад, они потратят все свои силы и не сдвинутся с места.

В MyFitnessPal мы составляли списки на тысячи дел, и, если удавалось зачеркнуть первые три пункта, шутили: «Какой плодотворный год!». Многое мы оставляли без внимания, но это не страшно. Мы работали в рамках собственных ограничений: запустить приложение для Android или BlackBerry, iPhone или iPad. Мы занимались каждой целью по порядку и работали, пока не доводили дело до конца, а затем переходили к следующему пункту списка. Мы редко вели параллельные проекты.

В нашем процессе нет ничего хитроумного, но он узконаправленный и измеримый. Когда ты самостоятельно формулируешь стратегию компании и только один человек работает над продуктом, синхронизация не представляет проблемы. Мы с братом ставили ключевую цель – запустить приложение для iPad к такой-то дате – и каждый день обсуждали, чего достигли. Небольшие организации не нуждаются в сложных процессах. Хотя сейчас я жалею, что мы не использовали OKR с самого начала, даже до финансирования. Мы бы лучше подготовились к тому, чтобы принимать разумные решения, когда возникали соответствующие возможности.

Когда MyFitnessPal вышел на iPhone и Android, наш рост превзошел все ожидания. В один прекрасный день у нас оказалось 35 миллионов зарегистрированных пользователей. Мы слишком быстро расширялись, чтобы делать одно дело за один раз. Оказалось, что хаос начинается, когда у тебя два потрясающе талантливых человека в подчиненных. Каждому хочется поручить что-то грандиозное и значимое, и каждый, естественно, хочет продвинуть свой проект. Вскоре согласие между ними испаряется, и они начинают тянуть в разные стороны. Не успеешь оглянуться, как они уже работают над совершенно разным. Причем давить на них не имеет смысла. Если два гвоздя разошлись хотя бы на миллиметр, хороший молоток скосит их в разные стороны.

Основатели MyFitnessPal Майкл и Альберт Ли (2012)

Хотя мы с Альбертом знали, что нужно срочно структурировать процесс целеполагания, мы понятия не имели, с чего начинать. В 2013 году, вскоре после первой инвестиции Kleiner Perkins в нашу компанию, Джон Дорр провел для нас презентацию по OKR. Его аналогия с футбольной командой произвела на меня впечатление; я понял суть процесса. Мне понравилась простота основной цели и то, как она внедряется во всей организации. И я подумал: «Вот как мы добьемся слаженности в компании».

Межкомандная интеграция

Внедрять OKR оказалось сложнее, чем мы ожидали. Мы не осознавали, сколько сил нужно на то, чтобы сформулировать правильные цели компании, а затем спустить их вниз и мотивировать работу персонала. Было нелегко найти баланс между общим, стратегическим мышлением и более детализованным, директивным общением. Когда мы получили финансирование серии «А» и расширили команду лидеров, наши возможности выросли. Чтобы добиться подотчетности, мы сформулировали по одной профильной цели для каждого лидера. Мы создали OKR компании для людей, а не наоборот. Некоторые OKR были слишком узкими, другие – абстрактными. Если HR-менеджер не мог связать свою работу с основными целями по продукту и доходу, мы добавляли что-то специально для этого человека. Вскоре у нас сформировалось настоящее изобилие OKR, но что было действительно важно для MyFitnessPal? Мы не разглядели леса за деревьями.

В 2013 году, когда наш персонал вырос с десяти до тридцати человек, я предположил, что мы станем на 200 % эффективнее: недооценил, насколько сильно расширение тормозит развитие. Новые инженеры нуждаются в обучении, прежде чем стать такими же продуктивными, как старожилы. А когда несколько инженеров стали работать над одним проектом, нам пришлось разработать новые процессы, чтобы их цели не пересекались. В переходный период продуктивность понесла потери.

Если задуматься, слаженность – это когда помогаешь людям понять, чего ты от них ждешь. Большинство сотрудников мотивированы на то, чтобы внести свой вклад в важнейшие цели компании, если, конечно, они знают, что это за цели. По мере того как команда росла и становилась многоуровневой, мы столкнулись с новыми трудностями. Продакт-менеджер работал над премиум-версией приложений. Другой сотрудник разрабатывал API-платформу, чтобы третьи стороны (например, Fitbit) могли подключиться к MyFitnessPal и писать данные или приложения поверх нашего. Третий занимался авторизацией/входом в систему. У каждого были свои OKR и свои стремления – пока неплохо.

Проблемы возникли с общей командой инженеров, которая оказалась между молотом и наковальней. Инженеры не были связаны с продакт-менеджерами, у них собственные OKR по инфраструктуре. Мы решили, что они справятся со всем, и крупно ошиблись. Они окончательно запутались и не знали, с чем работать, потому что их цели менялись без предупреждения (иногда все зависело от того, кто из продакт-менеджеров громче кричал). Инженеры переключались с одного проекта на другой, и их эффективность упала чуть ли не до нуля. Их постоянно отвлекали от работы, а после таких вынужденных перерывов им приходилось спрашивать себя: «На чем я остановился?». Работа над премиум-версией была особенно срочной и важной для дохода компании, однако она продвигалась с грехом пополам.

Я был, мягко говоря, раздосадован. Мы наняли столько талантливых людей и тратили тонны денег, но никуда не двигались! Кризис разразился из-за приоритетных маркетинговых OKR по персонализированным имейлам с адресным контентом. Мы хотели привлечь определенное количество ежемесячных активных пользователей к нашему блогу. Одним из важных ключевых результатов было повышение количества переходов по ссылке в имейлах (кликабельность). Загвоздка заключалась в том, что никто из маркетинга не удосужился проинформировать инженеров, которые уже определили для себя квартальные приоритеты. Без поддержки инженеров OKR были обречены с самого начала. Более того, мы с Альбертом узнали об этом только на ежеквартальном анализе постфактум (проект все же сдали в следующем квартале).

Это послужило для нас тревожным сигналом: мы увидели потребность в большей синхронизации между командами. Наши OKR были прекрасно сформулированы, но реализация оставляла желать лучшего. Когда разные отделы рассчитывали на поддержку друг друга, нам не удавалось четко обозначить их взаимосвязи. Координация оказалась совершенно бессистемной, дедлайны регулярно не соблюдались. Мы не испытывали недостатка в задачах, но наши команды все больше отдалялись друг от друга.

В следующем году мы постарались решить проблему через периодические интеграционные встречи для управляющих. Каждый квартал главы отделов представляли свои задачи и определяли необходимость в совместной работе. Никто не покидал комнаты совещаний, пока не получал ответов на основные вопросы: «Мы учли потребности каждого отдела?», «Не перегружена ли команда?», «Если да, то как сделать ее цели более реалистичными?».

Синхронизация не означает избыточности. В MyFitnessPal у каждого OKR один «владелец», а остальные команды оказывают ему необходимую поддержку. На мой взгляд, совместная ответственность ослабляет подотчетность. Если не удастся выполнить OKR, мне бы не хотелось, чтобы два человека обвиняли друг друга. Даже когда две команды или больше работают над параллельными целями, их ключевые результаты должны различаться.

С каждым разом у нас получалось все лучше. Наши цели становились все более конкретными, ключевые результаты – более измеримыми, а процент удачной реализации увеличивался. Нам понадобилось два или три квартала, чтобы овладеть процессом, особенно по функциям продукта, связанным с общими целями. Нелегко прогнозировать реакцию рынка на концептуально новое предложение; нас ожидала либо оглушительная победа, либо позорное поражение. Поэтому мы изменили тактику. Стали привязывать ключевые результаты к дедлайнам, а не доходу и предполагаемым пользователям (например: «Запустить MFP-премиум к 01.05.2015»). После запуска премиум-функций и получения обратной связи мы сможем объективно оценить ее влияние и потенциал. И тогда следующий цикл OKR будет более реалистично связан с предполагаемыми результатами (или мы поставим еще более смелые цели).

Иногда мы наблюдали, как наша команда выбирает менее рискованные ключевые результаты, например отправка имейлов или push-уведомлений. Чем амбициознее цель, тем консервативнее люди выбирали свои ключевые результаты, – классическое подсознательное решение. Так что мы научились формулировать цели в соответствии с контекстом. При необходимости мы выбирали пошаговый рост. Но иногда мы говорили команде: «Не беспокойтесь о том, как это повлияет на ежемесячных активных пользователей. Просто придумайте лучшую функцию, какую можете. Мы хотим, чтобы вы настолько сильно ударили по мячу, чтобы он вылетел за пределы поля».

Непризнанные взаимозависимости: общий обзор

Присоединившись к Under Armour, нам пришлось адаптироваться к компании с совершенно другой моделью целеполагания. У меня появился босс, с которым нужно было согласовывать действия, а также новое подразделение FitnessConnectUA – Северная Америка. Нам поручили использовать новые цифровые технологии для повышения результатов в фитнесе и спорте. Более того, я координировал еще три приложения, каждое со своей культурой и стилем работы.

Если говорить о расширении, проблема синхронизации растет экспоненциально росту компании. Как показать команде из 400 человек, чего конкретно мы пытаемся достичь? Как добиться того, чтобы они синхронизировали свою работу с нашей и друг с другом и все гребли в одном направлении? Сначала мне это давалось с трудом; ума не приложу, как это получается у Amazon и Apple. Когда мы представили OKR в нашем отделе, многое изменилось.

Через несколько недель после слияния мой босс созвал лидерское собрание, где присутствовали двадцать человек, включая представителей Connected Fitness. Следуя ежегодной традиции Under Armour, главы отделов должны были объявить свои цели на год. В MyFitnessPal мы привыкли уделять довольно много времени грамотной формулировке, так что наша группа хорошо подготовилась.

Однако на собрании мы с Альбертом, к своему удивлению, обнаружили, что команда электронных продаж рассчитывает на нас в том, чтобы привлечь значительный трафик с наших приложений. Команда аналитиков предполагала, что мы обеспечим их массой данных. Команда по продажам рекламных площадей рассчитывала на нашу поддержку, чтобы получить конкретный доход с продажи новой рекламы. У всех трех отделов были определенные ожидания относительно нас, причем их совершенно не интересовали нужды других команд. К тому же никто не видел, как их цели сочетаются с нашими, не говоря уже об общей картине компании. Куда ни глянь, везде непризнанные взаимозависимости. В общем, проявилась наша старая проблема в MyFitnessPal, только в сто раз больше. Мы физически не могли выполнить все, что они хотели.